東洋空調報警代碼(東洋空調代碼是多少)

前沿拓展：

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（報告出品方/作者：華泰證券，周鑫、呂明璋、劉思奇）

核心觀點

競爭格局優(yōu)化成為家居行業(yè)發(fā)展主線，企業(yè)進入比拼內功新階段。現代家居業(yè)櫛風沐雨三 十載，一方面，根植具備龐大需求和強大生產供應能力的中國市場，我國早已成為全球最 大的家居生產國、消費國和出口國；另一方面，伴隨地產高景氣時代逐漸退去，新房銷售 紅利期或已接近尾聲，家居需求正邁入平穩(wěn)發(fā)展新階段。行業(yè)增速下行背景下，企業(yè)自身 的綜合競爭力將愈加重要，企業(yè)成長將從行業(yè)β驅動邁向自身α驅動的新階段。我們認為， 對家居龍頭企業(yè)而言，地產影響因子將逐步弱化，而行業(yè)格局優(yōu)化、龍頭市占率提升將成 為主導行業(yè)發(fā)展的核心主線，企業(yè)間競爭也將進入比拼內功的新階段。

探析一：觀他山之石，海外家居、國內家電如何實現集中度上升？

以海外發(fā)展成熟的床墊、櫥柜市場，以及國內空調、廚電市場發(fā)展經驗為借鑒，梳理上述 行業(yè)集中度提升的共性經驗，我們發(fā)現：

1．格局優(yōu)化非單個企業(yè)之功，外部環(huán)境的催化不容忽視。

例如美國床墊行業(yè)歷經 140 余年發(fā)展歷史，期間床墊企業(yè)歷經經濟蕭條、金融危機乃至世 界大戰(zhàn)，倒逼行業(yè)多輪洗牌，龍頭加碼并購促進格局集中。國內空調行業(yè)在經歷 01-04 年 劇烈價格戰(zhàn)后又迎來 04-07 年原材料大漲周期，導致原本微利的中小企業(yè)虧損并加速出清， 龍頭則憑規(guī)模優(yōu)勢一路做大。

2．價格、產品、渠道、品牌任一或多個環(huán)節(jié)的深耕均可帶動份額提升。

1) 美國“3S+泰普爾”：美國床墊龍頭專注“制造+營銷”環(huán)節(jié)，較少涉足零售，TOP4“3S+ 泰普爾”均在不同時期推出過具備劃時代意義的標桿產品，各自堅守領域內技術高點， 持續(xù)迭代創(chuàng)新，掌握產品話語權；同時深度綁定主流家居零售渠道，形成渠道壁壘助 力份額提升；此外龍頭善于通過營銷對消費者進行睡眠教育，強力營銷占領用戶心智， 形成品牌壁壘。龍頭品牌不斷夯實上述競爭優(yōu)勢，創(chuàng)下高度集中格局。

2) 韓國漢森：率先將定制櫥柜引入韓國市場，憑先發(fā)優(yōu)勢搶占市場份額；在韓國地產紅 利減退階段，率先發(fā)力全品類+全渠道布局，產品端從櫥柜延伸向全屋，渠道端覆蓋零 售、工程、家裝全渠道，助力漢森穿越地產周期，市占率實現穩(wěn)步上升。

3) 家用空調：行業(yè)發(fā)展初期即爆發(fā)劇烈價格戰(zhàn)，01-04 年國內家用空調出廠均價近乎腰 斬，龍頭憑借制造優(yōu)勢脫穎而出；而家電連鎖賣場的迅速擴張亦倒逼品牌格局實現進 一步優(yōu)化。行業(yè)成熟期，龍頭圍繞渠道、品牌、運營展開綜合競爭，格力、美的發(fā)力 自有渠道建設搶占下沉市場，“掌握核心科技”等經典營銷占領用戶心智，龍頭持續(xù)迭 代渠道運營體系拉大運營差距，最終形成美的+格力雙寡頭格局。

