前沿拓展：

現在。不早不晚。正是解讀潘葉江新政的最佳時機。

華帝股份(SZ002035)的廣大投資者似乎可以睡個安穩覺。這不僅是因為在經歷2015年的短暫震蕩之后一路走高的華帝業績。而更是因為，由潘葉江主政以來的一系列調整和變革在度過了前期的磨合之后，開始從體系上對華帝產生重大影響——華帝與這個社會相處的方式，發生了根本的變化——華帝不再是一家單純的、以生產和售賣廚電產品為主營業務的企業。而是通過圍繞著廚房，向消費者提供時尚的、智慧的、國際化的家庭廚房生活方式。

這一切的發起者和推動者，正是2015年9月開始就任華帝股份董事長一職的潘葉江。

黑框眼鏡、西裝、黑色T恤、牛仔褲，站在筆者一行面前的潘葉江一身典型的年輕企業家行頭，商務而不失時尚氣息。

近一個小時的訪談告訴我們，在言與行上，他偏愛用行動、用結果的方式向外界展示自己。2016年半年報、年報，2017年一季報、半年報、三季報，華帝用一份更比一份靚麗的業績，罷息了外界的一切質疑。

不爭論、結果說話，鮮明的潘氏風格。

時代是最嚴苛的法官、市場是最客觀的仲裁。二者合議之下，1977年出生的潘葉江，無疑是繼華帝第一代創業者之后最為合適的接班人。

一方面，盡管頂著富二代的名頭，但潘葉江卻是以創業者的身份一路走來?！俺肆闶坌袠I沒有做過，其余的諸如工廠實業，房地產等等，都有涉獵”，而且均頗有斬獲。尤其是創業之始(1999年)以優加電器介入廚衛小家電行業到后來擔任百得電器董事長，潘葉江雖在華帝之外，卻對華帝、對廚衛家電行業極為熟悉。而且，多個行業的履歷和年齡優勢，使得潘葉江在新挑戰面前，有著其他人選所難以替代的優勢。

另一方面，就華帝而言，二十多年的發展，尤其是從2008年之后互聯網經濟的崛起，整個經濟形勢發生巨大變化的歷史機遇下，華帝偏保守的發展路線使得其在家電行業向高端轉型、向智能化轉型中處于慢半拍的位置。

停留在工廠思維，走規?；肪€的華帝需要重新思考企業與時代的關系、企業與消費者的關系，乃至于需要重新審視企業的意義。

在潘葉江看來，企業是時代的產物。從時代中汲取養分，又給時代以巨大的動能。華帝存在以及更好地存在的要義在于，華帝能夠持續地、高效率地向消費者提供產品和服務。

這正是華帝新藍圖的根基?！俺掷m”要求企業利潤、要求產品具備附加值。高效率既要求要研究消費者、洞察需求變化，又要求企業要有更科學、更嚴謹的經營管理方式。

潘葉江的一系列調整和改革的措施，莫不基于此。換言之，華帝是誰?華帝要成為怎樣的華帝?該選擇怎樣的路徑去實現目標?

立足廚房，做智慧、時尚、國際化產品與服務的提供者，進而做智慧、時尚、健康廚房文化的引領者，這是潘葉江和他主導下的新管理團隊給華帝未來描繪的藍圖。

立足廚房表明了華帝的專業性，但與之前相比，在企業經營品類的內涵和外延上都做了大大的拓展。華帝不再是傳統煙灶消熱的提供者，而是圍繞著現代廚房需求的、高品質生活方式的提供者。

智慧、時尚、國際化的元素，又使華帝占據了當前消費升級，尤其是85后乃至95后這一批年輕消費者的需求。具體解讀開來，應有這樣的理解：

智慧是比智能更高一層的元素，隨著互聯網和物聯網技術的深入發展，這是無可阻擋的大趨勢；

時尚并非時髦，也并非奢侈。時尚之時，意味著緊抓時代潮流，時尚之尚，在于高于潮流，引領潮流。它既是動態變化，又始終能夠抓住年輕消費者。

之所以被稱為“藍圖”，是因為潘葉江的這一規劃，實際上是在洞察時代變化、洞察需求變化的基礎上，回答了華帝未來發展方向問題。舉旗定向，是這位新少帥給華帝的第一份禮物，也是給華帝員工、經銷商和供應商、華帝廣大股民乃至社會的一份承諾。

萬通董事長馮侖關于評價董事長這一職位的言論廣為流傳。他認為，成功的董事長一般只做三件事：看別人看不到的地方，比如機遇和風險；算別人算不清的賬，比如短期內看不到收益的投入；做別人做不到的事，比如識人用人。

