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發布日期:2022-10-13 23:01:36 瀏覽:
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前沿拓展:


民企的宿命是,這是你的選擇,你就要堅持,要在限定條件下做到價值最大化,不枉此生,如此而已。

演講 / 秦朔(微信公眾號:吳曉波頻道)

01.東莞是中國市場經濟的樣板

非常高興來到東莞這片市場經濟的熱土,討論風往哪里吹的問題。

東莞的虎門是整個近代中國歷史屈辱的開端。

1978年,一家叫太平手袋廠的“三來一補”企業誕生了。當時一名香港人到東莞,來之前已經找了很多地方,但都沒法落地,只有東莞本地人說:虎門有一個廠,這個小廠做不了什么事,你愿意把美國的縫紉機帶來放到這里,我出工人幫你加工,給我們點加工費。

當時是1978年,剛好中央有個“三來一補”政策,允許地方試點“來料加工”“來件裝配”“來樣加工”和“補償貿易”。

起初招來的人不懂怎么做,于是從香港找了幾名工人指導他們如何用縫紉機制作手袋。同時改了機制,實行計件工資制。剛開始的一兩個月,就有人月入180元,要知道這可是在1978年。工人為趕進度,幾天幾夜睡地板,整天加工,完成了一個國際大單后,有人得了2000元的獎金。

這件事在附近傳開了,有人說能否讓更多香港人到虎門,接著本地工人不夠了,得從外地找工人,于是有人到湖南找了一些工人。這就是整個中國市場經濟在最初起源的若干個點上,某一個點發生的變化。

原來東莞主要生產玩具、服裝等,到今天為止,全世界3個玩具中就有1個是東莞生產的,5件羊毛衫中就有1件是東莞生產的,但光有這些不行。

怎么辦?東莞開始轉型,上世紀90年代中后期,段永平先生從中山到了一河之隔的長安鎮,在那做了步步高,之后又散出了OPPO、VIVO。更重要的是,2017年前后,華為遷到了松山湖附近的基地。到今天,全世界5部智能手機中就有1部是東莞生產的。

東莞面積很小,僅2400多平方公里,蘇州的四分之一,成都的六分之一,杭州的七分之一,但有一件事它做到了全中國第一,即市場主體的密度是全中國第一,7個東莞常住人口就有1個做老板的。

東莞就是一個樣板,GDP過萬億,人口過千萬,在中國一共有15個城市,東莞就是其一,很了不起。東莞從原生態市場經濟的萌生到今天不斷升級創新中,可以看到中國的希望在哪里。

中國的希望可以說是在開放,在市場機制,在無數市場主體,包括今天現場在座的所有人每天的努力之中。只要你們不抱怨、不倒下,中國經濟就不會倒下。

最近,我在秦朔朋友圈寫了5篇與拒絕有關的文章,《拒絕陷阱》《拒絕衰退》《拒絕無力》《拒絕停滯》《拒絕封閉》,很多人留言說“這是避重就輕,說著說著自己就信了”。我自己相信了有什么不好?我沒有撒過謊,所寫的每個案例都是我親自調研的。

上周我在合肥和蕪湖調研,有一個做葵花籽的公司,去年營收60億,利潤超9億,起初也就是一個小小的民企。這位企業家說:“做民營企業難不難?當然難,可這是你自己的選擇。”

放棄公職下海創業的他,形容做民企就如考985,意味著1000人考,985人都考不進,所以做企業時如果想著“我一定能做成”,天下哪有這樣的好事呢?

