前沿拓展：

文：劉志剛

根據群智咨詢的調查數據顯示，2018年上半年長虹的出貨量僅有340萬臺，排名也下滑到了第九位，而排在長虹后面的小米出貨量就有320萬臺，照此勢頭，長虹被小米趕超的可能性也極大。作為曾經的“電視之王”，長虹在經歷了幾次戰略遲疑之后，曾經盤踞多年的行業頭把交椅似乎也離它越來越遠。

而如今的長虹似乎也感受到了危機，從家電業務的多元化拓展到進軍無人機市場，長虹近段時間可謂是動作頻繁。而在不久前的長虹建業60周年戰略轉型大會上，宣布要在2025年實現“做強、做優、做大”的發展目標。不得不說的是，長虹要想實現這一目標并不容易，這其中多個關鍵則在于是否真正吸取了過去幾次戰略失誤的教訓。

大公司病是長虹的阿喀琉斯之踵？

長虹是怎么從主角淪為路人的？

事實上，關于長虹掉隊的討論已經由來已久，概括起來其實就是兩點：老本行的遲緩以及“多而雜”的布局。

作為曾經的“電視之王”，電視業務的衰退一定是第一點，也正是由于主營業務，也就是原先的“護城河”出現問題，這才有了后續問題的接連發生。而在長虹的發展歷史上，有兩點非常重要，一次是大量采購彩管，長虹拿到了全國彩管產量約70％的訂單，這一事件雖然過去蠻久了，但這卻成為長虹過去開掛般發展的的“休止符”，這一戰略決策直接引發了長虹上市以來的第一次虧損。在此之后，長虹在等離子和液晶的選擇中選擇了前者，而后市場選擇的確實后者，而與此同時，行業的后輩康佳、海信、TCL等國產品牌卻快速地成長起來，擠出效應下，長虹的市場份額再一次受到擠壓。

除此之外，在電視業務受到擠壓之際，展開多元化布局是另一個長虹失誤的地方。廣撒網真能多捕魚？事實上，只有找準“釘子”敲上去才能稱得上“實錘”。杯滿則溢，長虹業務拓展的步伐進行的高舉高打，這似乎讓人感覺到一種焦慮，然后基于焦慮的倒逼下開始了有病亂投醫的行為。

品類多有時候是大而全，可有的時候是多而雜，對于長虹而言，盲目的業務多元化似乎并沒有考慮自己是不是適合做這個，有沒有做這個的基因，行業的競爭情況如何，自己的優勢是什么，長虹就好像從一個紅海邁進了多個紅海，最終無論是彩電、冰箱、空調、手機還是其它業務，都給人一種高不成低不就的感覺。

而近日長虹方面宣布進軍無人機領域就是如此，本身這個行業目前的爭論就比較多，受政策的影響非常大，這也造成了行業短期內天花板非常明顯的弊端，等于又開設了一門燒錢的業務，短期內還好，如果長期以往，所需的資源也是巨大的。

事實上，長虹在自己巔峰時期，就應該以主營業務電視產業為基礎，以此作為業務拓展的前端流量入口，然后對其它領域進行滲透，做產品品類的橫向擴張，然后再反哺電視業務。建立多個堡壘的競爭優勢，形成一個具備強大競爭力和可持續性的生態體系，業務之間形成有效的協同，這才是正確的發展姿勢。

例如阿里在自己電商領域的地位鞏固，才有了文娛、健康等一系列板塊；騰訊掌握社交的流量入口，涉足游戲、娛樂等多個板塊。而長虹在自己的巔峰時卻錯過了更進一步的機遇。

企業的價值不是短期的盈利數據，而是為長期的未來投入。從采購彩管到押寶等離子，再到無厘頭的到處布局，我們不得不懷疑到底是什么讓長虹犯了這些不小的失誤。

在過去，很多人在總結黑莓、AT&T、柯達、諾基亞等一些曾經站在浪潮之巔的企業如何衰退時會發現，它們的問題其實都是從內部矛盾開始的，船大往往難掉頭的無奈、對沉沒成本的不舍、內部錯綜復雜的利益關系、安逸的企業氛圍、過多的干部，這些因素夾雜在一起構成了我們平時經常提到的“大公司病”，這使得它們在嘗試內在創新時失敗了。

通過對比不難發現，長虹其實跟它們有很多相似的地方，大企業病決定了這一類企業的基因難改，因而各種布局的開展總是顯得有些力不從心。就像當初萬達斥巨資組建的電商公司非凡，到后來這也只是地產巨頭的一廂情愿。

