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前沿拓展：

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六、加快全球化步伐，調整未來發展方向（1991-2007）

21 世紀前后，由于房地產泡沫的破裂，日本經濟發展放緩，日本汽車市場發展相對蕭 條。這一時期，豐田放眼全球，在各個海外市場推行全面的本地化，海外業績大幅提升。 為了給全球化的推進提供堅實的基礎，豐田在企業內部進行了涵蓋產品、生產、銷售、 采購、人力資源等多領域的改革，利用技術創新提高經營效率。此外，豐田還根據 21 世紀的新趨勢調整發展方向，加大在環境保護、安全設計、信息技術等方面的投入，并 取得了多項進展。

6.1 日本市場相對蕭條，豐田努力保障業績

6.1.1 經濟泡沫破裂，日本汽車市場發生轉折

經濟泡沫破裂，日本汽車市場開始萎縮。1991 年，日本政府收緊房地產信貸的舉措引 起連鎖反應，泡沫經濟迅速崩潰，日本經濟陷入長期停滯。許多曾經參與投機的企業一 時間債臺高筑，不得不采取裁員等措施，日本就業形勢嚴峻。居民消費能力的下降導致 汽車市場的整體需求明顯下滑，1990-1993 年，日本的汽車總銷量減少了 100 萬輛以上，這對所有汽車制造商來說均是一個沉重打擊。盡管日本市場在 1995-1996 年恢復 增長，但由于 1997 年 4 月政府將消費稅從 3%提高至 5%，整體消費迅速降溫，汽車銷 量再次下滑。

除了規模的收縮，日本汽車市場的偏好也隨之發生變化。泡沫經濟時期，豪華車和大型 車的人氣到達頂峰，轎車占據了乘用車市場的 70%。自 1991 年開始，休閑車、旅行車 和小型面包車等非轎車車型的銷量迅速擴張，一度引發熱潮。此外，性價比較高的緊湊 型車和迷你車的需求也有所增加。

在這樣的環境背景和市場偏好下，豐田一方面大力開發新品類新車型吸引市場，另一方 面在新的戰略思想的指導下，不斷加強生產和銷售系統，努力維持本國經營業績。

6.1.2 基于汽車市場新風向，全面更新產品陣容

豐田推出運動型車和小型面包車，擴充其休閑車產品陣容。泡沫破滅之后，以小型貨車 Hiace 和面包車 Estima 為代表的豐田休閑車成為帶動豐田銷售的主力軍。然而，隨著 休閑車市場的重要性不斷提高，豐田的這一車型陣容顯得缺乏多樣性，不足以獲得市場 的青睞。于是，1991-2006 年豐田推出了一系列面包車、運動型通用車輛等擴充其產品 線。1994 年，豐田推出了第一代 RAV4，創造了一種新的車輛類別，不僅可以越野駕 駛, 也適合在城里進行時尚巡航。Harrier 是 1997 年推出的一款 SUV，它既擁有中型 乘用車的基本性能，又具備動力充足、機艙寬敞和操作安靜等特點，開辟了一個新的類 型。1996 年，豐田發布 Ipsum 小型面包車并取得了不俗的銷量。2000 年，經過完全 重新設計的 Estima 被推出，其全新的運動級版本 Aeras 受到了消費者的廣泛歡迎。 2001 年，豐田推出行業第一輛混合動力小型面包車，與本田汽車的 Odyssey 一起，在 日本小型面包車市場形成了“雙巨頭時代”。在最高級別的小型面包車市場, 豐田于 2002 年推出了 Alphard，與日產汽車的 Elgrand 共同占據這一細分市場。

豐田加強緊湊型汽車產品陣容，推出廣受好評的商用車。面對緊湊型汽車日益增長的需 求，1999 年豐田在日本推出了新的掀背式汽車 Vitz。這款車的設計目標其一是與日本 國內外同類車輛相比，在環境、安全、駕駛性能以及騎行舒適性方面具備優勢；其二是 實現性價比的最大化。Vitz 推出的第一個月銷量就超過了 2 萬輛，成為了新銷售渠道的 核心車型。進入 21 世紀，緊湊型掀背式汽車市場開始擴張和多元化，豐田進一步加強 其產品陣容，先后推出了更為豪華的 IST 和輪廓高大價格適中的 Porte。此外，豐田還 于2000年對其銷量最大的車型Corolla進行了全面的重新設計并發布了第九代車型 “新 世紀價值 Corolla”。在商用車市場，豐田于 2002 年推出了緊湊型 Probox 和中型 Succeed。這些車型憑借其堪比乘用車的舒適性、高度的安全性和卓越的環保性，受到 了企業客戶的廣泛好評。

盡管推出了一系列新產品，豐田 90 年代的銷量和市占率仍然發生了下滑。后泡沫經濟 時代，隨著日本汽車市場的整體萎縮，豐田的日本銷量和市場占有率都發生了比較明顯 的下滑。盡管公司在這一時期調整了產品體系，推出了多款順應時代需求的休閑車，但 由于激烈的競爭，豐田在該細分市場的增長幅度較小，不足以彌補轎車市場銷量的大幅 度下滑。21 世紀，經過持續的努力，豐田將其在日本汽車市場的份額維持在 30%左右。 然而，由于市場整體起色并不明顯，其實際銷量仍然只有 170 萬輛左右。可以看出，日 本汽車市場的萎縮不是暫時性的，豐田要想維持汽車制造商中的領先地位，不僅需要調 整整體思路、加強盈利能力、開發新的銷售途徑，更需要大力發展海外市場，使豐田不 至于局限在相對蕭條的日本市場中。

6.1.3 確立新時期的發展方向，推進公司制度改革

面對相對蕭條的日本汽車市場和加速全球化的海外市場，豐田確立了與時俱進的經營理 念，提出了對 21 世紀豐田的展望。1997 年，公司對《豐田基本理念》進行了部分修訂： 1）更加尊重各國的法律法規和文化習俗； 2）更加積極地承擔社會責任，促進經濟發展， 增加就業，加強環境保護與資源節約；3）更加致力于先進技術的開發，為消費者提供 優秀的產品和服務； 4）更加注重企業文化的培養，與合作伙伴實現互利共贏。另外， 豐田還在企業理念的基礎上制定了長期愿景。90 年代末，IT 技術迅速發展，汽車行業 不斷發生全球范圍內的重組，競爭越來越激烈?；谏虡I環境的變化，豐田于 1999 年 提出了“創新中的未來”2010 年全球愿景——建立一個以自主制造和技術創新為基礎 的更加繁榮的社會。

豐田推行“業務改革結構”，減少工作流程，提高了公司的運營效率。90 年代，為了應 對泡沫經濟崩潰帶來的國內經濟衰退和日元升值帶來的出口收入下降，加強跨部門合作、 提高業務處理效率越來越必要。1993 年豐田推行了“業務改革（BR）結構”，即在一 定的時間內，將有經驗的人員戰略性地安排至行政部門，更有效地利用現有人力資源處 理改革業務。這一結構至 1994 年已經擴展至除生產以外的所有部門。它能夠精簡支持 人員，動態地提高工作效率，在處理各個領域的業務上都十分有效。此外, 豐田還設定 了將現有的工作流程減少 30%的目標。減少工作流程后，約 20% 的人員被安排在 BR 職位上, 其余 80% 的人員自行完成精簡后的流程。由此產生的剩余資源既可用于新的 或重要的任務，又可用于減少工作時間，大大提高了公司的運營效率。

豐田推進“Pro21”人力資源改革，從晉升機制、薪酬機制及培訓機制等方面著手，建 立符合 21 世紀需要的人力資源系統。1996 年，公司推行了“Pro21”人力資源改革， 旨在發展能夠滿足 21 世紀需要的、自主的、有競爭力的人員和組織結構。公司首先采 用了“挑戰方案”，使職位晉升與實際業績而非工作年限掛鉤，極大地激發了員工的工 作積極性。其次，豐田修訂了薪酬制度，引入了根據年度評估結果動態改變員工薪酬的 系統，將薪酬的級別分類由曾經的“部長級、次長級、科長級”替換為更加中立的“高 級一級、高級二級、高級三級”。最后，作為“Pro21”改革的一部分，豐田于 1999 年 啟動了“專業人力資源開發方案”，為每個員工選擇一個核心領域開發專業技能，培養更多推動公司發展的專業人才。

6.1.4 重組銷售渠道，引入雷克薩斯品牌

對銷售和營銷集團進行重組，成立了五個渠道運營組。隨著日本汽車市場的重心從首次 購車轉變為替換需求，豐田的銷售重點逐漸從傳統的新車銷售轉變為分期付款、保險、 二手車及售后服務等業務。1997 年，日本銷售與營銷集團進行了一次重大重組。以前 按新車、二手車等類別劃分的各種銷售職能，按經銷商渠道進行合并，重組為渠道運營 組 1-5 號。然而，這種運營組內部存在兩個部門，不利于公司向綜合銷售風格轉變。例 如，制定銷售政策的 1 號銷售部門和管理豐田經銷商的渠道運營部門都在第 1 渠道運營 組中平行存在。因此，為了規范每個渠道的銷售政策，2000 年“日本銷售三年計劃” 啟動的同時，豐田取消了“雙部門”制度。

豐田推進“GNT”產品及銷售渠道改革，市場份額得到較大提升。2003 年，豐田宣布 實施“GNT”基本改革措施。它有三個主要目標：1）將雷克薩斯品牌引入日本市場， 為 21 世紀打造新的全球優質品牌；2）將 Netz 和 Vista 合并，為擁有新價值的客戶量 身定制新渠道 Netz；3）加強豐田經銷商和 corolla 經銷商的認證，重新評估他們的產 品陣容。為了將已經在美國確立穩固地位的雷克薩斯品牌引入日本，豐田于 2003 年成 立了雷克薩斯日本銷售和營銷部。在創建銷售網絡的過程中，豐田增加了兩個新經銷商， 同時給了所有現有經銷商參與的機會。日本雷克薩斯渠道于 2005 年開始運營，共有 143 家經銷商。此外，豐田品牌自 1980 年 Vista 渠道成立以來存在的五個渠道重組為了四 個渠道。新的 Netz 渠道主要針對年輕家庭和女性客戶，口號是 “21 世紀渠道”。2004 年重組完成后，由大約 1600 家經銷商組成的 Netz 銷售網絡重新開始推廣具有獨特造 型和功能的產品?！癎NT”政策的實施使得豐田的日本市場份額（迷你車除外）于 2006 年首次攀升至 45%以上。

為應對日本市場正在發生的結構性變化，豐田一方面加強新產品開發，提高品牌核心競 爭力；另一方面明確新時期的發展方向，果斷推進業務模式、銷售渠道及人力資源等方 面的改革。這成為豐田此后能夠保持較大市場份額的根本推動力。

6.2 全面推進本地化，北美業務不斷擴張

6.2.1 繼續擴大北美業務，銷量和市場份額不斷提升

豐田在北美市場加速擴張，銷量和市場份額不斷提升。20 世紀 90 年代，隨著整體經濟 的擴張，美國汽車市場穩步增長，總銷量在 2000 年超過 1700 萬輛。盡管 2001 年 IT 泡沫的破裂和油價的上漲導致經濟下滑，市場有所收縮，但截至 2007 年，汽車年銷量 一直穩定在 1600 萬輛左右。這一時期，豐田采取了積極的舉措，發布適合美國市場的 新車型、擴大本地生產、發展銷售網絡，使得銷量和市場份額都有了顯著增長。銷量從 1991 年的 123.6 萬輛擴張到 2007 年的 291.7 萬輛，同時市場占有率也從 8.2%上漲到 16%。2006 年，豐田的市場份額超過了克萊斯勒，2007 年又超過了福特，居于美國市 場第二位，僅次于通用。

隨著美國經濟的增長，加拿大經濟自 90 年代后半期以來也表現強勁。豐田在加拿大的 銷量持續增長，1997 年達到 10 萬輛，2002 年達到 15 萬輛。旨在實現 10%市場份額的“GT-10”（全球團隊強化-10）項目于 2002 年在豐田加拿大公司啟動，并于 2003 年達到目標。此后豐田繼續在加拿大穩步擴張，2006 年，豐田的年銷量為 19 萬輛，市 場份額達到 12%。

6.2.2 實施產品本地化策略，逐步調整品牌形象

直到 20 世紀 80 年代，豐田在北美的品牌形象一直集中于緊湊型和中型乘用車，如 Camry 和 Corolla，以及小型皮卡，如 Hilux。從 90 年代開始，公司一方面繼續更新其 原有轎車車型，使其更加本地化；另一方面陸續推出以 SUV 為主的一系列新車型，對 品牌形象進行調整。