包括我自己也經營著一家很小的民企,我認為我們的宿命是:這是你的選擇,你就要堅持,就要在各種各樣的限定條件下做到價值最大化,不枉此生,如此而已。

02.中國經濟的韌性依然在

國家“十四五”規劃綱要中有一句話:樹立底線思維,準確識變、科學應變、主動求變,善于在危機中育先機、于變局中開新局。

我覺得這句話講得特別好。我們的底線在哪里?任老爺子說:底線是活下去。我認為關鍵是:識變、應變、求變。

從全球看,國際社會面臨著發展赤字、信任赤字、和平赤字、治理赤字四大挑戰,且日益嚴峻。全球都在出現各種挑戰,而且處在一個短期似乎走不出的困難中。

中國加入WTO時,經濟總量為美國的1/7,當時美國非常歡迎我們加入以美國為主導的全球經濟秩序。2008年,中國GDP達到美國的1/3,2016美國大選年到了它的60%。

接著特朗普打壓了四年,這一數據從60%漲到73.5%。這兩年由于人民幣貶值,美國經濟復蘇,中國增速下滑,追得沒那么快。但畢竟20年從1/7到3/4,就是歷史的證明。

于是,美國千方百計地抑制,于是我們看到貿易戰、芯片法案,以及疫情中更多的疏遠。

我們也看到全球化的回潮,過去全球供應鏈講究高效,哪里的供應鏈性價比最高,交貨最及時,質量最穩定,就給誰做。現在變了,很多國家強調所謂的友岸供應鏈,從價值鏈貿易變成了價值觀貿易,當然供應鏈轉移不會那么快,因為中國供應鏈太強大了,但這個趨向已經出現。

第二個是近岸供應鏈,供應鏈不要離我們那么遠,萬一出問題供給就跟不上。

原來我們覺得越南、印度、墨西哥、馬來西亞、泰國等國的供應鏈沒法跟中國供應鏈競爭。多年來我調研制造業,問過很多企業“為什么它們替代不了中國”,回答是“它們的工人沒有中國人勤勞,不如我們能準時交貨,質量不穩定等”。

但現在情況在發生變化,給了他們足夠的時間,供應鏈上諸多企業慢慢聚集后,有些地方的供應鏈也慢慢完整了,所以蘋果也可以到越南、印度生產了。

為什么可以到越南生產?越南原來就有三星、英特爾,現在許多中國企業如立訊精密、歌爾股份,都去了越南,慢慢形成了基本配套。

我也曾問過寧波的企業申洲國際,他們最早去越南和柬埔寨,是因為這些國家有成本優勢,出口至美國、日本等國的關稅比從中國出口便宜,而且當地需要創匯,創匯的退稅也特別多。

當時認為在這些國家形成整個產業鏈沒那么快,事實并非如此,越南人、柬埔寨人也很勤勞,慢慢有可能形成不再依賴中國供應鏈的供應鏈了,這對我們而言壓力是增加的。

對中國來講,外部環境有很大壓力,內部傳統紅利也消散了。傳統紅利主要指人口紅利,2010—2020年,中國勞動年齡人口占整個人口的比重下降,接著出現勞動年齡人口總數的下降,今年可能出現人口總數的下降。

前兩周我去飛鶴調研,他們遇到的挑戰是,五六年前,中國每年新出生的嬰兒有1500、1600萬,去年這一數據為1062萬,今年可能更少,傳統紅利變了。

為什么出現過剩?過剩是因為有效需求不夠。有些有效需求不夠,可以通過調結構來改變,但有些有效需求不夠可能是永久性的,慢慢就變成存量市場了。所以我國的GDP增速也在逐級下降。

由于整個經濟的壓力,就業壓力也變大了,雖然很多人是靈活就業狀態,其實也有間歇性的歇業狀態,工作崗位減少,很多人的支出肯定也會減少,儲蓄就會增長,上半年中國的儲蓄增加了10萬億。

為什么說中國經濟韌性還在呢?

我們現在人均GDP只有美國的1/5,不可能停留在這樣一個歷史階段就結束了。我們有1.52億市場主體還在拼搏,就如在座的你們從全國各地趕來,在不確定的疫情下跑到這個年中產業經濟論壇來吸取正能量往前沖,怎么可能到這里就結束了呢?

