前沿拓展：

本系列文章編選于1997年——2003年《中國經營報》“與老板對話”欄目

編者按

中國改革開放的40年，也是中國企業和中國商業重生、復興的40年。《中國經營報》作為誕生于1985年的一張商業紙媒，幾乎全程伴生于中國企業和中國商業的這一偉大復興歷程。“與老板對話”欄目從創辦以來，一直是《中國經營報》的拳頭欄目，它生動記錄了各個歷史時期企業家的睿智、困惑和期望。我們在此節選了1997年至2003年之間的該欄目文章，以“對話1998”、“營銷英雄”、“千禧商戰”三個主題，力圖為讀者再現剛剛跨進市場經濟時中國企業的生存狀態和成長脈絡。我們發現，20年前中國企業家們提出的許多問題，到現在仍在尋找答案。我們希望這些原生態的困惑和疑問，能夠為今天的企業家和市場研究者提供飲水之源。我們更希望以這組歷史性的對話，開啟我們紀念改革開放40周年的宏大篇章。

本期對話嘉賓

勞彩蘭

勞彩蘭，玉立電器創始人，中國廚電行業開創者。

導讀

勞彩蘭上一次公開露面是在4年前。在油煙機行業30周年慶典上，她被授予終身成就獎。當時勞彩蘭已經76歲，衣著樸素，身形嬌小，背微微佝僂，看上去不過是普通的年邁婦人，很難讓人聯想到她是中國廚電行業的拓荒者，更難以想象她17歲創業時的模樣。

1954年，勞彩蘭帶著幾個志同道合的姐妹，在余姚市馬渚鎮的飲馬河畔，湊錢組織了一家小縫紉部，之后把它發展成一個服裝編織廠。那一年她才17歲。

文革期間，服裝廠在余姚市馬渚鎮這個小地方奇跡般地興旺了10年。改革開放以后，服裝廠轉向加工生產塑料制品。緊接著，塑料廠又一次調轉船頭，研制出一種市場上急需的“電容器”，企業轉向生產電子元器件。

這是一次成功的轉型。僅僅兩年的時間，電子元件廠年產值突破700萬元。勞彩蘭用20多年的時間，完成了企業的原始資本積累。1982年， “玉立”商標順利注冊，到80年代中期，元件廠年產值在千萬以上。

但僅僅從事元器件加工，企業到了一定規模就停滯不前，受制于人。勞彩蘭認為，要謀求大的發展，就必須搞自己的產品。她看準了廚房家電。當時一般家庭還只使用簡單的換氣扇，抽油煙機是個新生事物，而且市場上基本上沒有。

1989年，“玉立”開始批量生產抽油煙機，銷售火爆。1991~1992年之間，“玉立”投資了2000多萬元建成了當時全國最大的抽油煙機生產基地，又生產了20多種廚房設備，十多年內獲得了70多項國家級大獎。1994~1995年，“玉立”抽油煙機銷量排全國第一，方太、老板、帥康等品牌都是后生“小弟”。

彼時，勞彩蘭已57歲，已經掌管手下的企業40余年。風華正茂之時，“玉立”卻突然銷聲匿跡，形勢急轉直下，勞彩蘭也不見蹤影。曾經的廚電龍頭到底經歷了什么？多年后，“玉立”和勞彩蘭隱身的真相，才在《中國經營報》的專訪中浮出水面。歷經生死的勞彩蘭直面一切。

主持人為《中國經營報》記者 賀力

病魔纏住玉立的腳

主持人：作為一個老牌家電企業“玉立”曾經有過一段非常輝煌的經歷，且一度成為抽油煙機行業的大哥大，可以說當時的銷售和宣傳都很盛，但這些年“玉立”有些銷聲匿跡了，不知道是什么原因?企業是否出現了什么問題?