4) 廚房電器：伴隨傳統(tǒng)白電龍頭和外資品牌入場，行業(yè)競爭格局一度大幅惡化，這期間 方太、老板堅守高端定位，規(guī)避價格競爭，并不斷推動產品技術迭代創(chuàng)新，以產品優(yōu) 勢建立消費者口碑；品牌端強勢營銷打造品牌文化，渠道端推動線上、工程等新渠道 布局，最終實現份額穩(wěn)步提升，初步建立雙寡頭格局。

探析二：如何看我國家居行業(yè)格局演繹的提升路徑？

1．疫情擾動+地產下行+成本壓力，未有之變局正加速行業(yè)出清。

1) 新冠疫情擾動：20 年武漢疫情以來，北京、東北、廣東、江蘇、浙江、天津、上海等 區(qū)域疫情均出現階段性反撲，反復對實體經濟帶來擾動，家居虧損企業(yè)占比擴大，中 小品牌及中小經銷商加速退出市場。

2) 地產景氣下行：21H2 起地產交易、竣工增速逐步降溫，22 年開年以來地產政策持續(xù) 改善，但數據端表現仍偏弱，帶動行業(yè)總需求承壓，產品體系及渠道結構相對單一的 中小品牌經營壓力進一步加大。

3) 原料成本壓力：原材料在家居企業(yè)營業(yè)成本中占比較高，20H1 以來大宗原料價格總體 上行，時至今日仍高位震蕩，龍頭企業(yè)應對方式與抗風險能力更優(yōu)，而中小企業(yè)盈利 面臨更大考驗，企業(yè)盈利分化加劇，催化行業(yè)集中度上升。

2．價格戰(zhàn)在家居行業(yè)適用性有限，全渠道+大家居或為集中度提升的有效通路。

1) 產品屬性與價值鏈路分配決定價格戰(zhàn)在家居行業(yè)適用性有限。市場擔憂家居企業(yè)間是 否會進入到類似歷史上彩電/空調行業(yè)大規(guī)模價格戰(zhàn)階段，我們認為：1、從產品屬性 出發(fā)，家居產品非標屬性強，技術迭代慢，產品間差異大，品類樣式多，與空調彩電 等家電產品偏標品、迭代快的產品屬性存在明顯差異，價格戰(zhàn)執(zhí)行難度大。2、從價值 鏈路出發(fā)，家居需滿足個性化需求，渠道端設計安裝、租金、倉儲物流等費用在價值 鏈中的占比較高，以價換量帶來了生產效率提升并不一定能攤平終端服務成本的增加， 因此價格戰(zhàn)適用效果有限。結合現階段龍頭企業(yè)營銷策略看，定制龍頭“價格戰(zhàn)”主 要以套餐形式展開，核心邏輯在于引流并提客單值，而非降價提份額；軟體龍頭“價 格戰(zhàn)”則以延展價格帶為主，通過推出下沉品牌或爆款搶奪空白市場，均未對品牌價 格體系產生沖擊。

2) 通路一之全渠道：門店集中度提升、新渠道開拓，驅動行業(yè)格局優(yōu)化。1、線下方面， 近 2 年疫情下中小企業(yè)退出市場，龍頭把握渠道布局良機逆勢展店，開店節(jié)奏明顯加 快，加速門店資源集中，零售門店集中度提升將帶動品牌集中度提升；龍頭品牌發(fā)力 渠道變革，強化組織運營，渠道效率優(yōu)勢逐漸凸顯。2、線上方面，流量相對集中且流 量成本不菲，利好頭部品牌曝光，賽道競爭格局更優(yōu)；3、大宗方面，房企信用事件擾 動下大宗業(yè)務增速普遍收縮，訂單聚焦向央企國企，促進品牌篩選，優(yōu)質家居企業(yè)相 對受益；4、整裝方面，作為新興渠道，整裝模式在渠道門檻、運作模式、內部協調等 方面壁壘更高，高效賦能裝企是模式跑通的關鍵，龍頭企業(yè)在一站式服務、引流賦能、 管理效能輸出等方面優(yōu)勢突出，獨具整合優(yōu)勢，模式跑通確定性高，將成為拉動龍頭 份額提升的重要一環(huán)。