從這個角度來看，盡管說潘葉江是一名優秀的董事長似乎還為時尚早，但無疑其已經迅速進入了角色。

針對華帝的調整和變革是一個系統的工程。千頭萬緒，潘葉江主政的思路已經再鮮明不過——在對遠景完成勾勒為華帝舉旗定向之后，通過最基礎的產品策略調整為華帝轉型奠基、通過品牌內涵的賦予為華帝增加張力、通過渠道的優化為提升華帝的服務輸送提高效率、通過人才的吸引和保障措施為華帝增加推力。

企業通過產品和服務與消費者建立聯系，無論營銷理論和實際操盤如何迭代，產品始終是整個營銷的基石，也是企業賴以存在的基礎。這實際上包含著兩個最根本的常識：第一，要洞察消費者，洞察需求變化。第二，要緊跟需求的變化來提供產品。2015年以來，華帝果斷清庫存、更換生產線，為產品疊加上品質、智能、時尚等元素，本質上就是回歸常識，做新一代消費者所需要的產品。

品牌定位的改變，實質上暗含著華帝戰略的轉型。如前文所述，2015年之前，華帝是中低端定位、規?；肪€。潘葉江的新運作思路是要將華帝變成時尚、智慧、國際化的全球高端品質廚房空間的引領者。潘葉江團隊非常清楚的是，品牌定位看似是企業行為，答案卻在消費者的心智之中。為了改變消費者的認知，潘葉江主政之后不惜重金，先后邀請黃曉明夫婦、林更新、趙麗穎等明星代言華帝；大手筆投放年輕人喜愛的各類娛樂節目、甚至是好萊塢大制作影片《變形金剛5》等等。這些投入所產生的回報，似乎比預期更快。在華帝新近的一份調研報告中，明星效應為華帝至少帶來50%的幫助度提升。

渠道的優化和提升， 本質上是改變之前的代理、分銷、賣貨流程，變為由廠方全程介入的方式、以提升終端形象為手段、終端出貨為目的、以廠商獲利共同增加為宗旨的系統工程。

“企業的各項工作最終需要人來推動”，多年的商海搏浪，潘葉江對此認識極為深刻。華帝需要怎樣的人才、用什么樣的方式留住人才，他比任何人的思路都清晰。在潘葉江的主導下，有著國際化企業背景和國內大家電集團運作背景的韓偉主抓營銷；同樣有著國際化品牌工作經歷的盧楚麒擔任品牌總監和董事長助理、有著華帝多年研發經驗的何偉堅主抓產品。同時，為了實施華帝智慧戰略計劃，潘葉江已經為華帝物色到了合適的人選。如同身處北滘鎮的美的集團所經歷過的用人觀一樣，潘葉江主政下的華帝，開始放開視野，向全國乃至全球招募人才。

如果將成功的董事長工作范疇簡化為三件事：定目標、定方略、定人選，那么針對于華帝的變革，潘葉江顯然已經進入角色。綱舉目張，華帝的新時代，隨著人員的迅速到位和各種機制的建立，正在加速推進。

潘葉江接任之時，華帝已經有23年的積累。這樣久長的發展歷程，哪些可承、哪些要啟?哪些須破、哪些需立?

潘氏新政的主要方式是調整和變革，這意味著以潘葉江為首的新管理層不會對之前的積累全盤否定，而是在傳承與發揚上，再打破藩籬和樹立新規上，各有甄別。一切以華帝新的藍圖為準——有利于華帝開啟大時代的積累堅定保留，脫離于時代發展的堅決廢除，并且要果斷建立新的企業文化和新的制度與機制保障。

早在2015年的全國經銷商會議上，潘葉江就明確以“三個堅持”和“四個不動搖”的演講，表達出華帝新管理層對于華帝歷史的傳承和開拓。其中，走專業化品牌發展道路，堅持代理制、堅持利益共同體就是對華帝歷史的堅決傳承。而堅持高端化、雙品牌運作、樹立雙百億目標，又是堅決的開創。這份演講，現在正作為董事長寄語，刊載于華帝的官方網站之上。由此可見這種傳承和開創的堅定意志。

需要打破的慣常思維也很多。之前的華帝新政里， 已有詳盡描述。無論是產品、品牌，還是營銷的變革和人才的儲備等諸項工作，邊破邊立、大破大立，又體現出潘葉江堅決果斷的個人風格。

有兩個典型例子頗值一提。那就是潘葉江上臺后，華帝股份的資本運作得到更好的發揮。就在2016年9月，華帝發布定向增發方案，募資5億元用于營銷網絡建設、生產線技術改造、洗碗機項目建設等，用以推進華帝的戰略轉型。潘葉江本人更是真金白銀認購了此次定增64%的份額。另一認購的大戶珠海華創投，則是華帝部分核心經銷商設立的合伙企業。這次定增，對華帝而言，絕對具有開創性意義。一方面，它標志著華帝開始嫻熟使用資本市場的杠桿，另外一方面，相當于開啟華帝經銷商持股計劃，開啟華帝構建廠商利益共同體時代。