勞彩蘭：這兩年“玉立”經歷了一個比較大的波折，一些內部的原因使得生產、銷售受到了比較大的影響，因此宣傳也顯得少了一些。可以說，企業走了一段下坡路。

走下坡路原因是多方面的，但最重要的是1995年12月我病倒了。當時我已經57歲，在一般單位這個年齡應該退休了，但企業正處于蓬勃發展的時候，一刻也離不開。我幾乎是天天連軸轉，整個1994~1995年兩年間我加起來休息不到5天，長時間的勞累加上原本身體就有病，終于在參加秦皇島的訂貨會時爆發，腦溢血伴隨嚴重的中風。

這一病我在醫院里住了三個月。以前企業一直是我一手抓，產品生產、銷售、經營，到宣傳、廣告計劃的審批都是我一人親自負責。我病了，別人對這一攤子不是很熟，因此在管理上出現了一連串錯誤。

主持人：我聽許多人講，你可以說是被累病的，看來情況確實也是如此。你這種敬業精神確實令人欽佩，但一個企業如果僅靠某一個人“只手撐天”運行起來難度恐怕太大了吧?

勞彩蘭：“只手撐天”這話有些言過其實，只能說我管的范圍相對其它企業的頭來講寬了一些，這跟“玉立”這個企業自身發展脈絡有直接的關系。

1954年，我17歲的時候帶著幾個人成立了服裝合作社，到今年43年了，我做了43年這個企業的一把手。這個企業我是看著它從無到有，逐漸成為全國知名企業的。也許是正因為有這段特殊的發展史造成了企業上上下下的一種依賴心理。

而且這么多年我一直一手抓“ 進、銷、存、管理 ”。長時間在外面奔波，幾十年如一日。包括簽每一份合同，建立每一個代銷點，一直到廣告在哪個媒體，什么時段播出。全國各大城市的商場老總我們都很熟，全國比較大的市場我都跑過。

結果是，企業上上下下的一切我都掌握，保證不會有什么偏差。但同時造成了一部分中層干部的工作過于圍繞著我，依賴于我，當意想不到的情況突然發生，需要他們各負其責的時候，經驗、能力的不足充分暴露出來，企業也蒙受了損失。

主持人：一些領導“事必躬親”的做法有時候反到使企業整體的工作能力降低了。從現代管理學的角度，這種做法未必好。

勞彩蘭：這種毛病是我們這種企業經常會出現的。良好的市場前景和領導太強的工作能力成了溫床，部分干部對困難的適應能力十分不足，這是企業發展到一定階段必然會出現的。中國相當一批企業中這種現象非常普遍。

解決它最好的辦法我想是時間，企業到了一定的火候，一把手自然就從日常事務中擺脫出來。可惜“玉立”沒有到這個階段我就病了，所以我這一病也是個好事情，最起碼是被動地創造一個機會，把企業放到大風大浪里折騰一下，算是交一筆不小的學費吧。

主持人：中國的企業淘汰率非常高，很多在改革開放初期浮出水面的企業現在已經見不到了，有時候我們在總結前人功過的時候，經常會發現很多來自內部的致命因素，您這種優秀企業家有時候過于越俎代庖的做法使企業的“防疫”能力較差“，防外來侵略”的能力更不行，如果說前幾年尚且是在瓜分市場搶占市場的話，現在家電企業已經到了比拼管理、經營內功的時候，這時一些長期養成的企業痼疾就凸顯出來。

勞彩蘭：我要更正你的兩個說法：一方面是“玉立”和那些消亡了的企業沒有任何可比性，“玉立”眼下只能說是一個暫時的波折，或叫暫時的戰略轉移，對于我來講“，玉立”是我眼見著一步步壯大起來的。我不可能允許它在我面前消亡下去，不客氣地講“玉立”幾乎是我一生的心血，我會盡我們的全力把它重新托出水面的。

另一方面，對于“玉立”來講，僅僅是暫時的沒有擴大市場份額。這里面有一個概念：我們這兩年，準確地說1996年的市場銷售額與1995年基本持平。相信1997年會有較大好轉。市場在擴大，我們原地踏步，因此在份額的對比上我們暫時落后了，但這也僅僅只是一二年的時間，我們有這么好的市場口碑，有這么多年馳名商標的基礎，有這么強的市場經驗和產品技術實力，重新奪回我們失去的東西我想不會太難。