所幸的是，如今的長虹并沒有到柯達、諾基亞那種田地，而且還是一副“老驥伏櫪志在千里”的樣子，在努力改變自己的基因，有很大機會是可以實現觸底反彈的，而這其中多個關鍵則在于找到治理自己“大公司病”的良藥。

BAT是如何預防或者解決大公司病的？

提到中國的大公司，BAT絕對是座繞不過的大山，尤其是AT，從PC時代到移動互聯網時代，其影響力一直都在，而大公司病同樣也是它們需要面對和解決的問題。

百度

眾所周知，百度其實是BAT當中第一個患“大公司病”的一家，因而在移動互聯網時代關于百度掉隊的聲音也是不絕入耳。李彥宏在一次接受采訪時就表示“這十幾年百度搜索沒怎么變過，至少在用戶的感知上是這樣。”這句話也表現了百度在創新方面的不足和增長乏力。

而關于百度治理自己大公司病這件事，陸奇是一個絕對繞不開的人物，他對于百度的改變總結起來有三點：產品、戰略、組織。

考察所有環節是否有益于百度整體價值鏈的增值，對于沒有或者貢獻很小的部門，果斷剔除出去，或者重新整合，根據之前資源使用情況盡可能一個部門當中去。例如裁撤百度移動醫療事業部、合并自駕部門就是如此。百度現有各業務群組及負責人都將直接向陸奇匯報工作。同時，確立了“all in AI”的戰略，提高企業Ｒ＆Ｄ支出，加緊風投團隊落地、成立度秘事業部加碼人機交互、全資收購渡鴉科技、合并自駕部門、投資蔚來汽車。

也正是由于Ｒ＆Ｄ支出的提升，2016年四季度財報。成了百度自2005年上市以來交出的最差季度“成績單”。但這其實并沒有什么，為了增加現金收益削減Ｒ＆Ｄ支出反而是自掘根基的做法，陸奇的做法有著足夠的合理性。

遺憾的是，隨著陸奇的離去，之前的一系列舉措是繼續等待開花結果還是夭折，這一點只能交給時間。

阿里巴巴

前一段關于馬云要退休的消息傳的是沸沸揚揚早年間有人評價BAT的一段話再次被人扒了出來：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50-60%；如果馬云離開了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。而馬云則表示這一比例會更低一些。

這一段話當中的數據筆者不知道有沒有什么科學依據，但這句話的意思其實是說阿里是BAT中最不容易得大公司病的一家。

事實也的確如此，阿里一直以來都在做戰略、組織的調整以及人才培養與迭代。尤其是組織架構，從馬云到陸兆禧再到張勇，幾乎每年都會傳出阿里巴巴內部架構調整的消息，這似乎已經成為阿里一種根深蒂固的文化，這也是為什么近些年阿里在很多熱門領域都能及時跟進并且取得突破的原因所在。

除此之外，“人”的調整同樣也是阿里的重要標簽，2009年告別“18羅漢”，迎來“合伙人”時代。2015年，60后高管們集體隱退，70后擔任一線業務總裁；近幾年來，80后占阿里核心管理人員的比例已超過14%，管理團隊一直都保持足夠的活力。

外界可以認為阿里對大公司病的防御有些過于敏感，但也這樣的公司往往可以具備很長的巔峰期。

騰訊

如果用人來比喻，百度是有病時才想起治病，阿里是在一個較短的周期（1年）進行體檢。而騰訊則中庸了一些，在周期上比阿里要長。

2015年底，馬化騰在世界互聯網大會上講道：騰訊每隔7年會有一個比較大的調整，而今年，舉例上一次調整剛好過去了七年。

前不久，騰訊宣布2012年以來組建的七大事業群重組為六大事業群，在保留原有的技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）、互動娛樂事業群（IEG）、企業發展事業群（CDG）基礎上，整合成立了兩個新的事業群：云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），決心發力產業互聯網。

穩定的業務屬性使得騰訊每個事業群更像是一個個獨立的子公司，具有自主的決策權和資源調動能力，而不是所謂的CEO一言堂，也更容易保證團隊的活力。

除了百度是“治病”，騰訊和阿里其實都有適用于自身企業基因的“大公司病”規避方式，但無論是看病的，還是預防的，在具體的實行措施上有著相通的地方，所發力的點也都是類似的，成功不能模仿，那樣只會是邯鄲學步，但成功的經驗卻值得包括長虹在內的諸多受“大公司病”所困的企業認真領會和參悟。