更新其原有轎車車型，使其更加本地化。1996 年第六代凱美瑞 Camry Gracia 推出。 這是一款專為北美市場設計的轎車，之后經過改裝以適應日本市場。其車身尺寸為 4760mm*1785mm*1420mm，發動機馬力有 2496 cc 和 2163 cc 兩種選擇。這款車擁 有更高的安全性能，符合 GOA 碰撞測試標準，所有車型均配備 ABS、雙 SRS 安全氣 囊，所有五座車型均配備三點式安全帶，另有 SRS 側面安全氣囊作為可選項。像對 Camry 一樣，90 年代豐田在北美對其所有轎車車型都進行了本地化的更新換代，轎車 銷量進一步上升。

豐田分四步調整品牌形象，擴充其車型系列。

1989 年，豐田邁出了進軍豪華車市場的第一步，建立了 Lexus 品牌。憑借超越德國競 爭對手的性價比和高質量的客戶服務，雷克薩斯贏得了美國客戶的高度認可。2000 年， Lexus 品牌以 20.6 萬輛的銷量創下豪華車市場的最高紀錄，并在 2007 年將銷量進一步 擴大至 32.9 萬輛。

從 20 世紀 90 年代開始，SUV、小型貨車和皮卡開始受到美國消費者的歡迎，因此豐 田的第二步即全面進入這些新市場。1996 年，豐田發布了一款跨界 SUV——RAV4， 隨后又在 1997 年推出了 Sienna 微型面包車。此外，公司還進入了此前被美國三大汽 車巨頭壟斷的大型皮卡市場，推出了專為美國市場設計的 Tundra、Tacoma 和 T100 皮 卡。豐田的輕卡銷量在這一階段大幅度上漲，輕卡與乘用車銷量之比從1988年的 29.9% 提升至 2007 年的 42.6%，豐田在北美的形象已不再只是一個乘用車品牌。

進入 21 世紀，環境保護與資源節約逐漸成為時代的主題，豐田的第三步即發布 Prius 混合動力車，加強注重環保的品牌形象。此外，豐田還發布了其已有車型（如 Camry、 Lexus 品牌系列，甚至 SUV）的混合動力車版本。豐田混合動力車的年銷量從 2000 年 的 5500 輛迅速增長至 2007 年的 27.7 萬輛，占據該細分市場接近 40%的市場份額。

豐田轉變品牌形象的第四步是在 2003 年建立面向年輕用戶的 Scion 品牌。豐田將新世 紀的目標對準了“Y 世代”（1975-1989 年出生的人），這是一個此前相對缺乏滲透率的 群體。公司嘗試新的廣告和銷售渠道，進行互聯網推廣，建立了 Scion.com 網站。該品 牌的第一批車型 xA 和 xB 銷量穩定，2004 年推出的 tC 則專供美國市場。

總體而言，21 世紀前后，豐田一方面更新原有核心車型（如 Corolla、Camry 和 Hilux）， 提高其市場份額；另一方面通過擴大產品線來調整品牌形象，推出豪華車和年輕一代的 汽車、增加輕型卡車的供給、大力推進混合動力技術。本地化產品體系的建立幫助豐田 進一步打開了北美市場，在日本市場乏力的情況下，維持了其世界級制造商的地位。

6.2.3 擴大本地生產規模，進一步提高當地采購比例

豐田在北美擴建已有生產線并建設新工廠，擴大了本地化生產的規模。80 年代后半期 開始，通過合資公司 NUMMI、豐田汽車制造公司（TMMK）和豐田加拿大汽車公司 （TMMC），豐田在北美有序開展本地生產。從 1990 年開始，美國市場的汽車需求逐 步增長。為了增加供應，豐田擴建了 TMMK 并將其改造成專用的乘用車工廠，加強了 以 Camry 為主的乘用車生產。另外，豐田先后在印第安納州和得克薩斯州成立了 TMMI和 TMMTX 并建設了新工廠。兩座工廠均主要負責豐田的新重點車型皮卡、SUV 和面 包車的生產，年產量總共可達 35 萬輛。加拿大方面，TMMC 新建了北工廠，負責生產 新款 Corolla 并向美國供貨。2005 年, 豐田開始在安大略省建造新工廠以應對 SUV 市 場的增長，新工廠于 2008 年開始生產 RAV4。

豐田在北美建設新的發動機工廠，進一步提高當地采購比例。90 年代，日元的持續升 值和北美全區域自由貿易的實現為豐田開展發動機的當地生產提供了必要性和可能性。 1994 年，由于政府取消了部分生產部件的關稅，TMMC 在加拿大建造了一座發動機工 廠，并于 1995 年開始組裝 Corolla 發動機。1996 年，豐田在西弗吉尼亞成立了 TMMWV 并開始生產 ZZ 型發動機。此前，這款發動機一直由豐田在日本的下山工廠供應。1999 年 TMMWV 擴建后年產能增加到 50 萬臺，并開始為 Avalon 車型生產 MZ 發動機。 2001 年，TMMWV 開始生產變速器，這是豐田首次在日本以外地區生產自動變速器。 同年，豐田還在阿拉巴馬州成立了 TMMAL，負責卡車發動機的生產。2003 年，TMMAL 開始生產用于 Tundra 皮卡的 V8 發動機，這是豐田首次在日本境外生產這款發動機。 隨著發動機生產的穩步擴大，豐田進一步提高了當地采購比例，全面超過了北美自由貿 易協定 62.5%的標準。

6.2.4 推進管理和研發的本地化，貼近當地市場

隨著北美本地生產的擴大，豐田從 90 年代中期開始積極推進管理和研發的本地化。

1996 年，豐田在肯塔基州成立了北美豐田汽車制造公司（TMMNA），對在此之前由日 本總公司直接控制的所有制造業務部分進行本地化管理，包括生產準備、采購、制造和 分銷。同年，豐田汽車北美公司（TMA）成立，承擔了公共關系及市場調研職能。90 年代末，豐田任命當地人才擔任北美子公司的最高職位，開始了管理人員的本地化。 2001 年，之前在福特有過工作經歷的 Gary Convis，作為 NUMMI 創業團隊的一員，執 掌了 TMMK。2006 年，James Press 當選為 TMA 的首位美國負責人。

通過加強 Calty 設計研究公司和 TTC 的功能，豐田在開發方面推進了本地化。成果之 一是豐田于 1994 年推出的首款專為北美市場設計的車輛 Avalon。這是一款“生于美國 長于美國”的車，由 TTC 負責技術工程、Calty 負責設計。這兩個本地研發基地的貢獻 還包括 1996 年的新型 Camry、1998 年的第一代 Solara 和 1999 年的第二代 Avalon。 2006 年推出的第二代 Tundra 的口號是“美國制造的美國卡車”。該車型的開發始于 2004 年，是一個當地主導的大型項目，涉及工程、設計和制造單位之間的合作。Calty 在 TTC 的 Ann Arbor 里設立了 Calty 設計研究中心, 雙方密切合作，共同設計 Tundra 的外觀和 內飾。

6.3 加快全球化步伐，因地制宜開展海外業務

6.3.1 完善本地生產與銷售，歐洲業績迅速提升

進入 21 世紀，豐田在歐洲的銷量和市場份額迅速提升。20 世紀 90 年代，由于海灣戰 爭、前南斯拉夫戰爭和歐洲貨幣危機，歐洲經濟變得低迷，汽車市場迅速萎縮。1993 年歐洲新車銷量下降到 1460 萬輛，西歐核心市場下降到 1250 萬輛，為 20 年來的最低 水平。日本汽車在歐洲的銷售在 1999 年以前存在自愿出口的限制，90 年代中期又一度 受到日元升值影響，因此增長緩慢。盡管如此，豐田努力優化產品，完善本地生產和銷 售系統，于 1998 年超越日產成為歐洲市場最暢銷的日本汽車品牌。進入 21 世紀，由 于以俄羅斯市場為代表的東歐市場迅速崛起，歐洲市場整體銷量開始回升，在 2007 年 達到了 2240 萬輛。豐田銷量和市場份額持續增長，到 2007 年銷量已經接近 100 萬輛， 市場占有率達 5.7%。

豐田在歐洲多國成立制造公司，全面開展本地生產。20 世紀 90 年代前后，為了應對 80 年代末以來實施的自愿出口限制和日元的升值，豐田在美國經驗的基礎上，開始在 歐洲開展當地生產。1989 年，豐田開始與大眾汽車合作, 在西德生產 hilux。1992 年， 豐田在英國建造了歐洲的第一個生產基地 TMUK，90 年代末，該工廠產能擴張至 20 萬輛，發動機產量也增加到 20 萬臺。1998 年，在法國政府的邀請下，豐田成立了法國 豐田汽車制造公司（TMMF），主要負責 Yaris 的生產。它一方面靠近 Yaris 的主要市場 南歐，另一方面在采購方面有其優點。2000 年，豐田將其在土耳其的一家合資企業轉 化為豐田汽車制造土耳其公司 （TMMT）。該工廠擁有豐田海外生產基地中最好的制造 質量，作為歐洲市場的供應基地占據了關鍵地位。1998 年貨幣危機后，俄羅斯經濟實 現了穩健增長，豐田汽車的銷量提高，達到了與五個主要西歐國家相同的水平?？紤]到 俄羅斯政府可能提高整車的進口稅，降低零部件的關稅，豐田開始著手俄羅斯的當地生 產。2005 年，豐田汽車制造俄羅斯公司（TMMR） 成立，2007 年底開始在當地生產 凱美瑞，年產 5 萬輛。

豐田逐步完善銷售系統，建立起更為完整的管理架構。這一時期，豐田在歐洲市場的銷 售總部豐田汽車銷售歐洲公司 （TMME） 一直致力于加強銷售。90 年代，TMME 通 過參股或增加股權持有，將西歐國家的主要經銷商納入子公司，并在中歐和東歐建立了 一些經銷商。從 2001 年起，TMME 直接在各個國家開設了零部件倉庫和綜合零部件物 流基地，使經銷商擺脫了零部件運營，能專注于營銷活動。為了應對 2000 年開始汽車 市場從中歐向東歐和前蘇聯擴張的情況，TMME 于 2001 年和 2004 年先后在俄羅斯和 烏克蘭建立了經銷商。波蘭和捷克的經銷商成為了全資子公司。隨著整個歐洲生產基地 的增加，豐田汽車歐洲 NV/SA（TME）于 2002 年成立。它除了是 TMME 和 TMEM 的 控股公司，還被賦予了管理規劃、公共關系、法律事務和環境對策有關的職能。TMME 定位為一個銷售公司，TMEM 是一個研發和制造公司，TME 是一個管理公司，由此明 確了每個公司的作用和責任。

豐田將其為日本和美國市場開發的產品加以修改，引入歐洲市場。TMUK生產的Avensis （前身為 Carinae）在 2003 年重新設計時，被開發成了專門針對歐洲的模型。此外， 豐田對其日本車型 Vitz 進行了針對歐洲市場的優化，于 1999 年以 Yaris 之名發行。這 款小型汽車在技術、安全、操作和環保方面均具有充分的競爭力，可以與來自日本和歐 洲的競爭對手抗衡。此外，公司還在當地進行了積極的營銷，使 Yaris 的銷量大大超出 了預期。1999 年，Yaris 被評為“2000 年歐洲年度汽車” ，成為第一款在歐洲獲獎的豐 田汽車。相比之下, 當雷克薩斯于 1990 年進入歐洲市場時，由于高檔轎車市場銷量下 降、柴油動力無法適應市場等原因，銷售情況并不樂觀。作為應對，品牌于 2005-2007 年實施了“雷克薩斯挑戰計劃”，內容包括：加強銷售網絡、提高品牌認知度和提高客 戶滿意度。計劃實施后，雷克薩斯的品牌認知度從2004年的3% 躍升至2006年的6%， 銷量從 2005 年的 2.3 萬輛飆升至 2006 年的 4 萬輛。

6.3.2 啟動 IMV 項目，建設亞洲出口基地

1997 年泰銖暴跌引發的亞洲貨幣危機迅速擴散，各國經濟開始萎縮，東盟成員國汽車 市場大幅下滑。進入 21 世紀，各國經濟逐漸復蘇，泰國、印度尼西亞、馬來西亞和菲 律賓的總需求在 2002 年達到 168 萬輛，超過了危機前 144 萬輛的峰值。這一階段，豐 田加快開發和推出符合亞洲人口味的乘用車，并加大了包括泛亞促銷活動在內的銷售推 廣力度，在亞洲各國都實現了不同程度的發展。

豐田全面推進亞太業務，因地制宜制定發展策略。在臺灣，邁入成熟期的市場持續下行， 然而豐田汽車的銷量依然強勁，市場份額不斷提高。在印度，豐田與基洛斯卡集團合資 成立了豐田基洛斯卡汽車公司，并開始在當地生產。隨著經濟的快速發展，印度汽車市 場壯大，豐田在印度的銷量不斷提高。在越南，豐田成立了豐田汽車越南公司，負責組 織當地生產并發展銷售網絡。此后，豐田的銷量和市場份額不斷提升，自 1998 年起一 直保持著第一的位置。在韓國，日本汽車進口禁令取消后，豐田成立了豐田汽車韓國公 司作為總進口商和銷售代理。先是雷克薩斯品牌受到廣泛歡迎，隨后又開始了豐田品牌 在當地的銷售。在澳大利亞，由于 1985 年澳元急劇貶值，豐田汽車的銷售疲軟，直到 20 世紀末才恢復到之前的水平。此后，由于經濟的增長和關稅的降低，豐田的澳洲銷 量穩步增長。