作為企業的領導人，我在這方面非常有自信。而且我準備在把“玉立”扶到我所期望的位置之后再離開它，盡管我的身體不是很好，但我一定要對國家，也對自己有個交待。有些事情是明擺著的，跟打仗一樣，沖上去被打死了是個英雄，退下來也就是個怕死鬼。

20多年前的勞彩蘭

培養“接班人”

主持人：這家企業在您43年的領導下，從無到有，從小到大。其中產品經過了幾次轉向，每次轉向又有這么大的跳躍性。可以說，幾次轉產都是成功的。但當時企業的方向：像服裝、塑料制品也有非常好的市場前景，堅持做下去也有可能獲得成功，但您沒有堅持，而是一步步的跳到做廚房家電，您當時是出于什么考慮?

勞彩蘭：每一個企業的成長都有自己的發展軌跡，每一次做決定可能都有當時的道理，現在再講，不一定有什么現實意義。我想，企業發展的初期，一些市場的空白點是決定企業走向的因素;我們在做出一系列決定的時候，最主要的原因是當時的市場機會比較好。

我對于企業發展方向最根本的感覺是，要勇于改變自己，有時候退一步，走另外一條路會別有洞天，做什么都不能死抱著不放，但做任何事情可能都是憑感覺，企業選擇方向的時候沒有一個現成的公式可以套。

主持人：這么多年，企業一直是您一個人統管全局，但您歲數也大了，終究有一天您要退下來。當時您身兼董事長、總經理、黨委書記三職，如果您能早一點分出兩個職務，早一點培養接班人，“玉立”可能不會出現今天的波折。

勞彩蘭：這種集權制的領導在一定的時期產生過積極的作用，由于“玉立”所在的浙江省余姚市，本身是個縣級市，很少能接觸到外來先進企業的管理經驗和優秀人才，這時候領導的管理理念和經營思路就顯得尤其重要。這么多年我一直擔任企業的一把手，經常能接觸到許多新的東西，無論從政府部門、市場上、還是對手那里，一般是我把好的管理經驗帶回廠里，然后適時地加以運用。

所以企業對市場上的一些變化能很快作出反應，也沒出現什么大的波折，但也造成一個問題：接班人在管理經驗和思維上都“接不上班”，這樣當我突然病倒不能管理企業的時候，青黃不接的問題就顯現出來。

“玉立”是一個大集體企業，國家幾十年的畢業分配制度使得人才都去了國營單位，余姚又是個縣級市，吸引有能力的人才難度相當大。如果我手里有一批能干的管理、技術干部，我何苦不放手使用？現在企業里真正年富力強的人出于錢的考慮或是紛紛跳槽、或是自己出來單干。這么一種情況，從中選接班人更是不可能，所以我拖著有病的身體還得拼著命干。

主持人：你剛才介紹的情況代表了相當一批企業的通病，為什么一些改革開放初期曾經風光一時的企業，一旦市場競爭開始有序化、白熱化，占市場份額不很容易的時候，一系列企業潛在的毛病就顯現出來。企業走下坡路，其中很重要的原因就是企業管理的后續力量不足。一旦這批老牌企業家身心跟不上企業的發展，就會產生制約作用。企業的成敗原因有很多方面，接班人問題在未來的十幾年中將逐步擺在大批的企業面前。

勞彩蘭：事實就是這樣，企業由于一些原因下滑。我只有將其扳回來，這是沒有辦法的。我早可以退了，但企業怎么辦?而且上級領導也不同意。

“玉立”當時的系列產品

體制人才雙誤區

主持人：“玉立”做了這么多年國內馳名商標、知名品牌，又曾經占據了那么大的市場份額，但貴企業一直沒有上市是因為什么原因?