3) 通路二之大家居：大家居模式拉開競爭差距，助力龍頭實現份額提升。大家居模式的 直觀體現是擴品類，通過品類間套系化的銷售模式提升客單價，深度挖掘單客經濟價 值，最終帶動市場份額提升。現階段定制龍頭率先發(fā)力整家套餐，引領行業(yè)新風向， 軟體龍頭加碼軟體內部套系化銷售，同時亦屢屢向整家試水，客單值提升效果已然顯 現。我們認為，大家居模式跑通的關鍵是供應鏈管理與強渠道運營的雙重支撐，以整 家為代表的大家居對企業(yè)供應鏈管理能力提出更高的要求，同時需要經銷商有力配合 執(zhí)行落地，大家居模式的進化將進一步加速行業(yè)洗牌，擴大龍頭競爭優(yōu)勢。

櫛風沐雨三十載，家居龍頭崛起時

激蕩三十年，行業(yè)邁入平穩(wěn)發(fā)展

現代家居業(yè)起源于上世紀 90 年代，櫛風沐雨 30 余載，行業(yè)邁入平穩(wěn)發(fā)展期。家居需求主 要產生于消費者購房后的裝修環(huán)節(jié)，因而發(fā)展歷程與房地產行業(yè)息息相關。20 世紀 80 年 代末到 90 年代初，伴隨我國商品房興起、居民住房條件改善，家居消費需求開始快速崛起； 同時借改革開放春風，西方先進制造設備開始引入中國，我國家居制造業(yè)開始告別手工打 造，進入機械化、規(guī)模化生產的工業(yè)之旅。時至今日，我國早已成為全球最大的家居生產 國、消費國和出口國，據 CSIL 及中商產業(yè)研究院數據，2020 年我國家居消費總規(guī)模達到 1320 億美元，領先于美國的 1010 億美元位列全球首位，據海關總署數據，2021 年我國家 具及其零件出口金額達 738.31 億美元，亦為全球最大的家居出口市場。

我們將 2000 年以來的家居行業(yè)發(fā)展歷史劃分為三大階段：

第一階段（2000-2010 年）：伴隨地產高速發(fā)展，行業(yè)規(guī)模迅速擴張 這一階段，中國地產行業(yè)高速發(fā)展，據 Wind 數據，2000-2010 年間商品房銷售額/銷售面 積 CAGR 分別為 30.89%/19.95%，地產的高速發(fā)展催化下游家居行業(yè)高景氣。據統(tǒng)計局數 據，2000-2011 年規(guī)模以上家具制造企業(yè)總收入從 345 億上升至 4305 億，增長了約 12 倍， CAGR 為 28.73%。行業(yè)起步早期，受到家居運輸半徑影響，行業(yè)競爭以區(qū)域為主，規(guī)模以 上企業(yè)數量迅速增長，據 Wind 數據，2000-2010 年規(guī)模以上家具制造企業(yè)從 1449 家上升 至 5876 家，歐派家居、索菲亞、顧家家居、敏華控股、喜臨門等當前主流定制、軟體家居 企業(yè)均在這一時期（或更早的 90 年代）成立。