從我最近調研的七八個省市、自治區來看,大家還在非常努力地干和搏,還在勇敢擔當,所以不可能到這樣一個水平就結束了。

雖然今天中國總人口不再增長,但80年之后出生的人口占總人口的55%以上,預示著未來的消費將趨于多元化、個性化,將呈現出跟之前代際不一樣的方向。

另外,到今天為止,幾乎所有行業里,中國公司的競爭力是強了還是弱了?可以說,絕大部分行業中只要中國企業進入了,只要民企在其中發展,相比國際上的品牌,競爭力都是越來越強。

今年我去亞馬遜全球開店大會做演講,數據顯示,在亞馬遜向中國賣家開放的22個站點上,幾乎所有站點中絕大部分的品類,中國公司都名列前茅。

而且,今天有相當一部分中國公司已不再走性價比路線,而是走品牌路線、設計路線、技術路線。有些產品的售價相比世界頂級品牌低一些,但它們已經超越了絕大部分的競爭對手。

靠自己不會倒,只要競爭力一直在增強,我們有什么好怕的呢?當然,我們的競爭太激烈了,太內卷了,大家都非常辛苦,也正如一位投資家所說:如果在中國你不會“卷輸”,在全世界你會“卷贏”。

這也是為什么中國一定要開放,為什么不能和世界割斷,因為中國的能力必須要有世界的大舞臺,中國的資源也需要從海外進口。

中國80%的石油靠進口,50%的天然氣靠進口,80%的大豆靠進口,為什么要進口?因為中國人均淡水資源太少了,進口大豆意味著進口國外的淡水和耕地。

同時,中國GDP占全球的17%,中國的制造產能占全球的30%以上,這么多產能如果不出口,內部消化得了嗎?消化不了也意味著許多崗位都沒有了。

因此,我們經濟的韌性依然存在,但我們必須要有正確的價值觀、市場觀和國際觀。

03.我在調研中看到的三種中國企業場景

下面,我簡單講一下,我在調研中看到的今天中國企業的三種場景。

?? 第一種場景:力拔山兮氣蓋世,時不利兮騅不逝。

這句話是西楚霸王項羽兵敗垓下時講的,意思是“我當年那么厲害,現在怎么不行了”。

比如房地產,特別是民營房地產,已經沒幾家讓人有安全感了。應反思的是:為什么要把企業做那么大,拼命加杠桿,難道是為了將來倒下時占地面積比別人大一些嗎?很多企業走到今天,自己還沒有破產,但已經把上下游搞了N多破產,難道這就是你要追求的嗎?

有些行業確實遇到了多重擠壓性、收縮性政策的影響,但企業也要反思——你是否代表了一種落后的過剩,本來就不應該發展那么大,出了問題還拖累產業。

我們簡單看下,哪些上市公司所在行業在收縮?《財經》旗下的“財經十一人”做過研究,根據2021年前三季度和2020年前三季度對比,把行業中所有上市公司找出來,收入占50%權重,利潤占50%權重,如此來看增減。

裝修與園林跟房地產有關,餐飲、酒店、商超、旅游、航空跟疫情有關,教育、房地產、影視跟收縮性政策有關,火電跟過去煤電、火電價格機制有些僵化有關。

大致看,現在難的是受疫情影響的服務業,以及受政策調整影響的服務業,房地產也屬于服務業。所以現在做服務業的人很辛苦,壓力很大。

另外,我們可以看到,越來越多行業進入存量時代。

比如葡萄酒行業的張裕是一家優秀的公司,在2006—2007年是中國資本市場的大牛股,但酒行業的總量在收縮,從張裕的收入規模看,從2000年的8.74億到2011年的60.28億,處于增長趨勢,此后便開始下降。

當一家公司的收入開始走下降通道,利潤肯定會縮減。張裕還挺了不起,去年有幾億利潤。

也有許多政策方向導致的行業收縮(如圖),這些趨向使許多行業發生了翻天覆地的變化。

當前和今后更為強調的經濟大方向是,強化反壟斷、防止資本無序擴張、監管規范和促進發展兩手并重、自主可控,更強調金融緊緊圍繞服務實體經濟,在高質量發展中推動共同富裕等。