豐田啟動 IMV 項目，擴大亞太地區生產規模，確立其出口基地的地位。1997 年的貨幣危機使亞洲國家的生產遭受了暫時的挫折，但同時也提供了擴大區域內互惠供應體系的 機會。2002 年，豐田啟動了 IMV 項目。該項目是一個互惠供應系統，旨在實現 100% 的本地采購，覆蓋的車型包括三種類型的皮卡、小型貨車和基于共同平臺的 SUV。通 過這一項目，豐田在全球范圍內建立了更高效的供應體系，能夠在更短的時間內以更實 惠的價格向世界各地的客戶供貨。

在泰國，1996 年 TMT 建立了 Gateway 工廠并將其專門用于乘用車生產，而此前的 Samrong 工廠則轉而生產商用車。豐田首先在新工廠生產了其專為亞洲市場設計的第 一款汽車 Soluna，但這款車因推出時間恰逢貨幣危機，銷量不盡人意。此后，豐田又 在泰國陸續生產了 Corolla Altis，Camry Hybrid 以及 Prius 等車型。90 年代后半期開 始，泰國的生產和出口逐漸擴大。TMT 在 2010 年的累計產量達到了 500 萬輛，其中 IMV 的累計出口量達到了 100 萬輛，使得 TMT 成為豐田全球框架內的關鍵參與者。在 印尼，豐田新建了 Karawang 工廠并于 1998 年投產。2003 年，為了使印尼成為 IMV 車型的主要供應基地，豐田阿斯特拉汽車公司（TAM）將銷售職能剝離，更名為印度尼 西亞豐田制造公司（TMMIN），負責制造業務。2004 年，該公司開始生產小型面包車 Kijang Innova 和 Avanza。在菲律賓，豐田汽車菲律賓公司（TMP）建造圣羅莎工廠， 作為專門的乘用車工廠。2003 年，基于最新修訂的稅務規定，豐田將菲律賓的生產集 中在兩個系列 Vios 和 Innova 上，其他車型則從泰國進口。總部位于菲律賓的零部件生 產商 TAP 被定位為 IMV 項目汽車變速箱的供應基地。2006 年 TAP 共生產變速箱 18 萬臺，其中 17 萬臺出口到包括泰國和印度尼西亞在內的 10 個國家和地區。在馬來西 亞，豐田從 2005 年開始將 Avanza 的生產外包給當地公司 Perodua 和 ASSB。同年豐 田成立了豐田汽車車身馬來西亞公司（TABM），并于 2006 年開始為 IMV 小型貨車和 U-IMV 車輛生產保險杠、儀表盤等零部件。在印度，TKM 在班加羅爾的工廠陸續進行 了 Qualis、 Corolla 和 Innova 的生產。2002 年，豐田與科羅斯卡合資建立了零部件制 造公司 TKAP，開始生產和出口 IMV 變速箱。在澳大利亞，豐田與通用的合資企業 UAAI 于 1992 年開始建設新的阿爾托納工廠。新工廠于 1994 年開始生產 Corolla、Camry 等車型，年產量可達10萬輛。1996年，UAAI被解散，豐田汽車澳大利亞有限公司（TMCA） 重新成為一家由豐田汽車澳大利亞銷售公司全資擁有的子公司。TMCA 加強了出口，開 始向中東出口 Camry，2007 年出口總量超過 10 萬輛。

全面加強亞洲生產、銷售和研發系統。90 年代后半期開始，全球化進程迅速推進，生 產領域的人力資源開發成為一項緊迫任務。為了應對這些發展問題，TMC 在豐田市的 元町工廠建立了全球生產中心（GPC）并在全球主要地區建立了分支機構。其中由在泰國豐田汽車公司（TMT）內建立的亞太全球生產中心（AP-GPC）負責進行全亞洲的員 工培訓。2001 年，豐田成立豐田汽車亞太有限公司（TMAP），負責提供銷售、市場營 銷和售后服務方面的支持，以及對各國經銷商的培訓和進出口業務。在研發領域，豐田 亞太技術中心有限公司（泰國）（TTCAP-TH）于 2003 年成立，是繼美國和歐洲之后豐 田在海外的第三個研發基地。它建立了符合當地需求的開發體系，設計了反映亞洲市場 偏好的車身和獨特規格。2007 年，TMAP-TH 與 TTCAP-TH 合并成立豐田汽車亞太工 程制造有限公司（TMAP- EM）。新公司負責整合從開發到生產、采購和物流的所有亞 洲業務，加強子公司的生產，并支持進一步本地化。

6.3.3 建立合資公司，拓展中國業務

豐田與多個中國汽車制造商開展合作，擴大在中國的生產規模。1994 年，中國政府宣 布了最新的汽車產業政策，要求將汽車產業發展成為包括零部件制造在內的核心產業。 同時，在引進外資方面采取了嚴格的規定，禁止外國公司與不同的中國伙伴建立兩家以 上的汽車制造合資企業。由于集團子公司大發汽車已經與天津汽車工業集團有限公司建 立了技術合作關系，該公司成為了豐田在中國結盟的最優選擇。此后，豐田先后與天津 汽車工業集團、四川旅游客車集團、中國第一汽車集團和廣州汽車集團開展多種形式的 合作，不斷拓展中國業務。

豐田加強在中國的銷售、物流及人力資源系統。20 世紀 90 年代，豐田在中國的業務主 要是出口日本制造的整車。天津豐田汽車投產前一年，豐田汽車中國投資有限公司 （TMCI）在北京成立，負責天津豐田汽車公司生產的汽車的銷售。隨著豐田與一汽的 結盟和聯合生產的全面開啟，一汽豐田汽車銷售有限公司（FTMS）于 2003 年建立， 開始銷售一汽豐田聯合生產的車輛。后來，廣汽豐田汽車于 2006 年開始生產并建立了 配套的銷售系統，中國生產的汽車至此有了一個雙渠道銷售網絡。隨著中國市場的快速 增長和聯合生產的全面開展，豐田汽車在中國的產量急劇增加。由于一汽豐田和廣汽豐 田通過不同的網絡進行配送，效率低下、成本高、交貨周期長等物流相關問題日益突出。 為了解決這些問題，一汽、廣汽和豐田于 2007 年共同投資成立了同方環球物流有限公 司（TFGL），借鑒一汽和廣汽在物流方面的專業知識，建立起一套符合中國國情的，集中管理、高效運作的先進物流體系。早在 1988 年，豐田就與沈陽金杯汽車工業有限公 司簽署了一份關于提供 Hiace 相關技術援助的協議。此后豐田利用這一機會，開展了汽 車領域的交流和企業社會責任活動，例如人力資源開發等。中國汽車工業豐田金杯技術 培訓中心于 1990 年成立，自成立之日起就被政府指定為重點技術培訓中心。通過培養 專業的技術人員，豐田為中國汽車工業的發展做出了貢獻。

6.3.4 拉美非洲及中東的銷售提升和生產擴張

拉丁美洲市場一體化逐漸加強，豐田在各國市場取得普遍進展。進入 21 世紀，拉丁美 洲國家經濟發展迅速，南方共同市場（Mercosur）、安第斯國家共同體（CAN）等區域 經濟聯盟擴大，促使拉美汽車市場快速增長。豐田于 2003 年成立了“豐田南方共同市場” 虛擬組織，主要管理豐田巴西公司 TDA（TDB）和豐田阿根廷公司（TSA）。該組織成 立的目的是建立一個系統，通過集中管理采購、制造、銷售等業務，在拉丁美洲實現更 靈活的運營。此外，為了加強區域營銷，豐田還舉辦培訓，邀請經驗豐富的經銷商前來 授課，并于 2003 年設立了一個教育小組委員會。

巴西作為拉丁美洲最大的市場，由于當時國際金融環境的不穩定，在 90 年代末經歷了 經濟停滯，對汽車的需求增長緩慢。進入 21 世紀，得益于工業產品和農產品出口強勁， 巴西的汽車銷售恢復增長。2000 年，豐田在巴西的銷量超過 2 萬輛，2004 年超過 5 萬輛，2007 年超過 7.2 萬輛。與巴西相反，阿根廷經濟于新世紀初陷入危機，政府于 2001 年停止償還外債，汽車市場大幅萎縮。這一狀況持續大約五年后，全球糧食價格 上漲等因素幫助阿根廷實現了經濟復蘇，汽車需求重獲動力。2007 年，阿根廷汽車市 場創下年銷量 57.3 萬輛的歷史新高，其中豐田的銷量也達到創紀錄的 2.9 萬輛。委內 瑞拉汽車市場受到原油價格波動的影響，從 90 年代末起交替萎縮和擴張，直到 2004 年才開始穩定增長。于是，豐田在委內瑞拉的銷量從 2003 年的 6 千輛增加到 2007 年 的 5.4 萬輛。自 1964 年停止在墨西哥的業務以來，豐田在當地已經缺席了近 40 年。 2001 年，豐田在墨西哥成立 TMEX，恢復了該國的銷售與服務。此后，豐田先后進口 了北美制造的Corolla和Camry，阿根廷制造的Hilux和亞洲制造的IMV汽車。隨著2005 年日本和墨西哥經濟伙伴關系的確立，豐田增加了從日本進口的車輛數量，加強了在墨 西哥市場的產品陣容。2007 年，豐田在墨西哥的銷量達到 6.6 萬輛。

在非洲和中東市場的銷售業績取得明顯進步。進入 21 世紀，豐田在非洲的銷量從 2000 年的 12.2 萬輛增加到 2007 年的 31.4 萬輛。在南非，本地生產的 Hilux、Corolla 和Camry 銷售情況良好，幫助豐田在 2004 年突破年銷量 10 萬輛大關。此外，由于南非 取消了進口汽車的關稅，豐田在當地推出了許多新車型，包括 2005 年的 Quantum 和 Yaris，以及 2006 年的 Avanza 和 Avensis。得益于加強雷克薩斯品牌銷售等一系列舉 措，2007 年豐田在南非的銷量超過了 15 萬輛。在中東，隨著原油價格的上漲，汽車市 場的需求急劇擴大。豐田在當地采取了積極的促銷手段，加之各國經銷商增強了展廳和 零部件服務中心等各種設施，豐田的銷量從 2000 年的 1.6 萬輛增加到了 2008 年的 59 萬輛。

豐田擴大在拉美和非洲各國的生產基地。在巴西，豐田于 2002 年重新設計了 Corolla， 從全拆卸生產轉變為全面的本地生產。豐田建造了一個新的沖壓工廠，擴大了零部件供 應，并顯著提高了當地的采購率。由于巴西制造的第二代 Corolla 在拉美國家受到廣泛 歡迎，TDB 提高了年產能，使巴西成為了拉美國家出口乘用車的基地。2001 年，阿根 廷發生了經濟危機。在惡劣的經濟環境下，豐田宣布啟動 IMV 項目，贏得了阿根廷政 府和客戶的信任。這些 IMV 車輛出口到包括墨西哥和加勒比地區在內的 20 個拉丁美洲 國家，為阿根廷經濟的復蘇做出了貢獻。隨著生產和出口的加快，TASA 于 2006 年新 建了沖壓廠，又 于 2007 年新建了保險杠涂裝廠，將 年產能提高至 7 萬輛。在委內瑞拉， 為了響應委內瑞拉政府 1999 年宣布的“家庭車輛計劃”， 豐田委內瑞拉公司 （TDV）與大發汽車合作，于 2001 年開始了 Terios 的全拆卸生產。作為 IMV 項目的一部分， TDV 于 2005 年開始組裝 Hilux，并將其出口到哥倫比亞和厄瓜多爾等國家。墨西哥既 是一個具有巨大增長潛力的北美市場，又是為北美自由貿易協定區內的生產企業提供補 充生產的重要生產基地。2002 年，經墨西哥政府批準，豐田建立了巴哈加利福尼亞豐 田汽車制造公司（TMMBC）。TMMBC 于 2004 年開始向 NUMMI 供應零部件，同時生 產完整的 Tacoma 汽車并出口到美國。在南非，豐田加強了豐田南非汽車有限公司 （TSAM） 的生產、銷售和出口功能，使其發展成為全球出口基地。TSAM 穩步擴大 其出口業務，于 2003 年開始為澳大利亞生產 Corolla Hatchback，于 2005 年為非洲和 歐洲生產 IMV，于 2007 年開始為非洲和歐洲生產 Corolla。在此過程中，TSAM 以確 保全球質量為目標，著手加強設施并實現現代化, 例如將 Global Body Line 引入其車身 制造過程中。

6.4 進行企業內部改革創新，堅實全球化的基礎

為了在競爭愈發激烈的汽車行業中保持優勢地位，為進一步發展全球化打下堅實基礎， 豐田一方面深化與集團內外部企業的合作，另一方面從研發、生產、人力資源等多個層 面進行企業內部的改革創新，提高企業運轉的效率。