第二階段（2011-2017 年）：地產調控陸續(xù)加碼，行業(yè)增速逐步降溫 這一階段地產調控總體趨嚴，2009 年 12 月國務院出臺“國四條”遏制部分城市房價過快 上漲，2016 年起首次提出房住不炒，房地產行業(yè)銷售增速開始放緩。據 Wind 數據， 2011-2016 年間商品房銷售額/銷售面積 CAGR 分別為 14.74%/7.57%，家居行業(yè)需求增速 也隨之放緩。據 Wind 數據，2011-2017 年我國規(guī)模以上家具制造企業(yè)總收入從 4947 億元 上漲至 8788 億元，CAGR 為 10.05%，增速較上一階段明顯下行。同時，規(guī)模以上家具企 業(yè)數量增長亦有所放緩，據 Wind 數據，2011-2017 年規(guī)模以上家具制造企業(yè)數量從 4125 家上漲至 6000 家，這期間包括顧家家居、歐派家居、喜臨門在內的多家家居龍頭企業(yè)率先 上市，行業(yè)差距快速拉開。

第三階段（2018 年至今）：地產紅利逐漸退去，行業(yè)邁入平穩(wěn)發(fā)展 2018 年以來，堅持房住不炒的總基調下，地產銷售增速進一步下滑至個位數，據 Wind 數 據，2018-2021 年我國商品房銷售額/銷售面積 CAGR 分別為 6.65%/1.49%，新房銷售紅利 期或已接近尾聲，行業(yè)轉而邁向存量時代。據 Wind 數據，2018-2021 年規(guī)模以上家具制造 企業(yè)總收入從 7082 億元上漲至 8005 億元，CAGR 為 4.17%，增速已降至個位數。在地產 紅利減退的大背景下，家居龍頭企業(yè)依托產品、渠道、供應鏈等競爭優(yōu)勢逆勢向前，行業(yè) 進入快速提份額階段，行業(yè)集中度有望持續(xù)提升。

龍頭崛起時，份額提升空間長足

龍頭市占率尚處低位，看好龍頭份額穩(wěn)步提升。據 Wind 數據，我們以規(guī)模以上家具制造業(yè) 企業(yè)收入扣減當年度規(guī)模以上家具制造業(yè)企業(yè)出口交貨值，算得 2021 年我國規(guī)模以上家具 制造業(yè)企業(yè)內銷收入 6175.70 億元，以此為基數，參考國內主流家居企業(yè)內銷收入，計算 發(fā)現國內家居龍頭企業(yè)歐派、顧家、敏華、索菲亞、喜臨門市場份額僅分別為 3.23%、1.73%、 1.78%、1.67%、1.05%，行業(yè)仍極度分散。如前文所述，伴隨地產紅利減退，家居行業(yè)高 增速時代已然過去，行業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展階段，看好龍頭企業(yè)憑借產品、渠道、供應鏈、組 織管理等優(yōu)勢深耕市場，逆勢突圍加速份額提升。

他山之石：海外家居、國內家電如何實現集中度上升

以海外家居為鑒，行業(yè)洗牌+龍頭蓄力共推格局集中

美國床墊業(yè)：歷經并購整合，五大品牌各有千秋

行業(yè)歷史悠久，市場規(guī)模穩(wěn)健增長。美國床墊行業(yè)是全球發(fā)展最早、成熟度最高的市場， 也是彈簧床墊、記憶棉床墊、空氣床墊、智能床墊等產品的誕生國。由于美國房地產早已 進入存量房時代，家居作為地產后周期消費品，其地產周期屬性已經較弱，而存量換新需 求下消費屬性更強。根據 Sleep Number（SNBR.O）年報數據顯示，床墊市場規(guī)模（出廠 口徑）從 1982 年的 13.69 億美元增長至 2020 年的 109 億美元，年均復合增長率達到 5.6%， 在此期間，除 2001 年美國互聯網泡沫破滅、2008-2009 年次貸危機沖擊全球經濟致使床墊 行業(yè)市場規(guī)模出現下滑外，其余年份均保持穩(wěn)健增長。據絲漣財報披露，早在 2005 年美國 床墊行業(yè)更換需求已經占到總購買量的 70%，而 ISPA 數據顯示，目前美國住宅用戶的床 墊更換期約為 6-8 年，存量需求是助力美國床墊業(yè)抵御經濟衰退的重要因素。