這些政策在過去若干年里形成的方向,對所有企業尤其是民營企業的未來發展有深刻、深遠的影響。

?? 第二個場景:無邊落木蕭蕭下,不盡長江滾滾來。

這句話說的是K型經濟趨勢,有的往上走,有的往下走,以及中間的部分也在分化。

什么行業在往上走呢?按照去年“財經十一人”的分析,鋼鐵、化學原料、生物制藥、被動電子元件、有色金屬、光伏制造、醫療器械、鋰電池、集成電路與芯片、顯示器件,上游生產資料以及跟科創有關的制造業在往上走。

當然,今年有些變化,最近三個月,鋼鐵行業已經不怎么掙錢了,整個上半年鋼鐵產業規上企業大約是1000多億利潤,最近也很艱難。

拿今年舉例,我最近查了一些數據,做上游生產制造很賺錢,消費也能賺錢,比如農夫山泉上半年賺了40多億利潤,飛鶴去年的利潤達70億,做消費能做到龍頭,還是相當不錯。

寧德時代剛發中報,上半年營收1129.7億元,凈利潤81.7億元,相當于凈利潤率只有8個點。

誰的凈利潤高?在寧德時代上游,天齊鋰業、贛鋒鋰業還未發中報,我看了季報,它們的凈利潤率達50%—60%。

上游賺錢太厲害,導致包括寧德時代、新能源汽車在內的企業都在抱怨,上游價格拉起來,上游材料價格暴漲,擴張厲害。可是這些跟廣大民營企業關系不大,受小部分企業的控制。

有些行業在擴張,有些行業在收縮。但我認為,并不是存量時代沒有機會了。我做了過去十年新龍頭、新銳公司的梳理,發現每年都有一些非常優秀的公司出現。

2010年:小米、美團、寧德時代、百濟神州;

2011年:安克創新、微泰醫療、途虎養車、聯影醫療;

2012年:、滴滴、喜茶、九號機器人;

2013年:小紅書、名創優品,昀冢科技;

2014年:商湯科技、米哈游、潤邁德醫療、蔚來、石頭科技;

2015年:拼多多、地平線、影石創新、加思科、基石藥業、妙可藍多;

2016年:抖音、元氣森林、中科藍訊、認養一頭牛;

2017年:瑞幸咖啡、文遠知行;

2018年:西湖大學、鐘薛高;

2019年:高合汽車。

一直有機會,但也有調整,比如現在互聯網公司的日子就很難。

又比如中科藍訊2016年才成立,今年7月在科創板上市,上市很快,但最近芯片、半導體比較麻煩。再加上2019年行業太熱了,如今泡沫化衰退,這類公司在一級市場的估值急劇下降。

問題很多,但我覺得不要緊,會有結構性調整,但會生生不息。總有一些優秀的公司跑出來,跑出來所代表的產業方向跟以前就不一樣了。

所以,中國企業不是沒有機會。很多人說代工就是在“微笑曲線”的底部,我調研過一個企業——申洲國際,公司凈利潤率20%,這家企業是給耐克代工,耐克的凈利潤率10%,但它的凈利潤率比耐克高1倍。

再去看看蘋果產業鏈上的公司,如立訊精密、歌爾股份在過去十年間都是10倍速的增長,我指的是收入、利潤、市值。

今天的制造已經不是傳統的簡單代工,制造里有大量自動化、精益化、智能化,以及大量專利。

比如寧波的舜宇光學在光學成像方面有大量專利,立訊精密、歌爾股份也是如此。這些專利是企業與科研院所做了很長時間研發,以及許多工藝上突破和創新了的。

所以,并非代工就一定處于“微笑曲線”的底部,有時反而是做品牌的面臨挑戰。

我與新消費品牌有一些交流,他們說當下最大的問題在于流量思維,原來覺得只要把流量激發起來,在天貓上有多少賣多少。如今流量見頂,平臺多元化,再加上大促很多,為促銷準備大量存貨,原來都可以賣掉,現在都成了庫存。即便一個大促的銷量還不錯,但實際上收益很糟糕。

所以,這些品牌要補課,補智能供應鏈的課,補真正對消費者的把握的課,必須做全鏈條的數字化等。

市場已經存量化了,還有沒有希望?有希望。青島啤酒的例子很典型。

若干年前,青島啤酒只有幾億利潤,當時它的策略是擴大市占率,拼命在各地發展經銷商,給經銷商很大的特許權,允許經銷商除了賣青島啤酒、嶗山啤酒,還可以開發一兩款在本地的啤酒,去跟同行搶市場。