6.4.1 汽車行業重組浪潮下，豐田深化與各方的合作

全球汽車行業掀起重組浪潮，豐田進一步深化與集團內外企業的合作。20 世紀 90 年代 末，全球競爭日益激烈，發展環境技術所需的巨額投資加重了汽車企業的負擔。于是全 球汽車行業在這一時期掀起了重組的浪潮。1998 年，德國戴姆勒奔馳公司與美國克萊 斯勒合并，成立了戴姆勒克萊斯勒股份有限公司。1999 年，法國雷諾與日本日產結成 資本聯盟。2000 年，日本富士重工和三菱分別接受了通用和戴姆勒克萊斯勒的注資。 大型汽車集團的建立帶領汽車行業進入了大規模競爭時代，在這樣的背景下，豐田將“增 強集團綜合實力，瞄準世界一流水平”作為全公司的最高優先事項，進一步強化了集團 公司之間的聯盟關系。豐田將其在大發和日野的持股比例先后提高至 50%以上，使它 們成為它的合并子公司。此外，豐田還與集團以外的汽車制造商——富士重工和五十鈴 汽車株式會社建立了運營和資本聯盟。豐田于 2005 年收購了富士重工 8.7%的股份， 將 Camry 車型的生產委托給富士重工的美國工廠，并共同開發跑車車型。豐田與五十 鈴汽車共同開發柴油發動機，并在 2006 年持有了該公司 5.9%的股份。

6.4.2 實施多項公司計劃，增強產品競爭力

豐田啟動“CCC21”成本削減計劃，旨在制造更具競爭力的車輛。21 世紀開始，汽車 企業間的競爭越來越激烈。面對嚴峻的競爭環境，豐田于 2000 年啟動了“CCC21”成 本削減計劃，旨在制造更具競爭力的車輛。這是一項全公司層面的計劃，需要研發、生 產技術、制造采購和供應商四位一體的合作。公司首先確定了車輛的質量和價格目標， 并對實現這些目標所需的部件的功能、質量以及成本水平進行了評估。同時，為了取得 更大的規模效益，降低單個零部件的成本，公司對每個部件進行跨車型研究，以確定哪 些部件可以在多個車型中通用。

豐田開展“BT2”項目，推進生產改革，提高產品質量，實現自我突破。從 20 世紀 90年代中期開始，隨著美國銷量的增長和海外業務的全方位擴張，豐田的業績飆升。為了 避免強勁的業績導致過度自滿乃至思維的固化，豐田于 2002 年開展了“BT2”項目， 代表著“突破豐田”。該項目成員由各部門總經理組成，他們將公司職能與競爭對手進 行對比，確定需要解決的問題并聯手解決。首先，生產工程部門、制造部門、采購部門 和會計部門通力合作，進行了旨在“加強內部生產的競爭力”的改革。公司采取內部生 產成本可視化、精簡設施等措施，著手開發革命性的生產工程形式。其次，這一計劃還 著手整合生產系統和物流運營，促進生產線的“聚集”， 提高生產和運輸效率。最后， “BT2”研究還揭示了產品質量方面的問題。于是豐田在2001年設立了 BR-MB 部門， 旨在建立防止有缺陷產品進入市場的制度，提高產品質量水平。

6.4.3 發展研發及生產技術，提高生產效率和資源利用率

開發視覺及虛擬通信系統 V-comm，引入數字工程技術。信息技術的快速發展影響了 汽車工業，為數字工程技術的發展鋪平了道路。1996 年，豐田的生產部門開發了視覺 及虛擬通信系統（V-comm），并開始引進數字工程。V-comm 程序利用從供應商處收到 的零件數據和車輛設計數據，通過計算機虛擬 3D 進行新模型的設計。該系統可用于研 究可加工性、零件之間的干擾、質量和外觀等問題。與以前基于實體原型的評估方法相 比，在早期階段縮短了生產所需的時間，同時降低了成本。該系統還允許公司與海外工 廠進行實時的視覺溝通，使新車型在全球范圍內的同時生產成為可能。此外，豐田還將 數字工程的適用范圍擴大到包括發動機和變速箱在內的主要部件的生產，不斷取得技術 進展。

利用信息數字工程技術進行產品開發，減少了開發時長，提高了各類資源的利用效率。 2001 年，豐田啟動了 BR-ad 項目，旨在利用信息數字工程技術開發有吸引力的產品， 不僅能提高質量、降低開發和制造成本，還可以縮短整體開發周期，將節省的資源用于 產品規劃和設計等領域。該項目作為全公司 BR 舉措的一部分，覆蓋了技術、生產技術、 制造、采購和信息等各個領域。為了簡化產品開發流程，該項目收集分散在公司各類文 件中的“謹慎制造（Monozukuri）”相關知識與經驗，創建了一個正式的“設計模板” 系統。在該項目的幫助下，盡管這一階段豐田增加了新車型的開發，但從產品設計到批 量生產所需的時間明顯減少，Prius 的開發與生產就是最佳的證明。

推出柔性車身生產線、全球車身線和集件供應系統，提高生產效率、降低成本。豐田于 1985 年推出了柔性車身生產線（FBL）。它允許多個車型同時沿著線路傳送，縮短了切 換車型時更換夾具所需的時間，顯著提高了生產率和精度。然而，這種方法適合大規模 生產的工廠，在產量較小的工廠沒有收益。因此，豐田開始開發用于車身焊接的全球車 身線（GBL），用于日本境外的工廠。它能夠處理任何規模的生產，更靈活地應對生產 基地的擴大和需求的波動。該生產線的開發采用了 3D 數字技術，與開發 FBL 所花的四 年時間相比，開發周期縮短至兩年。GBL 于 1996 年在豐田位于越南的小批量生產線上 進行了測試，1997 年又在日本第一代 Prius 的生產線上進行了測試。1999 年，全球車 身線全面應用于日本以外的工廠。此外，作為 “BT2”倡議的一部分，豐田從 2002 年 開始對集件供應系統（SPS）進行測試，旨在簡化組裝過程、降低工廠的內部生產成本。 該系統將零件的選擇和裝配過程分開，先 將每輛車所需的部件選擇并聚集到與裝配線分 開的區域中，再將零部件發送至生產線操作人員處。這種方法使生產線操作員能夠專注 于裝配過程、在更短的時間內掌握所需的流程，因此確保了車型轉換過程中的質量水平 和穩定輸出率。SPS 于 2005 年首次在翻新的堤工廠生產線上推出, 并從 2006 年起在 日本國內外建造新工廠或改造現有工廠時引入。

6.4.4 采取創新舉措，提高人力資源水平

向全球員工傳遞企業的理念與核心價值觀。由于 90 年代后半期開始的全球快速擴張， 豐田合并后的雇員人數在 1999 年超過了 20 萬人，在 2007 年超過了 30 萬人。隨著豐 田人力資源的日益多樣化，系統地開發海外人力資源變得至關重要。這些人員不僅將共 享豐田的核心管理價值觀和行為守則，還將肩負推動豐田未來發展的重任。因此，1998 年，豐田在 BR 全球人力資源部內設立了項目專門的秘書處，著手編制《豐田之路》。 該作品匯集了作為隱性知識傳遞的管理理念和價值觀，并以易于理解的系統和視覺方式 提供這些知識。《豐田之路》根據“持續改進”和“人與人間的尊重”這兩個主要原則，解釋 了“挑戰”、“持續改進”、“現地現物”、“尊重”和“團隊工作”這五個關鍵概念，并以 小冊子形式分發給日本境內外的所有豐田子公司。

豐田建立“全球生產中心”，提高員工培訓的效率。隨著豐田進一步擴大海外生產，從 2001 年開始，全球產量以每年 50 萬輛的速度迅速增長，對海外生產人員缺乏支持的問 題逐漸尖銳。因此，豐田于 2003 在元町工廠內建立了“全球生產中心（GPC）”。GPC 的任務是通過培訓生產現場經理和主管, 解決豐田的海外業務相關的問題，它對加強現 有生產基地的生產和有效啟動新工廠至關重要。傳統上，在日本以外建立新的生產基地 時，會由日本一家生產同樣型號的工廠充當“母廠”，向新生產基地的核心人員提供培 訓。然而，母廠也存在人員短缺的問題，且各母廠使用的培訓方法存在差異。因此， GPC 為每個生產流程選擇了最優秀的豐田方法作為“最佳實踐”，并開發了一個視覺手 冊，利用視頻剪輯捕捉實際動作和計算機圖形，使學員能夠通過直接觀察有效地掌握技 能和訣竅。在 GPC 接受課程教育的人實際上是來自日本境內外生產基地的培訓員，他 們在課程結束后，會帶著有關材料和方法回到自家工廠的生產車間，開展人力資源培訓。 與傳統方法相比, 采用這種方法將掌握必要技能所需的培訓時間縮短了一半。后來，豐 田還將 GPC 的功能傳播到其他國家，于 2005 年在泰國設立了“亞太全球生產中心”， 并于 2006 年在英國設立了歐洲全球生產中心、在美國設立了北美生產支持中心。

6.5 面向 21 世紀，探索新的發展方向

6.5.1 減少二氧化碳和污染物的排放

為了減少二氧化碳排放量，豐田一方面發展提高燃油效率的技術，開發更加環保的新產 品；另一方面在各個部門采取節能措施，應對全球變暖。

豐田制定分階段的“豐田環境行動計劃”，逐步降低二氧化碳排放量。為了提高燃油效 率，豐田制定了多個階段的“豐田環境行動計劃”。

在第一階段（1994-1996 年）和第二階段（1996-2000 年），豐田首先確定了“實現世 界領先的燃油效率水平”的行動方向。根據日本政府制定的燃油效率標準，到 2000 年 所有汽車制造商的燃油效率須在 1990 年的基礎上提高 8.5%。

在第三階段（2001-2005 年）和第四階段（2006-2010 年），豐田的行動方向是“在每 個國家和地區實現最佳燃油效率”。第三階段的具體目標是使 2005 年的總排放量在 1990 年的基礎上減少 5%。這一階段的行動效果大大超過了既定目標，二氧化碳排放量 減少了 19%。因此，在第四階段, 除了豐田原本設立的 2010 年的減排目標外，還制定 了一個新的全球目標，即與 2001 年相比，每一單位凈收入的碳排放要降低 20%。在后 來的第五階段（2012-2016 年）中，豐田設立的最新目標是將 2015 年的燃油效率在 2005 年的基礎上提高 25%。

為了實現計劃目標，豐田提高燃油經濟性，降低生產過程的碳排放。在提高燃油效率方 面，豐田建立了一個全公司范圍的系統來執行相關任務，如提出燃油效率的目標值，制 定技術和產品開發的戰略等。此外，為了配合“豐田環境行動計劃”，生產工程部門也 開展了一系列活動, 如加強熱電聯產系統的使用。這一系統改用天然氣作為燃料，且具 有較高的節能性，對環境的影響相對較低。

豐田采取多種措施，減少環境污染物質的排放。關于揮發性有機化合物 （VOC）和其 他大氣污染物，90 年代后半期世界各國采用了污染物釋放和轉移登記冊系統（PRTR）， 日本也在 1999 年頒布了相關立法。從“豐田環境行動計劃”第二階段開始，豐田在推動 進一步減少涂裝過程中的揮發性有機化合物（VOC）排放的同時，還在相關立法頒布前 進行了信息披露。從第三階段開始，豐田著手減少 PRTR 物質的總量和每單位車身表 面涂裝的 VOC 排放量，在制定產品策略的過程中，將相關目標納入了考量。此外，豐 田在全球開展工作, 減少了產品中含有的四種令人關切的物質：鉛、鎘、汞和六價鉻。 2006 年, 日本所有生產基地都淘汰了這四種物質，到 2007 年底，海外主要工廠也對 其實現了完全淘汰。

6.5.2 采用多種新設計，加強汽車安全

逐步擴大四輪防抱死制動系統和安全氣囊的使用。由于 80 年代后半期新車市場的擴大， 1988 年日本交通事故死亡人數 13 年來首次超過 1 萬人，使得在安全方面采取行動成為 汽車行業的一項緊迫任務。90 年代前后，電子技術的發展使得汽車安全技術取得了突 破性的進展，包括主動安全技術中四輪防抱死制動系統（ABS）的出現和被動安全技術 中安全氣囊的引進。ABS 是一種保證車輛在濕滑路面上制動的技術，到 1990 年底， 已被豐田所有乘用車系列采用。此外，作為補充安全帶的約束系統，安全氣囊于 1989 年首次被安裝在皇冠車型上，并在此后兩年內完成了對所有車輛系列的安裝。1992 年， 豐田將安全氣囊的使用范圍從駕駛座擴大到所有前排乘客座椅。1998 年，豐田在駕駛 員和前排乘客側面安裝了世界第一款窗簾防護安全氣囊。在發生側向碰撞時，它可以減 少外力對乘客頭部的沖擊。