經濟蕭條、金融危機等外部因素倒逼行業(yè)出清，龍頭加碼并購整合。復盤美國床墊行業(yè)發(fā) 展史，共經過三輪整合洗牌期，具體來看：

1）20 世紀上半葉，誕生初期的美國床墊業(yè)陸續(xù)經歷了一次世界大戰(zhàn)、19 世紀 20 年代經濟 大蕭條、以及第二次世界大戰(zhàn)的洗禮，這一時期大部分中小企業(yè)遭受出清，例如這一時期 絲漣（當時絲漣采取特許生產商模式）大部分工廠接連倒閉，而頭部特許生產商陸續(xù)并購 中小工廠，最終主導絲漣床墊生產。

2）1970-1982 年，這一時期，美國經濟“滯漲”沖擊家居消費，但同時美國金融市場逐步 完善，催化企業(yè)整合，例如 1979 年席夢思被 Gulf & Western 收購，絲漣 1983 年收購床墊 制造商 Stearns & Foster 等，床墊行業(yè)迎來第二次行業(yè)洗牌。

3）2008-2009 年，金融危機使美國實體經濟遭到重創(chuàng)，消費者消費能力明顯下降，耐用消 費品更換周期延長，導致床墊行業(yè)規(guī)模下滑。而行業(yè)需求低迷、財務危機等因素影響下， 席夢思、絲漣等龍頭陸續(xù)出現經營危機，在此期間舒達收購席夢思、泰普爾收購絲漣，奠 定了一直延續(xù)至今的美國床墊行業(yè)競爭格局。

目前美國床墊市場已趨于成熟，行業(yè)馬太效應顯著。據前瞻產業(yè)研究院數據，早在 1990 年 美國床墊行業(yè) CR5 已經達到 55.7%，而據今日家具數據顯示，至 2019 年，美國 TOP20 床墊制造商出貨量占總體市場出貨量的 94.6%，其中絲漣的出貨量占整個市場的 17.7%， 席夢思、舒達、泰普爾、Sleep Number 分別占比 15.1%、14.8%、13.7%、8.1%，“舒達+ 席夢思”、“泰普爾+絲漣”兩大集團就分別占據 30%和 32%的市場份額，行業(yè)格局集中。

龍頭品牌不斷夯實自身競爭優(yōu)勢，樹立競爭壁壘： 1）產品端，推動產品迭代創(chuàng)新是美國頭部床墊品牌的崛起之源。五大床墊品牌均在不同時 期推出過具備劃時代意義的標桿產品，例如 1876 年席夢思推出世界上第一張彈簧床墊、 1949 年絲漣首創(chuàng)具有骨骼矯正功能的“美姿”床墊、1983 年舒達推出全球首張波浪型床 墊、1991 年泰普爾率先推出記憶棉床墊、2014 年 SN 則發(fā)布全球首創(chuàng)的智能床墊。在彈簧 床墊領域，“3S”（席夢思、舒達、絲漣）的技術創(chuàng)新樹立行業(yè)標桿，逐步成為健康睡眠代 名詞；專業(yè)床墊領域，泰普爾依托 NASA 科技打開高端市場，SN 深耕智能睡眠差異化破局， 龍頭品牌保持著行業(yè)領先的技術和產品迭代創(chuàng)新能力，是持續(xù)獲取市場份額的根本所在。