當整個市場規模存量化以后,還有什么出路?出路是把每一噸啤酒的價格提高。后來,青島啤酒改革,砍掉地方經銷商中低端的品牌,只允許賣綠瓶青啤以及嶗山啤酒。

他們大量精力放在開發中高端多元化產品,做了十幾個品牌。我去調研時喝過最貴的一款價格199元/瓶,當然不僅是講故事,而是有許多創新。

還有個性化服務,過去訂購啤酒,3000箱才能下線,現在15箱、30箱就可以下線。過去45天才可以提貨,如今只需7天。

這種情況下,它把每噸啤酒從一千元做到三四千元,利潤也從原來的幾個億到了去年的30億。

所以,當行業的領先者有價值創新的思路,把行業價值往上提,滿足人的潛在需求,而非把行業價格打到底,行業面貌將完全不同。

再看一下安踏,安踏最近剛發中報,超市場預期。今年疫情下,收入還增長了13.8%,靠的是繼續在一二線的主力渠道,靠的是數字化、以門店為核心、私域的精準經營、會員的價值,以及整個智能升級。

安踏最早是做批發,后來做渠道精細化管理,現在以DTC為主導,線上+線下的DTC占整個產品的比重已超70%。

換句話說,它對整個商品的全鏈條流動更清楚,過去數據沉淀在渠道和終端,如今安踏掌握了數據,可以更有針對性地響應,效率也因此提升。

我認為,整個K型分化背后的大邏輯是,從過去的“代工+地產+基建+間接融資”的資產擴展表擴張邏輯,轉向“科創+內需+直接融資”的生產性價值創新邏輯。

資產擴展表擴張邏輯的本質是比膽大、比敢借錢,甚至很貴的錢也敢借,負債率高,但因為資產價值暴漲,所以收獲可能更大。

現在不行了,不是資產沒有價值,而是資產沒有流動性,不可能在短時間內出清,當資產凍結在那里,負債是剛性的,負債得還,不然就爆雷、爆倉了,接著金融機構就來追了,就只能走向破產重整,沒有第二條道路。

反而一些做科創,做內需,做直接融資的,負債率沒那么高。好些公司幾乎不借銀行的錢,靠的是高生產性價值,高資金流轉,這是一個大的邏輯變化。

第二個大邏輯變化,過去很多行業在擴張期,一進去就能賺到錢。如今存量化后結構調整,市場向龍頭冠軍和創新者集聚。創新力量會沖擊龍頭冠軍,但你得有比龍頭冠軍更強的差異化能力才可能去沖擊。

如果相對能力沒那么強,效率沒那么高,價值感沒那么大,慢慢地就會非常艱難。

?? 場景三:不畏浮云遮望眼,只緣身在最高層。

現在我們周邊迷霧很多,最近我跟一些企業家交流時說:“你們現在抱怨,這個限制,那個不如意,不如當年,你們有沒有想一個問題,過去不限制,什么都可以做,到底是不是一個最好的環境?”

現在限制是多了,導致你沒有辦法再去做更多的事,那么就專心致志把自己的事做好,是不是也有可能造就一個更好的你?

我們畢竟只是一個人,只是一家企業,你說我們有多少精力、能力可以做這么多事?換句話說,在一個限制的窄路、窄門里,是不是你窮其一生都做不完?我覺得這種可能性是存在的。這樣想一想,你的心態是不是就會有一些調整?

存量時代的創新機會在哪里?