采用 GOA 技術，強化車體提高被動安全性能。豐田開發了強化車身的技術并將其命名 為“全球杰出評估”（GOA），顯示了豐田追求世界領先的安全績效水平的決心。該技 術通過采用堅固的底盤和機艙有效地耗散碰撞能量，最大限度地減少機艙變形，保護駕 乘人員。GOA 的研發過程中，豐田通過實驗模擬“偏移碰撞” ，這是事故研究得出的最 可能實際發生的情況。為了配合裝有 GOA 的車型系列的推出，豐田進行了名為“給我 GOA”的推廣活動，成功吸引了消費者，提高了銷售業績。隨后，豐田還在 GOA 中 增加了一系列額外的評估方法，并在多個方面實現了提升，例如最大限度地減少了重型車輛和輕型車輛碰撞時對雙方的損壞。

6.5.3 加速混合動力車型的開發和生產

豐田將混合動力系統定位為代表 21 世紀的關鍵環境技術，逐步將此類系統應用于燃料 電池和其他車輛。1997 年，豐田推出了世界上第一輛量產的混合動力乘用車 Prius， 開啟了汽車環境技術的新時代。1993 年，豐田啟動了 G21 項目，努力尋找實現燃油效 率突破性改善的途徑，開發“21 世紀的汽車”。1995 年秋，豐田完成了一個模型，采 用混合動力系統并使用電容器作為電力存儲設備。1996 年，為了加快混合動力系統的 開發，公司整合了負責控制系統、電力驅動等部件開發的部門，建立了跨職能的 BR 結 構。1997 年，豐田宣布完成豐田混合動力系統（THS）。該系統采用了與功率分離裝置 相連的集成電路和發電機，形成了串聯和并聯混合的動力系統。隨后，高崗工廠建立了 生產系統，在當年年底即準備好上市。2000 年，在進行了旨在提高燃料效率的部分重 新設計之后，第一代 Prius 在美國和歐洲發布。開發第一代 Prius 的過程是前所未有的， 因為在正式投入開發僅僅兩年后，一項此前基本未知的技術就完成了大規模生產。隨后， 豐田于 2003 年推出了以 THS II 為特色的第二代 Prius。THS II 使用高壓電源電路，大 幅提高了電機輸出，將駕駛和環保性能都提升到一個新的水平。

豐田加速混合動力車型的開發，并開始在海外基地生產相關車型。隨著 Prius 的推出，豐田也加速了其他混合動力車型的開發：2001 年 Estima 混合動力小型面包車和簡單結 構的 Crown Mild 混合動力車推出；2003 年發布了柴油 Dyna 和 Toyoace 的混合動力 版本，隨后在 2005 年發布了 Harrier 混合動力 SUV。隨著混合動力汽車的種類越來越 多，豐田開始在海外生產基地進行相關車型的生產。2005 年，四川一汽豐田汽車有限 公司開始了 Prius 的拆卸式生產，這是豐田首款海外生產的混合動力車。2006 年，一 輛專門在日本境外銷售的 Camry 混合動力車在肯塔基州豐田汽車制造公司投產。

6.5.4 基于電子信息技術的系統升級

發展智能交通系統。20 世紀 90 年代，公眾持續呼吁對交通事故、交通擁堵及環境污染 等問題采取行動，加之電子技術快速發展，智能交通系統（ITS）應運而生。1994 年， 車輛、道路和交通情報協會（Vertis）成立，豐田董事長被任命為協會主席。豐田成立 了 ITS 規劃司，由規劃、技術和公共關系三個小組組成。此后，該司與相關政府機構合 作，為車輛導航的發展做出了貢獻。車輛導航作為最重要的智能交通系統，是信息和通 信、電子收費、緊急報警等車輛相關系統的基礎。此外，豐田還開發了智能多模運輸系 統（IMTS）。該系統允許車隊以類似貨車的方式自動運作，在專用道路上行駛的成員車 輛之間沒有機械連接，而是通過使用嵌入道路上的電信和磁軌標記。

不斷升級車載信息和通信系統。為了推動智能車輛系統而引進的車輛遠程信息處理技術 也進入了一個新的階段。1997 年，豐田建立了通過專用終端和互聯網提供各種汽車相 關信息的系統 Gazoo，并推出了 Monet 車輛遠程信息處理服務。2002 年，豐田結合了 Monet 和 Gazoo 技術，開發了新的汽車遠程信息處理服務 G-BOOK。該服務不僅能提 供包括停車、休閑設施、天氣預報等在內駕駛信息，還擁有電子郵件、在線留言板、汽 車故障通知服務等其他功能。2003 年起， G-BOOK 被安裝在一系列擴展的車型系列上， 兼容的導航系統數量也有所增加。與此同時，隨著雷克薩斯品牌在日本的推出，G-link 車輛遠程信息系統于 2005 年推出。它能夠對客戶的詢問和要求提供一站式的運營商響 應，因而贏得了廣泛贊譽。2007 年，G-BOOK 升級為 G-BOOK mx，新功能包括按需 自動更新導航系統地圖，以及提供更準確的交通信息。

提出綜合安全管理概念。隨著信息技術和智能交通系統的進步，豐田提出綜合安全管理 概念，希望實現車輛無事故。根據這一概念，豐田對車輛上的各個安全系統進行協調， 并利用通信系統提供適合駕駛條件的支持，以最大限度地保證所有駕駛階段的安全。

2006 年在日本推出的雷克薩斯 ls460 轎車采用了廣泛的駕駛支持技術，包括先進的防 追尾系統和從靜止到百公里每小時都能實現跟蹤的巡航控制系統。2006-2007 年，豐田 使用了 100 輛裝有駕駛記錄儀的車輛，對基于 ITS 技術的車輛基礎設施合作系統進行 了公共道路測試。此外, 豐田還參加了 2008-2009 年在東京臺場地區與相關政府機構、 汽車制造商、電器制造商和其他實體聯合進行的 ITS 安全 2010 核查測試。為了使這些 項目能夠在綜合安全管理概念的推動下向前發展，豐田在測試中收集了包括車輛對車輛 和車輛對系統有關的駕駛數據。

本章小結

20 世紀末到 21 世紀初是奠定豐田在全球汽車市場中的領先地位的時期。從國內市場來 看，經濟泡沫的破裂終結了日本市場的虛假繁榮，豐田根據市場情況的改變及時改變經 營策略，對產品陣容、公司制度、銷售渠道等多個方面進行了調整。海外市場來看，豐 田不斷深入本地化進程，實現從研發、生產到銷售全方位的本地化。這一時期，豐田汽 車的海外銷售已經遍布世界各地，公司對外加強企業之間的合作，對內進行改革創新， 為全球化打下堅實的基礎。除此以外，豐田還積極探索汽車工業未來的發展方向，在節 能減排、汽車安全、電子信息技術等多個方面取得了進展。

七、提出新時期集團戰略，實現創新與發展（2008-2018）

2010 年前后，豐田陸續經歷了金融危機、召回事件及多起自然災害，對公司的生產和 銷售產生了不同程度的影響。在這樣的環境背景下，豐田在具體問題具體分析的同時， 著眼于公司內部，不僅提出了新時期的經營理念、制定了具體策略與目標，還進行了組 織架構改革、優化了生產流程。21 世紀是一個創新和發展的時代，豐田一方面加快在 新興市場的發展，推進業務多樣化，另一方面利用 AI、大數據等新技術，構筑未來汽 車社會。

7.1 經歷持續的試煉，克服種種困難

7.1.1 金融危機造成虧損，采取措施扭虧為盈

美國金融危機波及全球，汽車工業遭受嚴重挫折。2007 年，美國主要信用評級機構宣 布降低捆綁次級貸款的金融產品的評級。由于這些貸款被證券化并作為金融產品出售給 世界各地的金融機構和投資者，這一事件導致了次貸危機。2008 年初，美國房地產泡 沫破滅，深入參與次級貸款的大型投資銀行雷曼兄弟倒閉。這場源自美國信貸市場的混 亂很快擴散為全球性的金融危機，波及了許多國家的股價。金融危機的發生對全球汽車 工業造成了嚴重的影響，由于世界各國對汽車貸款的把控更加嚴格等因素，新車市場迅速降溫。

豐田產銷量大幅下降，出現運營虧損。面對這種情況，豐田采取了各種措施，希望通過 減少總開支和實現收入最大化來解決收益惡化的問題。然而，全球經濟的放緩大大超過 了市場預期，不利的環境仍然造成了豐田的虧損。豐田從 2008 年秋季開始大幅減產， 2009 年豐田的全球綜合產量下降了 21.7%，為 723.4 萬輛。由于全球新車市場的萎縮， 汽車制造商從 2008 年起銷量全面下降。2009 年豐田的全球銷量同比下降 12.9%，為 781.3 萬輛，但與同行業競爭企業相比下降幅度相對較小。因此在經濟危機期間，豐田 在以美國為代表的發達國家的市場份額反而有所上升。財務數據上看，2009 年豐田的 營業收入同比下降了 21.9%，為 20.5 萬億日元，導致經營虧損 4610 億日元，凈虧損 4370 億日元，從上一財政年度創紀錄的收益驟然轉向創紀錄的虧損。

豐田采取多種措施應對金融危機帶來的嚴峻市場環境。通過這些，豐田的總成本快速下 降、收入水平相對改善，加之日本汽車市場因政府補貼和對節能型車輛的減稅而很快復 蘇，豐田的經營業績快速改善。

豐田宣布“全球企業政策”，致力于制造“更好的汽車”。面對嚴峻的市場情況，豐田于 2009 年宣布了“全球企業政策”，確立了三個核心主題：1）強化公司根基，減少受到 時代變化的影響；2）采取措施解決眼前的問題；3）堅持客戶至上、溯本求源和優質產 品以應對需求結構變化。在“全球企業政策”發布的同時，公司還再次強調了豐田經營 的重中之重—— “更好的汽車”。在這一核心理念的指導下，2009 年，豐田限量發售了 100 輛 IQ Gazoo 賽車，這款車無論在賽道上還是在普通道路上都能給用戶帶來無窮 樂趣。同年，豐田還限量發售了 500 部雷克薩斯 LFA。它配備了 4.8 升 V10 發動機， 最大輸出馬力為 560cc，最大時速可達 325 公里，被認為是豐田高端跑車的巔峰之作。 為了培育“更好的汽車”的企業文化，公司還設立了“豐田獎”，一個針對汽車和技術 的新的內部表彰制度。此外，為了應對全球需求結構的變化，豐田采取了“以地區為中 心”的政策，推出符合各地區市場特點的產品。2010 年，公司成立了豐田日本營銷（TMJ） 和豐田田汽車營銷（TMSM）兩家新公司，以加強營銷職能。

為了恢復盈利，豐田實施了多種政策，也進行了一些取舍。2009 年，全球汽車行業經 歷了動蕩，許多世界一流的汽車制造商都踏上了重組的道路。豐田組建了新的管理團隊， 實施多種政策，以求在盡快恢復盈利能力的基礎上，實現中長期增長。例如，在中國廣 汽豐田汽車有限公司，一個全新的“銷售物流綜合管理系統”（SLIM）全面投入運營。 它利用先進的信息技術，管理從生產、物流到銷售和售后服務的所有運營階段。在實施 這些政策的同時，為了恢復盈利，豐田也被迫做出了一些艱難的決定，比如從 2009 年 起退出 F1 賽車比賽，從 2010 年起終止與通用的合資公司 NUMMI 的生產等等。

7.1.2 自然災害頻頻發生，采取措施恢復生產

東日本大地震發生，給豐田的生產和銷售造成了巨大損失。2011 年 3 月，日本宮城縣 沿海發生了 9.0 級大地震，繼而引發了一系列巨大海嘯，周邊地區遭到嚴重破壞。由于 地震和海嘯造成的電力損失，東京電力公司福島第一核電站內的應急核心冷卻系統停止 運行。隨后，一系列氫爆炸的發生導致放射物釋放，造成了日本有史以來最嚴重的核事 故。這次嚴重的自然災害對豐田的生產基地造成了破壞，宮城工廠、關東汽車廠、豐田 汽車東北公司遭受了不同程度的損失。此外，約 450 家經銷商在災難中受損，12 個經 銷商被完全破壞，停放于港口的 1791 輛完成車輛被海嘯摧毀。

豐田及時采取應對措施，積極參與救災工作。災難發生后，豐田在第一時間召開了危機 應對會議，并迅速成立了全公司的對策總部。公司確立的優先次序如下：1）保護人民 生命安全，向受害者提供救濟；2）幫助災區迅速重建；3）恢復生產。豐田暫停了日本 的所有工廠和汽車制造子公司的運營，將確保所有員工（包括其制造子公司和供應商的 員工）的安全作為最高優先事項。豐田還與供應商、經銷商及伙伴公司合作，向受災地 區運送緊急救災物資，并派遣了 60 名雇員組成緊急救災小組趕赴救災一線。