重新思考長虹的商業策略

在技術變革成為時代的主題，各行業邊界淡化、經濟全球化和用戶需求快速變化的世界中，傳統的企業級商業戰略開發方法正在受到考驗。如何確保自己擁有高水平的商業策略和執行力，如何實現及時的調整和跟進也是重要的，同時保持其整體的完整性，成為企業克服大公司病的不二法門。

包括長虹在內的很多實體經濟主要由老牌企業組成，要想重新激活企業創新的動能，其實也應該像BAT一樣從業務、組織架構和人三個方面入手。

在業務構成和組織架構方面，這需要長虹認真定義和衡量整個組織的合理性，價值創造性和未來成長性。當該組織已經受到個別“雞肋性”業務的拖累時，該舍棄就舍棄，學習百度，都知道醫療產業未來的前景還是顯而易見的，但面對“魚和熊掌”的抉擇時，該放棄一些時就放棄，不要被沉沒成本所拖累。

事實上，到處布局的長虹應該發現了，電視產業依舊是自己的大本營。從成長性來看，電視產業過去一直沒能擺脫“勞動密集型”的企業定位，而在智能化時代其實是存在機遇的，在此期間所有玩家都處于同一起跑線，長虹本身也存在機會推動產業向技術主導型方向發展，最起碼長虹在電視制造的底蘊是上是小米、暴風等很多“野蠻人”無法比擬的。

在業務拓展方面的思考主要有兩點。

第一點，提高自己的項目孵化能力，然后，讓產品和服務的創新成為整個組織DNA中的一個結果。讓開辟新業務成為內部創業的一種形式。例如從一個小組開始去大膽嘗試，有發展前途就可以成立事業部或者新的企業。搜狐與搜狗，創維與酷開，海爾與卡薩帝，華為與榮耀，這些都是成功的例子。

第二點，業務的完整性和成長性。成長性自不用說，主要是基于未來發展前景的看好。所謂完整性，指的是各個業務之間的協同。當前，企業間短兵肉搏的競爭越來越少見了，生態系統的競爭成為主流。比如國外的蘋果業務拓展主要圍繞硬件和操作系統，谷歌主要并購圍繞廣告和流量進行，國內的阿里和騰訊近年來的收購投資案例數不勝數，但也是圍繞著自己的幾大板塊展開，業務之間存在明顯的“強關聯屬性”。

最后是關于創新和人的思考，創新不應依賴于上司要求或者組織討論，而是應該形成一種固有的組織能力，集體創新效率低的特點顯而易見，自上而下不太可能產生持續性的創新能力。

在很多老牌成功企業的組織內部，底層員工的洞察力是很難得到重視和評估的，這樣只會導致那些有想法的人很快變得沉淪起來，他們的想法被那些不了解他們的高管們拋棄掉，而這其實就是最大的創新資源浪費。

因此，企業要想具備持續的創新力，就要讓洞察力勝于資歷和自我，而在這一方面其實有時候也需要組織架構調整的配合。

以三星為例，受制于三星爆炸事件的陰影以及國產手機崛起，三星手機在中國市場的銷量可以說是出現斷崖式下降，為此，三星也做出了組織架構的相應變化，中國市場負責人在剛上來時采取扁平化管理策略，去傾聽基層的聲音和反饋，去了解中國用戶本地化需求。但無奈之前產品本身出問題所帶來的傷害太大，成效其實一般。

而長虹不一樣，長虹產品本身是沒有問題的，長虹的品牌本身沒有污點，相反，諸多用戶對長虹還有著濃重的情懷。過去長虹在戰略方面走錯了路，其實是可以通過自身改變進行調整的。個人創新可能是不可預測的，然而集體創新需要一個過程。發展透明、包容和安全的個人創新進程，建立一種關于“創新”的文化，建立扁平化的管理模式，做好這一點，這也將成為長虹未來發展的制勝之策。

最后，殺死柯達的一定不是數碼，殺死諾基亞的也不是智能手機。如今的企業，尤其是在技術驅動成為主題的當下，誰都有希望登上浪潮之巔。這個時候，在保留核心技能和品牌識別的同時進行自我改造是至關重要的，對于長虹等老牌實力派企業而言，找準自己的方向，做好人、組織架構、業務的調整，實現王者歸來，甚至登上更高的臺階未嘗不是不可能的事。

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