第一是產品差異化。

比如飛鶴一直講新鮮,核心就是價值往上做,元氣森林的0糖0脂0卡,它愿意用一種添加劑,是原來添加劑10—20倍的價格,確確實實創造了差異化。

再比如卡薩帝,八十年代的中國有三四百家做冰箱的企業,海爾為什么能殺出來?因為大家都在做冰箱,海爾在做海爾。

1988年,上菱、海爾都拿了國家優質產品金獎,為什么后來上菱冰箱不行了。因為上菱是做冰箱的,只盯著冰箱本身,海爾想到的是做品牌,做消費者認知、消費者教育、消費者忠誠度。

當海爾把海爾冰箱做成全國金獎后,一直做也不錯,但出現了一個問題,就是在上海賣得不夠理想。

當時,張瑞敏和周云杰(今天的海爾集團董事局主席、首席執行官)就討論,究竟是質量不行,還是質量很好銷售能力不行。

后來,周云杰去上海調研,訪問后發現顧客不買的原因是:1. 我要買洋品牌;2. 我不想用跟別人一樣的品牌,周圍都是買海爾的,我不想要海爾。

調研回來后,他們決定做一個不叫海爾,定價比海爾高兩三倍的品牌,于是就有了卡薩蒂。張瑞敏給卡薩帝的定位是,我允許你幾年不掙錢,不要銷量指標,但不允許你把調性做低。

卡薩蒂剛推出時,沒有任何海爾的元素。如今做起來了,今天在上海和浙江賣得最多的海爾系冰箱不是海爾冰箱,是卡薩蒂冰箱,而且卡薩蒂已經從冰箱做了全系列產品。

如今美的做COLMO也是這個路線,成績非常明顯。最近我去調研,美的冰箱銷量同比去年沒有增長,但利潤增長了80%。

再比如,寧波制造業單項冠軍博威合金,通過數字化,把過去30年積累的80萬條數據都放到數字化平臺中,用過去建立的模型先測試大概的可能性,減少了過去開發時間過長帶來的浪費。

我一個復旦的同學,創業失敗兩次,第三次成了。他做了一個專業級打印機,售價在2.5萬—10萬,產品差異化,就聚焦在一個相對窄的品類里,定位是很多企業做研發時先打印出產品,就做企業級應用。

存量時代創新機會的第二點,在于市場差異化。

我不做中國市場,我一開始就做美國市場,在美國、日本市場做起來后,跟世界級的企業合作,帶動產品不斷改進,最后再進入中國市場,如果一開始進入中國市場,就會是價格戰、被模仿等。

我們要去關心一個重要的問題,是國家希望企業做什么。在“十四五”規劃綱要里,國家希望加快推進制造強國、質量強國建設,促進先進制造業和現代服務業深度融合。

國家讓企業往哪里去,就會往哪里支持,會幫著解決卡脖子的問題,幫著走“專精特新”的道路。

很多人說“我得不到支持,都是限制”,不對的,有限制,我們也要反映,我寫過很多這樣的文章,但有些企業國家給的支持是超出他們想象的。

我前段時間去上海,發現一個做生物創新藥的企業,過去三年,政府支持了7600萬元,也不占任何股份,這個企業就覺得現在是黃金時代。

“專精特新”在整個上市公司中占比還比較少,截至去年底,有4700多家上市公司,按照國家認定,“專精特新”只有389家。從增長率來看,去年全部A股利潤增長18.73%,而“專精特新”增長了30.22%。

來自Wind的數據,從A股上市公司歸母凈利潤行業分布看產業變遷,在過去的十年,以2011年、2016年、2021年為例,我們來看看,錢都被誰賺走了。

截至去年底,有123家金融機構,金融行業占整個上市公司利潤的46%,接近半壁江山,但它從2016年的57%下降了11%。房地產也是下降的,當然,房地產代表性不強,大量房企在香港上市,但說明了一種趨勢。

什么行業在增長?材料行業在增長,10年時間從不到6%增長到12.44%;信息技術在增長,從十年前1.83%增長到現在的近6%。

消費基本處于平穩,無論是日常消費還是可選消費。

數據反映的趨勢是,房地產、金融慢慢要向下,跟技術、信息化、數字化、大健康、材料等相關是往上走,消費是平穩發展。

K時代,出路是逼出來的,創出來的。未來的中國會有很多紅利,企業要有長期主義、專業主義,要堅持創新。

我們也要有利益相關方的責任意識,現在ESG報告特別多,國資委專門成立了社會責任局,到明年底,所有央企都要有ESG報告了。

中國的產業創新,需要政府、企業、市場、社會的共同參與,也包括媒體,并在政府和市場之間保持好動態平衡。

過去我們做民營企業,認為這是原生態的市場經濟,跟政府離得相對比較遠。但現在客觀事實是政府掌控的資源越來越多,政府對產業政策的影響力越來越大,政府相關聯的投資資金規模也越來越大,不管是投資平臺還是產業基金、風險投資等。