通過不懈努力，豐田以超出預期的速度恢復了原有的生產水平。第一階段的緊急救助工 作結束后，豐田開始著手恢復生產。采購部門和生產部門合作組成了一個當地采購調查 組，開始了對大約 200 個當地供應商的訪問。根據調查結果，零部件和材料行業遭受了 大規模的破壞，供應鏈被切斷。包括二級及以上的供應商在內，共有 659 個供應商遭受 了損失。豐田工廠內損壞的生產設施高達 1260 件，影響了 80%的全球生產車輛。因此， 豐田開始著手恢復供應商，并將生產轉移到其他工廠。此外，豐田還開發替代部件，并 對生產基地進行了快速的質量評估。通過采取各項措施，豐田恢復生產的速度超出了預 期，日本工廠于當年 7 月初恢復正常運營，隨后包括海外工廠在內的所有基地的生產在 9 月份完全正常化。

豐田在受災的東北地區建立其第三個生產中心，專門生產緊湊型車輛。2008 年金融危 機之后，豐田已經開始著手重組其制造結構。災難發生后，豐田決定在受災的東北地區 建立繼中部地區和九州地區之后的第三個生產中心，幫助當地重建經濟。該地區的工廠 將專門生產緊湊型車輛，作為一個半自主單位，獨立處理從研發到生產的整個制造流程， 以及與發動機等重要部件有關的采購和生產。新豐田汽車東日本公司于 2012 年成立。

泰國洪災使豐田再次遭受打擊，恢復和重建工作有序進行。2011 年，正當豐田的生產 剛剛從東日本大地震中恢復，開始彌補全球的生產損失時，嚴重的洪災困擾泰國數月， 嚴重損害了當地的零部件產業。盡管豐田在泰國的三家工廠，當地的生產和銷售公司都 逃過一劫。然而，許多地區的工業園區被淹，零部件公司被迫停止生產，豐田在泰國的 供應鏈被切斷，TMT 不得不停止運營。隨后，洪災對生產的影響開始蔓延至其他東南 亞國家，甚至日本、北美和南非。豐田的生產基地由于零件短缺導致產量下降。面對自 然災害的又一次打擊，豐田仍然與供應商和同行業的其它公司合作，進行了堅韌的恢復 工作。到 2011 年末，豐田在日本和北美的工廠，及泰國 TMT 的工廠陸續恢復了原有 的生產水平。盡管泰國發生了嚴重的自然災害，豐田仍然沒有改變將其打造為重要出口 基地的想法，之后繼續加大對泰國公司的投資，擴大 TMT 的產能。

災后恢復工作收效明顯，豐田汲取經驗，提高災害發生時保護生命和維持生產的能力。 雖然最初估計這兩場災難的影響將使全球產量減少約 100 萬輛，但通過全公司的共同努 力，豐田恢復了其中 60 萬輛，使產量僅下降了 39 萬輛。總結從應對自然災害中得到 的經驗教訓，豐田修改了其業務連續性計劃（BCP），以加強在發生災害時保護生命和 維持生產的能力。此外，針對災難可能造成的供應鏈中斷的問題，豐田對包括三、四級 供應商在內的供應鏈進行了“可視化”分析，并采取了一些措施，例如分散風險部件的資源、將其轉換為通用設計等。

7.2 著眼于公司內部，制定策略改進架構

7.2.1 發表“豐田全球愿景”，提出理念、策略及目標

2011 年豐田發表了“全球愿景”，致力于為客戶提供的“更好的汽車”及“更豐富的社 區生活”，同時制定了行動策略和目標（截止到 2015 年）。

下放權力，改革管理結構，推進決策本土化。豐田將穩步實施以區域實體為基礎的經營 戰略，強化質量最大化、成本最小化、人力資源開發三大核心功能，夯實質量與成本相 平衡的經營基礎。為了早日實現這些目標，公司進行了管理制度的改革，把總部的權力 移交給地區實體，以提高地方一級的決策效率。豐田精簡高層管理人員，減少董事人數， 削減了一些決策層；將子公司業務交由海外人士管理，推進決策本地化；同時，聘請外 部專家以獲得客觀反饋，并設立執行總裁職位來促進當地管理。

積極參與新興市場的發展，加強當地的生產和銷售。豐田將積極參與新興市場，努力將 新興國家和老牌工業國家的全球銷售比例從 4:6 提高到 5:5，從而建立一個更平衡的業 務結構。為了改善品牌形象，豐田在中國等新興國家大力推廣環保汽車，努力實現交通 多樣化。在亞洲和大洋洲，豐田不斷推出滿足市場需求的新產品，如國際多用途汽車 （IMV）和新開發的緊湊型型汽車。公司將通過深入本土化和提高生產率，在亞太地區 建立高效生產的全球基地；根據區域內外不斷擴大的市場，推進供應戰略。此外，豐田 還為中東、非洲和拉丁美洲的客戶提供各地區所需的汽車。豐田一方面擴大在新興市場 的生產能力，依照這些市場的擴張速度修改模型進行生產；另一方面優化和重建生產結 構，使其具有靈活性、效率和抵御匯率波動的能力。

完善產品體系，發展創新技術，打造未來汽車。豐田將創建一個由當地實體自主參與的 汽車制造結構，廣泛改善產品的設計和質量。第一步，在全球范圍內發展雷克薩斯品牌。 雷克薩斯作為一個附加值高、實力強的全球高端品牌，充分體現了豐田的原創性。第二 步，擴大其環保汽車陣容，推出約 10 款新的混合動力車，同時開發各種類型的下一代 環境友好型汽車，包括混合動力車、電動車和燃料電池汽車等。第三步，利用智能網聯 打造未來汽車社會。豐田通過 IT 技術和 AI 技術將環保汽車與其他智能設備相連接，創 建智能網聯、打造智能社區、建設可持續發展的社會。

提出銷量及財務指標的目標，努力在任何條件下保障其實現。“豐田全球愿景”的目標 是集團合并銷售（豐田和雷克薩斯）750 萬輛車。在日元對美元的匯率為 85 日元，對 歐元的匯率為 110 日元的前提下，實現合并凈收入占營業收入的 5%的目標。5%的運 營利潤率是可持續增長所必需的最低限度，因此豐田希望通過建立能夠產生盈利的運營 結構，即使在惡劣的環境下，也能達到上述目標。

7.2.2 引入豐田新全球架構，改進生產流程

引入 TNGA，實施結構創新，打造更好的汽車。豐田于 2012 年引入了豐田新全球架構 （TNGA），在全球汽車制造業務中實施結構創新。TNGA 為分組開發提供了基礎，它 支持跨模型的零部件標準化，在降低成本的同時提高開發過程的效率。TNGA 的引入和 隨后的零部件標準化使得豐田汽車實現了性能、設計、成本和質量方面的優化，有助于 打造“更好的汽車”。

在 TNGA 架構下進行生產，兼顧整體優化和本地優化。為了滿足全球各個市場的不同 需求，豐田通過平衡整體優化和本地優化來使產品更具吸引力。在 TNGA 架構中，豐 田的汽車生產將分為兩個部分：基礎部分包括動力總成、平臺等，旨在通過智能共享實 現汽車的整體優化；差異化部分包括汽車的外觀和內飾，根據顧客的偏好量身定做，以 實現汽車的本地優化。因此，TNGA 既能夠使豐田和雷克薩斯品牌多個車型共享組件， 又給予每個車型在設計和駕駛體驗上的差異。豐田計劃在2016-2021年期間通過TNGA 架構推出由 19 種型號的汽車衍生出的 37 種變體車型，以滿足不同的駕駛需求。

從多個環節入手，改進公司業務流程。開發環節：進行分組開發，根據預先確定的產品 陣容同時規劃和開發多款車型，提前規劃生產，減少資源浪費；實施零部件標準化，提 高開發效率，節省開發成本；在銷售、采購和生產環節節省人力資源，投入于開發環節。 生產環節：推進生產改革，整合供應商和本公司相關部門，搭建更簡單的生產流程，確 保生產質量；推進零部件全球生產標準化，使豐田生產的部件與全球汽車制造商使用的 標準能夠兼容；同平臺車型采用大量的通用零部件，一方面簡化生產線、降低生產成本， 另一方面使得世界各地的工廠進行標準化生產，保證產品質量。采購環節：采購部門將 對分組開發中使用的通用部件和主要部件進行全球批量訂購，降低采購成本。

此外，TNGA 還致力于五個方面的產品性能優化：

1) 通過開發新動力系統，提高 10%的動力總成；

2) 通過改進發動機性能，將燃油效率提高 20%；

3) 通過統一設計發動機氣缸滿足發動機的不同要求，使開發的發動機類型減少40%；

4) 利用激光焊接技術，將整體剛性提高 30%-65%，加強車輛的安全性與可操控性；

5) 推進底盤、懸掛等零部件的共用，將汽車生產成本降低 20%。

7.2.3 進行組織結構調整，提高決策效率

2010 年至 2018 年，豐田進行過三次較大的組織架構改革。

2011 年，為了使管理層能夠及時地接收信息、做出管理決策并檢查可行性，豐田修改 了管理結構，進行了五項調整：1）精簡董事會，從 27 人減至 11 人。2）簡化決策制 度，將由執行副總裁、首席官和集團事務負責人員組成的三級決策系統簡化為由執行副 總裁和首席官組成的兩級系統；將高管從 77 人減少至 60 人，從高管中靈活任命首席 官。3）區域公司結構調整，區域公司的職能部門從日本轉移至各區域，區域公司負責 人原則上駐扎在各區域，海外高管從 13 人增加至 15 人。4）建立外部信息反饋機制， 在北美、歐洲和亞洲建立區域咨詢委員會。5）擴大執行總經理的非執行職責，負責與 工作場所關系密切的領域，例如擔任車輛開發的總負責人、技術總經理和工廠總經理等 職位。

2013 年，豐田再次實施了行政、組織和人事變動，旨在進一步加強管理，提升綜合競 爭力，實現可持續增長。新的組織架構經過了三項調整：1）調整業務架構，明確運營 和盈利責任，提高決策效率。在新的業務架構下，豐田的汽車業務分為：雷克薩斯國際， 負責全球雷克薩斯相關業務；豐田一號，負責北美、歐洲和日本的豐田相關業務；豐田 二號，負責中國、亞洲、中東、東亞、大洋洲、非洲、拉丁美洲和加勒比地區的豐田相 關業務；零部件中心，負責發動機、變速器和其他相關的工作。2）重組區域集團，改 善新興市場的產品和服務，亞洲和大洋洲業務集團與中東、非洲和拉丁美洲業務集團將 重組為東亞和大洋洲地區、亞洲和中東地區、非洲地區以及拉丁美洲和加勒比地區。加 上原有的中國地區、北美地區、歐洲地區和日本地區，新的區域集團共有八個業務地區。 3）創建 TNGA 業務規劃部門，將業務規劃從產品部門中獨立出來。該部門將負責為包 括汽車和單元組件在內的技術型中長期產品制定產品戰略。

2016 年，豐田加強跨職能協調，以產品為基礎對公司結構進行了重大調整。盡管經過 了 2011 年和 2013 年的調整，豐田的結構劃分仍然基于組織職能，跨職能協調需要大 量的時間。新的組織架構將研發與制造等工作流程聯系起來，使各個業務部門能夠更快 速獨立地做出決策，加強中長期目標和戰略的規劃。首先，在總公司建立前沿研究中心， 積極尋求外部研究組織和豐田集團成員的意見，從社會角度開發新技術和商業模式；其 次，重組個別非集團部門，如企業戰略部，它具有中長期戰略規劃職能，負責確定未來 的戰略方向并優化運營資源；最后，創建七家以產品為基礎的內部業務公司來負責短期 產品的戰略和發展，維護和加強豐田一號和二號兩個區域性業務部門。

7.3 推動新興市場發展，完善全球供應系統

豐田的海外業務經歷了三個階段，日本制造出口、本地化生產和全球生產和供應的階段。 作為全球頂級汽車制造商，豐田清楚地意識到當前各地區處于不同的經濟發展階段，豐 田的市場競爭地位也各不相同。因此，泛用的產品策略遭到淘汰，豐田需要針對各個市 場不同的用戶需求設計本地化的產品。新階段豐田制定了新的全球戰略：在成熟汽車市 場保持市場份額，于穩健中求發展；制定新興市場戰略，大力發展以中國為代表的新興 市場業務；加大對 IMV 項目的投入，將新興國家進一步打造成現階段供應體系的支柱。

7.3.1 推進新階段全球戰略，進一步滲透新興市場

根據各個國家及地區的市場情況，豐田在成熟汽車市場于穩健中求發展。在北美、歐洲 及日本等成熟汽車市場，金融危機的打擊使其一度陷入衰退。豐田憑借其歷史上多次應 對市場波動的經驗，采取合理措施降本創收。隨著發達國家經濟的逐步復蘇，豐田在成 熟市場的銷量也回歸強勁。其中，北美市場由于體量較大盈利能力較強，是豐田業績的 重要基礎。在歐洲市場，面對大眾、寶馬等當地品牌的強力競爭，豐田充分利用其在電 動機車領域的基礎，大力發展相關技術，推出更多具有吸引力的產品。在日本市場，豐 田專注于發展新概念、新模型和新的生產方法，鞏固已有的生產設施，創建更為靈活高 效的生產結構，為海外業務提供援助。