同樣是在2016年的4月18日，華帝股份“限制性股票激勵計劃”出爐，并已授予在公司任職的董事、高級管理人員、中層管理人員、核心技術(業務)骨干計18位激勵對象合計485萬股。這在華帝發展史上，尚屬首次。一位獨立評論人對此認為，“這實際上是華帝的人才吸引計劃和人才保衛計劃”，“僅此一項，潘葉江的格局已經遠超其父輩”。

有承有啟、有破有立，以潘葉江為代表的年輕一代，在父輩的基礎上，欲打造一個全新的、立于時代潮頭之上的、國際化的華帝。

華為，是潘葉江個人較為推崇的企業。

“這個企業從來不會吹噓自己多牛，而是用產品和業績說話”，潘葉江認為，“更重要的是，盡管是一家優秀的企業，但這個企業無時不在的危機感很令人感佩”。

作為董事長的潘葉江除了經常進行的晨跑，其余幾乎沒有娛樂愛好。大量的時間，都花在思考和做事情上。盡管目前華帝的各項發展，都在計劃中行進，但潘葉江仍有緊迫的危機感?！艾F在是以快打慢的時代，華帝是不是可以再更快一點?我們的工作人員能不能再積極主動一點?我們的思想能不能再進一步統一些?”潘葉江向筆者一行說道，“有時候靜下心來，我會沿著一件工作，一直想到明年、甚至后年”。

在刊載于華帝近期微信公眾號的文章《進一步的深化改革勢在必行》一文中，潘葉江在開篇就提到了去年他告誡全體華帝人“少點存在感、多點價值感”的話語。在這篇文章中，潘葉江對華帝目前仍舊小范圍存在的責任感模糊、危機意識不足、滿足于現狀不求上進，進行了嚴厲的批評和告誡。

在潘葉江看來，戰略和目標是嚴肅的事情，一經確定、不容置疑。思想要統一、執行要堅決，要主動承擔壓力、要以飽滿的熱情來面對工作的挑戰。

顯然，潘葉江不會只是說說。一整套新的內部考核體系、目標分解體系，已經在華帝形成。尤其值得一提的是，潘葉江在今年7月份將華帝經營管理的近、中期目標修改成了“三年一百億、六年兩百億”，相對于之前的目標，這份目標更清晰具體，也更直接地給華帝經營團隊“施壓”。

頗有意思的是，采訪結束后，筆者私下問一位華帝工作人員“新老板是不是很難伺候時”，該名工作人員斟酌了半天之后，回答了筆者一句話：“累”。但因為很清晰自己要做什么，達成目標之后，會很有成就感。

一句話，道出華帝兩年多以來轉型的各種艱辛和收獲。一個“累”字，是否會讓華帝的投資者和廣大用戶更放心?

提問者：《艾肯家電》

應答者：潘葉江

問：廚電是作為家庭耐用消費品而存在，當時怎么會想到給華帝植入時尚基因?

潘葉江： 時尚和耐用消費品并不矛盾。國際上有大量的成功案例。實際上，我們給華帝植入時尚的基因，根本原因是因為我們消費者變化了。年輕的消費者喜歡這一要素。

問：華帝將怎樣體現時尚這一元素?

潘葉江：更具審美的工業設計，更有創新意識的功能設計，更具品質感的制造，更健康、愉悅、環保的廚房文化。

問：您如何評價之前的華帝?

潘葉江：創造過輝煌。積累了大量的用戶和口碑。但新的時代要求華帝要更開放、更積極主動的態度來擁抱時代。

問：您如何評價這兩年的華帝?

潘：2015年、2016年是華帝的戰略調整年。今年應該是華帝快速增長元年。

問：您對人才比較重視。能否說一下您的用人觀?

潘葉江：第一要認同公司文化和價值觀。第二要有激情、要勤奮。我去年說過，連錯誤都不敢犯的人，我不要用。與這兩個相比，能力倒還在其次。

問：您對資本市場的理解和運用較為深刻，今后會如何發揮這方面的優勢?

潘葉江：永遠要以產業為基礎。資本是杠桿、是工具。資本市場上甚至有人提市值管理的概念，我認為，即便有市值管理，也是企業業績管理。

問：執掌華帝兩年時間，您認為能夠決定華帝未來發展的核心原因是什么?

潘葉江：最基礎的是人。最核心的是把人凝聚起來。沒有凝聚力的人在一起，只能叫人群，而不能叫團隊。我現在要做的事情，就是要把華帝所有員工、所有供應商、代理商的思想統一到大華帝的旗幟下，推動華帝快速發展。(蔡錦橙)

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