勞彩蘭：這正是我要說的波折的第二個原因。

1994年我們成立玉立集團公司的時候，當時我們面臨兩種選擇：一是成立集團公司，二是搞企業股份制改造。現在來看，走第二條路更適合“玉立”。當時成立集團公司攤子鋪得有點過大，企業發展超常。搞股份制公司一是在資金上可以得到一定的支持，二是股份制公司一些重大決策有董事會直接參與，這樣企業發展的每一步就更能穩妥一些。

應該說我們當時搞企業集團化吃了虧，“玉立”在企業轉型時沒有抓住很好的時機。“十五大”以后對國有企業的改革頒布了一些優惠政策，比如鼓勵企業搞股份制，并且是當年改制當年上市。可對于我們這種集體企業還是要等到三年以后，為什么說我們錯過了一個機會呢?如果1994年“玉立”改股份制今年正好可以上市。

1994年我們之所以搞集團而沒有搞股份制，主要是來自于上面的一些授意，當時我將公司的資料都已經準備好了，但有關領導跟我說，搞集團化風險小，股份制風險大。我沒有堅持自己的意見，一時的動搖使企業的發展滯后了好幾年。

結果搞集團化企業的規模在短時間內擴張得很大，資金就成了問題。一下子集團下面增加了好幾家緊密型的企業，這些企業占用了大量的資金。

比如我們現在所在的玉立大廈，是1995年籌備興建的，就在我病之前，如果我早病一段時間大樓也不會蓋。在這個樓上我們投入了自有資金2000多萬元，銀行貸款2000多萬元。一下子企業背上了很大一個包袱。在目前資金這么緊缺的情況下，如果我們當時把這塊地皮賣掉，企業現在會好過得多。

攤子鋪的大了，在生產上，營銷上、財務上各個方面都要提高管理水平。對領導班子的素質要求也就逐漸地提高。但由于干部隊伍的調整跟不上發展的速度，因此企業的管理水平較低，大家都躺在“玉立”這棵大樹底下，吃大鍋飯，坐吃山空。

主持人：企業在短時間內快速膨脹，管理水平又跟不上去，這時候人的問題就成為制約企業發展的主要障礙。不過像你這種企業可以考慮在全國范圍內吸納人才，現在國家的人才機制搞得這么活，我記得前一段時間高薪招聘搞得風風火火的。

勞彩蘭：在全國范圍內招聘人才我們也搞過，人民日報、文匯報都刊登過招聘廣告，但這種人才招聘方式也存在著一些弊端：比如容易魚目混珠，有的時候真正的人才被淹沒了，技術干部好一點，考察管理型人才光憑考試是解決不了問題的。

另外，被招聘的人才穩定性有時特讓人頭痛，一些人習慣于從一個企業跳到另一個企業。從這些年的吸納人才工作中，我感覺到公開招聘弊多利少，“成色”就不敢說了，往往是熟人介紹的對能力、人品容易把握。企業對未來管理階層的組閣，我們的意見還是最好由企業自己去培養。

主持人：我國企業中新型管理人才的匱乏已經從一個層面上影響到企業的正常發展速度，如何能很好地把握住外來人才的使用問題將很現實地擺在企業家面前，許多企業目前存在的領導一言九鼎，很重要的原因也是由于下屬的能力局限了對人的使用。

2014年，勞彩蘭（左三）獲吸油煙機行業終身成就獎

解鈴還要系鈴人

主持人：對現在企業的狀況，你是否考慮過有什么好的解決辦法?比如后續管理人員的培訓，接班人的選拔等等。

勞彩蘭：逐步的解籠頭，我從病好之后就開始分一些職務給別人做，像公司的總經理、黨委書記。這樣我可以集中精力做一些最重要的事。當然開始時還比較難，像你講的“玉立”近一段時間宣傳攻勢不力，其實我們在電視、報刊媒體上也做了一些廣告宣傳，但由于具體負責人對廣告的一些手法不熟，選擇了一些收視率比較低的時段，給消費者的印象不深，好像我們現在的廣告都看不見了，當然這還需要一步步地來。

對于企業內部改制我們準備采取以下幾個步驟:

1.對下屬企業進行分割切塊、自行管理、自負盈虧，變緊密型為半緊密型或松散型，用句老百姓的土話說就是“分灶吃飯”，以前這些企業都聚在一個集團公司下，現在把彼此之間的資金紐帶切斷，這樣首先避免了在一個大集團下面的“大鍋飯”現象。

2.從下至上進行體制改造，先由下屬企業開始改股份制，設獨立法人，再逐步過渡到集團總部。現在市里的體制改革工作組已經到企業辦公，預計到今年年底完成整個企業的股份制改造，爭取盡快上市。