加大對新興市場業務的投入，制定三部分的新興市場戰略。隨著發展中國家的崛起，豐 田在新興市場的銷量逐漸擴大，到 2018 年已經接近了豐田全球總銷量的一半。其中， 亞洲市場的銷量從 2009 年的 153.6 萬輛增長到了 2018 年的 285.5 萬輛，占據了新興 市場增量的絕大部分。新階段豐田在新興市場的戰略可以分為三個部分：其一，打造亞 洲的第二個家。豐田將在 IMV 項目的基礎上，加強在亞洲的緊湊型汽車的生產和供應， 全面推進本地化采購，提高成本競爭力。其二，實施緊湊型汽車新策略。新興汽車市場 隨著各國經濟的發展不斷擴張，緊湊型汽車的銷量隨之出現了顯著增長。這一新策略強 調滿足新興市場消費者的需求，擴充緊湊型汽車陣容。從 2012 年印度的 Etios 開始， 豐田將陸續推出專為新興市場設計的八款緊湊型汽車。此外，公司計劃擴大新興市場緊 湊型汽車的生產，每年向 100 多個國家的客戶提供總共 100 萬輛以上的汽車。其三， 繼續推進全面本地化。豐田將徹底的本地化視為確保成本競爭力、在區域內外加強出口 的必要條件。因此，公司一方面最大限度地推進本地研發，另一方面努力盡早實現 100% 的本地采購率。

7.3.2 深入開展中國業務，努力提升服務質量

中國是全球最大的汽車市場，在發展新興市場的道路上，中國無疑是豐田最大的戰略要 地。在中國，豐田與一汽和廣汽兩家主要合作伙伴建立了合資企業，并不斷深化業務合作。

豐田擴建中國生產基地，加強電動汽車的生產。生產方面，21 世紀豐田深化和中國汽 車制造商的合作，建設新工廠、擴大產能、加強電動汽車的生產。這一階段，豐田在中 國的產量從2009年的不滿60萬輛急劇增加至2018年的131.7萬輛，實現了產能翻番。

擴大銷售網絡，推進“價值鏈”業務。銷售方面，豐田不斷擴大一汽豐田和廣汽豐田的 分銷網絡，并推進以雷克薩斯品牌為主的進口汽車銷售網絡擴張。豐田計劃增加經銷商 數量，擴大本地生產和進口汽車的產品陣容，以提高銷量。此外，隨著中國市場的發展， 豐田計劃推進二手車、服務、融資和保險等“價值鏈”業務。豐田中國市場的年銷量從 2009 年的 71.6 萬輛擴大到 148.7 萬輛，已經占據整個亞洲的一半以上。

廣汽豐田一直致力于為中國客戶提供標準化高水平的服務，其行動主要集中在兩個領域： 第一是業務運作的標準化，第二是加強人力資源培訓。

豐田逐步建立起從分銷商、經銷商到客戶的完整的業務系統。首先，利用 e-CRB 系統 加強與客戶的聯系。e-CRB（evolution Customer Relationship Building）是一套以先 進客戶管理系統為核心的 IT 系統，為中國市場的服務標準化做出了重要貢獻。它支持 潛在客戶的持續觸及以及現有客戶的定期反饋，按照標準化的流程處理訂單，提供集成 管理。其次，建立 i-CROP 核心系統。i-CROP 作為 e-CRB 的核心，連結了展示廳、 呼叫中心，服務臺和后勤辦公室多個區域的系統。它利用客戶信息來協調客戶支持、售 后及車輛更換服務，為每位客戶提供完整的高質量的購車體驗。再次，開發交互式信息服務系統 G-BOOK。為了給中國客戶提供更高質量的服務，豐田利用車載遠程信息終 端，開發了交互式信息服務系統。該系統通過無線網絡連接到 e-CRB，定期收集有關 車輛運行情況的信息，并確定車輛的速度和位置。G-BOOK 被安裝在部分 Camry 和 Crown，以及幾乎所有的雷克薩斯汽車上，作為一項高端服務，越來越受歡迎。從次， 使用 SLIM 銷售物流集成管理系統。這款 IT 系統由最先進的專門組件構成，能夠實時 顯示生產、庫存、分銷和銷售的狀態。它擴展了豐田的看板系統，在庫存過?；虿蛔愕?時候發出警告，提示使用者及時改變生產和庫存分配。 2008 年全球金融危機期間，該 管理系統提供的實時信息反映出較高的庫存水平，幫助豐田實施緊急措施及時調整生產。 最后，發展整體訂單支持系統 TOSS。這一系統在 SLIM 的基礎上進一步優化了經銷商 的訂單接收和處理流程，根據經銷商銷售業績等因素確定理想訂單數量，提高庫存周轉 率，減少積壓。同時，消費者可以從經銷商現有的庫存中選擇他們想要的汽車，購買并 直接提車，滿足了中國客戶縮短交貨時間的需求。

開展人力資源培訓，努力改變工作人員的思維方式。不論 SLIM 和 e-CRB 系統有多高 效，如果忽略了將用戶數據注冊到這些系統中，它們將無法有效工作。為了保障 IT 系 統的順利運行，須由銷售人員在提供服務的過程中，進行及時準確的數據收集。因此， GTMC 將人力資源培訓作為 e-CRB 穩定運營的重點，著重加強對經銷商的教育。

7.3.3 繼續推進 IMV 項目，完善全球供應系統

于危機中發現機遇，從國家范圍內的生產轉變為全區域生產。1997 年亞洲的貨幣危機 對東盟國家的經濟造成了嚴重打擊，影響了汽車市場的發展，但同時也給發展 IMV 項 目提供了機遇。當時，由于東盟貨幣崩潰，豐田減少了從日本進口的零部件數量，提升 了當地采購比例，利用當地貨幣的低匯率加強出口。當地政府的合作與支持、以及售后 服務的零部件業務的加強，使豐田在此期間建立起了盈利的結構，亞洲汽車工業的基礎 得到了明顯的發展。

持續推進 IMV 項目，建立以新興市場為支柱的全球供應系統。IMV 是新興市場的一項 重要戰略，于 2004 年啟動，旨在創造一個高效的生產和分銷結構。該項目起初重在開 發最適合新興市場的產品，后轉變為一個以泰國和印尼的出口產品為基礎的全球供應結 構。豐田不斷推動 IMV 項目在新興市場的發展。首先，在汽車零部件供應的集中地泰 國增加投資，將其打造為全球供應基地。其次，擴大在印度尼西亞的發動機生產，為包 括 Hilux、Innova 和 Fortuner 在內的 IMV 系列汽車提供發動機。最后，拓展 IMV 項目 的概念，推廣緊湊型汽車。豐田將推出 8 款基于 Etios 的緊湊型汽車，并設定了在新興 市場銷售 100 萬輛以上相關產品的目標。此外，豐田還將通過建立本地零部件分銷網絡 和供應鏈，增加在新興市場的市場份額。

7.4 發展汽車以外的業務，推進業務多樣化

21 世紀持續的試煉讓豐田意識到，單一市場的波動有時是無法避免的，只有發展多樣 化的業務才能分散風險、增強公司的抗打擊能力。于是，公司一方面有序推進金融業務， 兼顧其他金融業務；另一方面充分利用創新技術，探索新時代更多業務可能。

7.4.1 有序推進融資業務，兼顧其他金融業務

豐田金融業務主要由豐田金融服務公司（TFS）負責，通過旗下的金融服務子公司為全球 34 個國家和地區的客戶提供汽車購買和租賃的金融服務。

提供廣泛深入的金融服務，進行有效的風險控制。豐田和雷克薩斯在金融服務覆蓋地區 新車銷售的融資比例較高，部分地區應收貸款余額持續增長。除了中長期融資以外，TFS 還通過資產抵押商業票據（ABCP）和資產抵押證券（ABS）等多種融資機制，為客戶 和經銷商提供穩定的金融服務。與此同時，豐田致力于不斷加強其在信貸和剩余價值風 險方面的管理。通過詳細的信用評估、監控壞賬等，將信貸損失比例保持在較低水平。

在新興市場擴大金融服務范圍，在主要市場提高金融服務質量。TFS 迅速擴大它在俄 羅斯和中國的金融服務業務。豐田在越來越多的中國城市建立了服務基地，并由沿海城 市逐漸向內陸發展。在歐洲和美國等主要市場，TFS 積極加強內部控制和業務基礎設施， 以建立資訊科技平臺、開發人力資源、改善業務流程為工作重點，進一步完善集團內的 合規及風險管理架構。

發展保險、住房貸款、信托等業務。除了融資業務，豐田還通過豐田汽車信貸公司的全 資子公司豐田汽車保險服務公司（TMIS）開展保險業務，主要活動包括銷售、承保和 索賠管理。豐田在日本及其他國家和地區的經銷商也從事汽車保險銷售，TMIS 通過豐 田經銷商向客戶提供車輛服務協議和合同責任協議。另外，TFS 還為個人客戶提供信用 卡、住房貸款、債券、投資信托等投資產品，以實現為客戶提供全方位金融支持的目標。

從財務數據來看，金融業務的利潤率相對汽車業務來說明顯更高。從營業收入來看，豐 田金融業務部門的收入遠遠不及汽車業務部門。然而，由于金融業務的成本極低，該部門在公司營業利潤中的占比就顯得重要得多。尤其是在金融危機期間，豐田汽車業務部 門的利潤連續五年都非常微薄，甚至一度虧損；反觀金融業務部門，從 2010 年起即迅 速恢復盈利，在一段時間內為豐田做出了更明顯的利潤貢獻。

7.4.2 充分利用創新技術，探索更多業務可能

豐田參與了智能交通系統（ITS）產品和服務的開發。ITS 連接了機動車和交通基礎設 施，有利于可持續經濟的發展。豐田致力于創建加強安全駕駛的基礎設施合作系統，以 更有效地預防未來的交通事故。2009 年，豐田開發了 DSRC 單元，為司機提供前方道 路上障礙物的信息。這種技術后來被引入到道路基礎設施中，部分車輛上已安裝了相關 裝置。同年，豐田開發了一種車載通信設備，主要用于高速公路，以配合其現場服務。 2011 年，豐田將駕駛安全支持系統（DSSS）合法化，并陸續增加配備該車載導航系統 的車型。2012 年，豐田開始了和諧移動網絡（Ha:mo）的測試。Ha:mo 是一個交通支 持系統，旨在通過私家車和公共交通設施的理想結合，幫助人們實現舒適出行。這一系 統提供兩項核心服務。首先，Ha:mo NAVI。它基于道路條件以及公共交通設施的可用 性，選擇最佳的移動方式和路線，同時滿足減少一氧化碳排放和出行舒適度的需要。另 一個核心服務 Ha:mo RIDE，是一個汽車共享系統，提供迷你車的共享駕乘。

豐田與電信服務商合作，開展信息技術及電信業務，提高駕乘的舒適度和便利性。2009 年起，豐田與綜合電信服務商 KDDI 合作，著手整合汽車和手機電信服務。例如，為了 提高駕乘的舒適度和便利性，豐田采用藍牙技術，允許從手機上下載音樂并在車載音響 上播放；通過汽車導航技術，允許用戶在手機上輸入一個目的地并由車載導航系統獲取。 豐田經銷商在日本各地 7000 多個銷售網點建立了 KDDI 公司提供的、點對點電信服務 的銷售點。2012 年，公司在新款 Prius PHV 上推出了 eCONNECT 和“豐田朋友”服 務。隨著智能電網的開發逐漸深入，豐田的信息技術和電信業務發揮著越來越重要的作 用。

發展“大數據交通信息服務”，幫助調節交通流量、提供地圖信息服務、協助救災行動。 豐田提供的“大數據交通信息服務”利用遠程信息收集和交通信息存儲，建立大型數據 庫；根據這些數據，為地方政府和企業提供交通相關信息，幫助調節交通流量、提供地 圖信息服務、協助救災措施。與此同時，豐田利用該數據庫升級了現有的智能手機 G-BOOK，向私人用戶提供“大數據交通信息服務”。升級后的系統不僅能提供從駕駛 到步行一系列移動方式的相關信息，而且可以通過 “T-Probe” 對包括道路擁擠在內交通信息進行計算，定制最佳路線。此外，災難發生時，關于仍然開放的道路、疏散地 點、避難所和其他設施的信息可以在任何時候免費獲得。

7.5 大力發展高新技術，創造未來汽車社會

21 世紀，科技的進步從各個角度改變著人們的生活。要想不落后于時代，發展高新技 術是每個汽車制造商的必然選擇。金融危機過后，豐田逐漸加大對研發的投資力度，在 智能網聯、自動駕駛、電動汽車等多個方面取得了進展。