包括我最近去合肥調研,合肥已經成立了種子基金,今年準備拿5億投資科技項目,面對大量民營企業、科技創新人才,符合條件就給你投200萬。

這說明我們要注意政府會在哪些方面給予支持,不都是限制,很多方面是支持的,它是有政策、有路徑的。

我們也要調整原生態思維,思考能不能在與政府的建設性互動中找到一些有利于我們發展的業務方向。事實上現在很多“專精特新”企業拿到的政府各種各樣的支持,也是相當多的。

最后,分享一句八十年代我大學時在書中看到的話:“一個時代的人們,不是擔起屬于他們時代的變革的重負,便是在它的壓力之下死于荒野。”

希望大家都站住,而且活得很好。

04.現場提問環節

吳曉波:我向秦朔提一個問題,秦朔是1990年到廣州,對華南很熟,后面又到華東去。你最近做了很多城市調研,寧波、南通、合肥、蕪湖、鄭州,華東地區這些萬億級的城市和華南城市相比,現在發展的模型有什么不同嗎?

秦朔:我覺得越是華南,也包括華東如寧波,原生態市場經濟的氣質、氣氛越濃厚,企業家、民營企業是領航員,政府是服務員,基本上是無為而治,無事不擾,你需要幫助時,我幫助你。

華東地區一些城市特別是蘇州,又如中西部的安徽,這些地方我感覺政府在某種意義上成了領航員,企業是運動員。當然,領航員不等于政府什么都做,這個過程中有大量產業政策,大量政府資金引導。

這種不一樣,到底怎么看?政府把財政投進去,萬一不行了,萬一過剩了,對發揚企業家精神會不會構成抑制?我覺得這個問題需要再給一點時間探討。未來中國會非常市場化,以企業家為領航員,跟相對在若干產業中靠政府大項目,大產業牽引的政府領航。

現場觀眾:我的問題是,您研究一家企業未來的發展,最看重的是哪個標準?

秦朔:我個人覺得最重要的企業價值是客戶決定的,客戶為什么選擇你?為什么覺得你有價值?

在我看來有三件事情:第一是,成本競爭力,不一定低成本就做不好產品,特別是在智能制造、數字化制造以后,全鏈條的精益程度最大化以后,成本可能降低,或者成本在整個定價中的比例可能降低。

第二是,帶給消費者價值感,也叫消費者剩余,就是產品的質量、穩定性、可靠性。

第三是,如何建立消費者體驗的一種品牌價值,在這方面我們的軟實力相對較差。

吳曉波:我問最后一個問題,有兩個企業你很熟,萬科和華為,萬科在2018年秋季大會上喊“活下去”,今天萬科是一片爛泥的地產行業中最安全的房企之一。如今,任老師也說“活下去”,很可能五年后華為比很多企業活得都好,這種企業家的危機意識和公司內在價值觀、戰略設計之間有多大關系?

秦朔:這是一種確確實實的危機感,同時內心深處又對自己有強烈信心的體現。任老爺子對華為的競爭力,對公司的客戶服務能力是有充分信心的。

但即便這么優秀的企業,擴張太快、太多元化后,壓力也很大。

因為外部受阻,手機業務受阻,華為在過去一兩年拼命做2B端的業務。2B端業務最大的問題是要和阿里、騰訊很多企業搶生意,要跟很多行業性解決方案搶生意,而且現在政府錢不多,政府可以給你生意,你可以有收入,但你沒有現金流。

類似這樣的雖然表面看有利潤、有收入,但沒有現金流,是拖不起的,該砍還要砍,還是要能創造現金流,保住有真實利潤的部分,否則越大到最后越麻煩。

拓展知識:

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