對于企業未來的發展我設計的出路是：招商引資、找合作伙伴，與外商共同開發中國的大市場。搞合資的目的，我們把眼光不僅僅只放在國內市場，更高的目標是有朝一日走出國門，參與國際家電行業的競爭。另一方面，在國際上找合作伙伴更進一層的目的是利用國外先進技術提高產品的技術含量。現在國內知名企業很多都是在與國外企業的合作中找到企業增長點的。

主持人：據我所知，全國知名的家電企業中僅有兩位女老總，一位是華日集團的陳勵君，一位是您。另外在家電行業中，從歲數到領導年齡您都是數一數二的，您在這么多年的領導工作當中，您最大的感觸是什么?

勞彩蘭：做領導，尤其是做企業的領導一個字：跑。只有不斷的跑，你才能得到第一手資料，很多事情在“跑”當中才能得到解決，市場是跑出來的，勤跑才能占領市場，勤跑才能在處理事務中能夠很好地把握，勤跑才能掌握市場上瞬息的變化。

我幾乎跑遍全國，跑能夠出思路，我們“玉立”地處大城市的邊上，要掌握全國的信息，中央的精神就得跑，包括很多新聞媒體我都很熟的。再就是跑能夠出信譽“，玉立”在全國有338個售后服務點。

我們還特意通過中國人民保險公司，建立了產品連帶責任保險：凡“玉立”抽油煙機自身質量問題引起的家庭財產損失和人身傷害;或由于意外事故引發，如高壓鍋爆炸造成抽油煙機損毀的，“玉立”都給予理賠。這一系列的管理辦法都是跑出來的。

主持人：您是“中華商標協會”的四位發起人之一，你們成立商標協會是1994年，在那個時候能對商標問題有如此前衛的認識很不容易。

勞彩蘭：1994年正是“玉立”的事業如日中天的時候，一個企業在運轉好的時候一定要有危機意識，當時的假冒偽劣產品已經開始冒頭了。作為一家國內知名的企業，自己的產品要冒著被別人仿冒的危險。而且玉立發展到那個時候，品牌的作用也慢慢地顯示出來。

我感覺到，商標象征企業的信譽、產品的質量及市場占有率的程度。從某個角度講，商標已經成為企業決勝的法寶。因此我在報刊上發表了幾篇文章，并與陳國有(上海協昌縫紉機廠廠長)、趙新先(三九企業集團總裁)、晏懋洵(原北大方正集團總裁)一起發起成立“中華商標協會 ”。從現在我們的知名老品牌在國外紛紛讓人搶注的事看出，我們當時的做法非常有必要。

今天的玉立

后記

“沖上去被打死了是個英雄，退下來也就是個怕死鬼”，勞彩蘭的這句話多少有些悲壯，但她的確成為英雄——在她的帶領下，“玉立”重整河山，形勢有所好轉，被收購后成功上市，且主導編制了吸油煙機國家標準。

但“時代拋棄你的時候，連句招呼都不打”。大病初愈的行業大哥雖重現江湖，但失去的江山難能收復。“玉立”和勞彩蘭調整的那兩年，廚電行業尤其是抽油煙機領域，后生之輩如猛龍過江。帥康、老板等企業攻城略地，方太半路殺出，“玉立”失去了最重要的兩年，勞彩蘭也不知何時，悄然退出商界。

“人到中年兩不堪，生不逢時死不甘”，對“玉立”和勞彩蘭而言，這種不甘或許更為濃烈。市場份額萎縮，但大哥“風骨猶存”，2006年，“玉立”研制出國內第一臺上排下吸集成廚房機。2011年，“玉立”被轉讓后，蟄伏10年的廚電老牌再度重整旗鼓，在集成灶上發力，如今已成為集成灶領域的一匹“黑馬”，進入第四梯隊。

盡管重回往日輝煌困難重重，但“玉立”總歸如勞彩蘭期盼的那樣，活了下來。已經80高齡的勞彩蘭也同“玉立”一樣，在最兇險的時刻咬牙挺了下來。不同的是，往后的20年，“玉立”跌跌撞撞，勞彩蘭則在暮年歸于平淡。

編輯 黃玉璐

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