7.5.1 發展智能網聯，建立移動服務平臺

隨著物聯網的發展，汽車與信息網絡的連接日益緊密，消費者可以享受到各種各樣的新 服務。通過為汽車創造新的角色和使用模式，互聯技術具有了創造新價值和提供新服務 的潛力。尤其是將聯網汽車收集到的大數據廣泛應用于服務和商業領域后，包含信息基 礎設施的互聯平臺將成為汽車制造商極其重要的業務平臺。

為了全面迎接互聯汽車的到來，豐田于 2016 年成立了互聯汽車公司。豐田的互聯戰略 主要包括三個主要方面：1）建立一個連接平臺，作為信息基礎設施，連接所有豐田和 雷克薩斯汽車；2）通過這一平臺收集汽車的大數據，為客戶和社會做貢獻的同時徹底 改革自身業務；3）在此平臺的基礎上，與不同行業的公司協調，提供新的移動服務， 創造價值鏈。

豐田建立連接平臺的關鍵，即搭建連接所有車輛的數據通信模塊（DCMs）。 早在 2002 年，豐田已經將其 DCMs 商業化，并為部分豐田汽車推出了 G-BOOK 服務。豐田隨后 在日本推出了 G-LINK 服務，并逐步將其擴展到北美和中國。作為連接所有汽車的第一 步，豐田計劃在 2019 年之前為其全球 DCMs 采用共同標準，在 2020 年之前為其在日 本和美國銷售的所有乘用車配備 DCMs，并在全球主要市場穩步為更多的汽車配備 DCMs。通過推廣聯網汽車，豐田正在擴大其與世界各地客戶的接觸，努力提供更好的 服務。

在實現汽車互聯并建立信息基礎設施后，豐田通過對其中的大數據進行分析，一方面革 新豐田自身業務，另一方面為客戶和社會做貢獻。

首先，聯網將改變汽車與用戶和社會互動的方式。豐田每年將創造數百萬個與世界各地 客戶和社會的新接觸點，從而推出各種新的服務和業務。其次，豐田還將大數據分析反 饋給設計和質量控制部門，幫助它們快速識別和應對市場上的汽車問題，使它們能夠生 產出更好的汽車。最后，豐田還推出了 e-Care 服務，該服務通過汽車數據分析，預測 故障或服務需求，鼓勵客戶在問題出現之前將汽車送到經銷商處。

在革新自身業務的同時，豐田還努力為客戶和社會做出貢獻。豐田通過從配備 DCMs 的聯網汽車上收集的大數據，提供覆蓋全日本的實時交通信息。這些信息起初是在東日 本大地震和熊本地震后的應急響應和恢復行動中使用的。

為了建立與完善智能網聯平臺，加強大數據分析能力，豐田開展了與多家公司的合作。 DCMs 與豐田智能中心之間的通信通過與 KDDI 公司合作搭建的全球通信平臺進行。該 平臺基于汽車定位數據，自動與每個國家或地區選定的電信運營商連接，全面管理通信。 同時，在北美，豐田網聯北美公司 TOYOTA Connnected North American 與微軟公司 合作成立了豐田大數據運營中心（TBDC），整合汽車采集的大數據進行研究。此外， 豐田還與專注于人工智能的豐田研究機構展開了密切合作。隨著聯網汽車和聯網服務的 增長，TBDC 需要處理的數據量將顯著增加。因此，豐田致力于開發下一代智能中心技 術，以處理日益龐大的數據。2017 年，豐田與日本電報電話公司就互聯汽車的 ICT 平 臺研發進行合作。同年，豐田還與美國福特汽車公司合作開發智能設備連接（SDL）， 使用戶可以通過車輛控制界面控制智能手機上的應用程序。豐田和福特成立了 SmartDeviceLink 財團，在全球范圍內促進 SDL 的標準化。

豐田智能中心為移動服務平臺（MSPF）提供了動力。豐田在智能中心的基礎上，與多 家公司合作，創建了新型移動服務平臺。利用這一平臺，豐田在全球范圍內開發新的服 務和市場，為未來社會的汽車移動服務的多樣性提供了可能。豐田的第一個主要舉措是 在北美開發遠程信息汽車保險服務，為多家保險公司提供大數據用于生成投保人的分數， 并據此提供保險。此外，豐田還就汽車共享和拼車服務與出租車運營商合作，在全球范 圍內進行試點測試，加速新移動服務的創建和商業化。

7.5.2 利用創新技術，研發自動駕駛系統

豐田自 90 年代起展開了自動駕駛技術的研究，先開發出了 “自動公路駕駛輔助系統”， 后來又在“移動伙伴”這一創新概念的指導下，開發出了基于監護人模式和司機模式兩 種模式的自動駕駛系統。

開發和測試針對高速公路的“自動公路駕駛輔助系統”（AHDA）。 自 20 世紀 90 年代 以來，豐田一直在研究自動駕駛技術，并在美國的公共道路上進行了多年的測試。在日 本，豐田開發了針對高速公路的“自動公路駕駛輔助系統”（AHDA），并于 2011 年開 始在公共道路上對其進行測試。AHDA 的功能包括自適應巡航控制，可以與前方車輛保 持安全距離以及進行無線車道跟蹤，幫助司機駕駛車輛沿著最優路徑行駛。豐田的目標 是開發一種系統，補充司機所不具備的經驗，使他們可以在各種駕駛條件下做出最佳選 擇，保證安全駕駛，最終實現零交通傷亡。

提出“移動伙伴”新概念，開發基于兩種模式的自動駕駛系統。2015 年，豐田宣布了 其獨創的自動駕駛新概念：“移動伙伴”。它使人與車有相同的目標，像同伴一樣相互支 持，從而建立一個人人都能安全、舒適、自由地出行的社會。此外，“移動伙伴”的概 念還蘊含著豐田“為所有人提供珍貴的汽車”的追求，包括那些熱愛但不擅長駕駛的人、 老年人和視力有問題的人。在這一概念的指引下，豐田正在開發基于兩種模式的自動駕 駛系統：監護人模式和司機模式。監護人模式是一種獨特的豐田模式，它假定人來駕駛 汽車，而自動駕駛系統作為輔助運行，在需要時提供支持，例如當汽車有碰撞危險時保 護乘客。司機模式指的是美國機構 SAE International 所定義的四級或五級自動駕駛， 不需要人工駕駛。按照這種方法設計的系統，能夠使車輛在沒有人工介入的前提下安全 地改變車道以避開前方道路上的障礙物，即使在相鄰車道上有其他車輛以同樣的速度行 駛的情況下。“移動伙伴”概念的目標是給人們提供自由的選擇，讓他們在享受自動駕 駛技術的同時安全地、愉快地、自由地駕駛。駕駛員可以在高速公路和長途旅行等情況 下選擇司機模式，在低速和短途旅行等情況下選擇監護人模式。

除了高速公路之外，豐田還致力于在普通道路上實現比高速公路更為困難的自動駕駛。 通過 Monosukuri（用心制造）的理念與 AI、大數據等先進技術相結合，打造一個可 持續的智能移動社會。

利用 AI 技術，推動自動駕駛的發展。先進的 AI 技術不僅可以推動自動駕駛的發展，更 是未來工業化的方向。為了進一步加強 AI 技術的研究，豐田成立了豐田美國研究所 （TRI）。目前，TRI 正從四個方面推進 AI 技術的發展：1）提高汽車的安全性能，最終 創造出零事故的汽車；2）為因故無法開車的人群，例如老年人和有特殊需求的人，提 供使用汽車的可能； 3）將豐田在戶外移動產品方面的專業知識轉化為室內移動產品； 4） 通過人工智能和機器學習加快科學技術發展。

開展大數據研究，加速自動駕駛技術的發展。在自動駕駛技術的發展過程中，在全球不 同的道路條件下行駛的聯網汽車的駕駛數據，是加速 AI 學習的關鍵。通過對海量行駛 數據進行分析，汲取全世界已發事故的經驗教訓，參考全球交通條件，進行自動駕駛技 術的研發。為了進一步開展大數據的研究，豐田與微軟公司合作成立了豐田互聯北美公 司（Formerly Toyota Connected, lnc）。由它負責經營豐田大數據中心，將收集到的數 據進行整合，并從事旨在將大數據應用于各種服務的研發。此外，移動服務（MaaS） 市場正在擴大，移動服務平臺的建立將使海量數據的收集成為可能，加速自動化駕駛技 術的發展。

7.5.3 發展電動汽車，實施電氣化計劃

豐田提出“豐田 2050 環境挑戰”，大力發展電動汽車。豐田在 2015 年提出了“豐田 2050 環境挑戰”，旨在不僅消除二氧化碳排放，而且對整個地球環境產生積極的影響。 為此，豐田進行了多類型環保汽車的開發，包括混合動力汽車（HVs）、插電式混合動 力汽車（PHVs）、燃料電池汽車（FCVs）和純電動汽車（EVs）等。

豐田成立相關組織部門和合作聯盟，促進電動汽車的發展。2016 年，豐田成立了電動 車業務規劃部，旨在根據各個國家和地區的市場特點，創建和發布電動車。新部門在豐 田集團內外收集資源和技術經驗，以加速電動汽車的市場化。2017 年，豐田與馬自達 汽車公司建立了商業和資本聯盟，目標之一是聯合開發電動汽車技術。在電動汽車的需 求與期望同時增長的環境下，雙方將結合各自優勢、共享知識儲備，靈活有效地應對困 難。馬自達、電裝和豐田還簽署了一項聯合技術開發協議，并成立了 EV C.A. Spirit 公司來促進開發。

豐田確立了進一步普及電動汽車的發展方向，并制定了中間目標。為了實現“豐田 2050 環境挑戰”，公司制定了有關進一步普及電動汽車的發展方向：到 2030 年，在豐田所 有銷售的汽車中，電動汽車應占 50%以上，其中超過 10%是電池電動汽車（BEVs）或 燃料電動汽車（FCEVs）。為此，豐田制定了三個中間目標：第一，從 2020 年開始， 全面推進 BEV 的生產。豐田將在 2020 年推出專為中國市場開發的大眾 BEV，然后將 銷售擴大至日本、印度、美國、歐洲及周邊地區；第二，在擴大 Prius 和 Mirai 等電動 車產品線的同時，為其他車型提供電動版本，爭取到 2025 年前后為消費者提供豐富的 電動車選擇；第三，到 2030 年，每年銷售超過 550 萬輛電動汽車，其中 BEVs、FCEVs 或其它零排放的車輛超過 100 萬輛。

為了實現上述目標，豐田需要實施完整的電氣化計劃，包括產品、生產設施和技術等方 面。

產品方面，當前市場需求迅速多元化，相應地，實現電動汽車的多元化將是其發展的關 鍵。在電池電動汽車（BEVs）領域，除了緊湊型、中型和全尺寸乘用車，豐田還將其 拓展至公共汽車和卡車。在燃料電動汽車（FCEVs）領域，豐田將在 2020 年擴大乘用 車和商用車的產品線，并與集團公司合作開發燃料電池在工業領域的應用。此外，在混 合動力汽車領域（HVs）， 豐田除了在燃油經濟性、成本和駕駛性能方面進一步提升豐 田現有的混合動力技術外，還將開發一系列新型混合動力汽車。例如具有更快的加速度 的運動型模型，能拖動露營者的大功率模型，或者像勒克薩斯 LS 一樣配備多級混合動 力系統的模型。

生產設施方面，豐田將在現有生產平臺的基礎上，發展更大更先進的生產網絡。豐田已 經建立了全球大規模生產平臺，可方便地用于生產多種類型的電動汽車，年產能超過 150 萬輛。豐田新時期的目標是建立一個比現有的生產網絡更大、更先進的生產網絡。

技術方面，豐田加快推動電池技術的發展。目前市場上用于 BEVs 的電池的容量已經是 用于 HEVs 的幾十倍，但如果要使它們的巡航距離與 HEVs 相當，就還需要顯著提高其 電池容量。為了解決這個問題，2017 年，豐田開始了與松下公司合作的汽車棱鏡棱柱 電池業務的可行性研究。此外，豐田正在開發固態電池，預期在 2020 年將這項技術商 業化。與傳統電池相比，固態電池更小、更安全，性能也有顯著提高。為實現性能、成 本和供應能力的改善，達到 2030 年 550 萬輛的銷售目標，豐田將投資約 1.5 萬億日元， 支持與電池相關的研發。

本章小結

自 2008 年開始的十年，豐田歷經金融危機、東日本大地震、泰國洪水等事件的連續打 擊，一度形成虧損。這也使它意識到業務全球化、多樣化、尖端化的重要性。豐田首先 著眼于公司內部，制定策略、改進架構，為新時期的新發展提供支撐；其次建立全球供 應系統，進一步開發新興市場；然后開展汽車以外的業務，推進業務多樣化；最后大力 發展高新技術，包括智能網聯、創新技術和電動汽車等方向，構筑未來汽車社會。

（報告來源：招商證券）

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