2）渠道端，綁定優(yōu)質渠道資源，最大化消費者覆蓋。美國擁有專業(yè)的床品零售商，例如 Mattress Firm（MFRM.O）、Sleepy’s 等，除此之外家具店（例如愛室麗）、百貨商店（例 如梅西百貨）等也是床墊主要銷售渠道，床墊品牌主要通過與專賣店、家具店等分銷渠道 建立合作的方式布局線下銷售，例如據泛家居網資料，截至 2013 年席夢思已經在北美擁有 3300 個零售商、15500 個終端零售網點（據麥當勞公司公告，2014 年前后麥當勞全美門 店數量約為 14000 家），遍布全美乃至全球的終端銷售網絡構筑了頭部品牌競爭護城河。而 渠道商在選擇供應商時，會綜合考慮對方品牌力、產品品質、利潤空間等，多年來頭部品 牌與主流的渠道商建立了長期而穩(wěn)固的聯系，美國銷售床墊的前 25 大零售商中，絕大部分 都出售 TOP4 的床墊，品牌與渠道商共存共生。對中小品牌和新生品牌而言，渠道進入壁 壘較高，新興品牌很難在現有渠道體系下對龍頭品牌形成沖擊。

3）品牌端，強力營銷打造品牌文化，長久積淀占領用戶心智。在床墊推廣早期，美國床墊 品牌紛紛推出“注重睡眠”、“投資睡眠”、“雙用床墊”、“更大尺寸床墊”等消費概念，并 通過舉辦睡眠展等加深消費者教育，不斷培養(yǎng)消費者習慣，以提升床墊的滲透率和客單值。 在行業(yè)步入成熟后，品牌方依然保持強大營銷能力，對消費者提出更新床墊的建議，激發(fā) 床墊換新需求，美國床墊業(yè)建立了“byebyemattress”等網站進行舊床墊回收，方便消費 者進行床墊換新，進一步延伸了消費需求。美國床墊品牌通過營銷對消費者進行睡眠教育， 強化品牌概念，占領用戶心智，由此建立了深厚品牌壁壘。（報告來源：未來智庫）

韓國櫥柜業(yè)：全品類+全渠道拓展，龍頭漢森一枝獨秀

定制櫥柜在第二次工業(yè)革命前后起源于歐美地區(qū)，20 世紀后半葉逐步傳入亞洲。不同于成 品家具，定制櫥柜可以按照消費者個人喜好、結合室內空間布局做定制化處理，充分利用 室內空間，尤其適合以小戶型為主的亞洲國家。20 世紀 70 年代，漢森將定制櫥柜引入韓 國，這一時期韓國經濟正值高速發(fā)展期，城鎮(zhèn)化率快速提升，定制家居在韓國得以迅速滲 透，憑借先發(fā)優(yōu)勢，漢森亦率先搶占市場份額，據公司年報，直至 1986 年前后，漢森已經 位列韓國櫥柜市場市占率第一位。

漢森率先布局全品類+多品牌矩陣，打開成長空間。地產紅利減退之下，家具制造業(yè)企業(yè)經 營普遍承壓，而龍頭企業(yè)漢森則率先開啟產品品類及品牌擴張，具體而言：1）品類端，逐 步從櫥柜拓展向浴室家具、衣柜書柜、坐具、寢具等，業(yè)務領域從單一廚房拓展至臥室、 客廳、書房、兒童房等多個住宅空間，實現了由單一櫥柜生產商向大家居綜合服務商的轉 型；2）品牌端，2006-2008 年公司先后推出 3 大廚柜新品牌：定位高端廚柜品牌的 Kitchen Bach、定位中低端的 Interior Kitchen、定位奢侈品牌的 Maistri，逐步建立差異化品牌布局 以全方位覆蓋消費者。據 Bloomberg 數據，到 2011 年，除櫥柜以外的室內家具業(yè)務收入 占比已達 38.9%，超過傳統(tǒng)櫥柜業(yè)務（37.9%）。

漢森開啟全渠道布局、尤其家裝渠道快速發(fā)展。這一階段漢森開啟全渠道戰(zhàn)略，打開流量 場景：1）零售端，直營旗艦店開始加速開店、經銷渠道著力擴大單店面積，以大店模式提 升消費者體驗率，此外還推出電商渠道，并通過線上專屬品牌進行運營；2）工程端，與大 型建房企合作，承接大宗訂單；3）家裝新渠道，依托 IK 品牌切入家裝市場，與各地家裝 公司合作，掌握前端裝修流量，據公司年報，截至 2016 年 IK 品牌已與約 3000 家家裝店合 作。從財務表現看，據公司年報，2009-2015 年，直營旗艦店、室內家具經銷商、廚房家 具經銷商、IK 渠道、線上、大宗渠道營收 CAGR 分別達 26.0%、13.9%、26.8%、41.8%、 27.9%、10.2%，各渠道協同發(fā)展，尤其家裝渠道收入增速領先。

以家電行業(yè)為錨，價格、渠道、品牌等助推集中度上行

空調：價格戰(zhàn)為先導，渠道+品牌+運營鍛塑雙寡頭

行業(yè)成長期，產能過剩下爆發(fā)價格戰(zhàn)，催化行業(yè)洗牌。九十年代初，空調作為高檔耐用消 費品開始進入中國家庭，需求迅速得以釋放，同時空調業(yè)的高利潤和低壁壘吸引了大量企 業(yè)進入，十年間產能迅速膨脹。至 21 世紀初，行業(yè)已進入供過于求階段。據產業(yè)在線數據， 2003 年我國家用空調總產量已達 4000 萬臺，而同期內銷需求僅 2084.52 萬臺，產能規(guī)模 已遠超內需。彼時國內空調制造水平、品牌影響力尚未突破同質化競爭的局限，行業(yè)庫存 危機下開始爆發(fā)價格戰(zhàn)，奧克斯、海信、科龍等紛紛跟上。據格力《增發(fā)招股意向書》披 露，2001-2004 年國內家用空調出貨單價從 2825 元一路下跌至 1600 元，出廠價幾近腰斬， 劇烈價格戰(zhàn)對全行業(yè)、尤其對中小企業(yè)經營施以較大壓力。

原材料價格上漲、下游渠道商崛起侵蝕盈利，加速行業(yè)出清。2004-2007 年，作為空調主 要生產原料的銅、鋁等大宗商品價格整體攀升并高位震蕩，據 Wind 數據，2003-2007 年， LME 銅現貨結算年均價從 2159.50 美元/噸攀升至 7133.11 美元/噸，LME 鋁現貨結算年均 價從 1558.88 美元/噸攀升至 2644.02 美元/噸，原料價格大幅攀升對已深陷價格競爭的中小 企業(yè)而言無異于雪上加霜。此外，彼時家電連鎖渠道商全國化布局如火如荼，蘇寧、國美 等大型連鎖電器賣場逐漸掌握供應鏈主動權，進一步擠壓行業(yè)利潤，重壓之下，眾多弱勢 品牌紛紛出局，2003 年以來，樂華、迎燕、萬家樂、東洋等品牌陸續(xù)退出空調市場。據中 國三星經濟研究所統(tǒng)計，2002-2007 年，我國空調品牌數量從約 400 個銳減至 2007 年的 不到 30 個。在此過程中，品牌集中度得以大幅提升，并逐漸形成了格力、美的、海爾三足 鼎立的行業(yè)格局，據格力《增發(fā)招股意向書》披露，到 2007 年空調行業(yè) CR3 達 60%，較 2002 年的 33%大幅提升 27pct。

行業(yè)成熟期，龍頭圍繞渠道、品牌、運營展開綜合競爭，雙寡頭格局形成。價格戰(zhàn)等多重 因素影響下，一線品牌市占率不斷提升，行業(yè)開始從單純的價格競爭轉向渠道、制造、品 牌等綜合能力的競爭。渠道端，2009 年起，家電下鄉(xiāng)政策驅動下，三四線及以下城市空調 市場陸續(xù)被打開，而受限于下沉市場消費能力制約，家電連鎖賣場下沉效果不佳，這一時 期格力、美的通過積極開拓自有渠道建設，快速搶占下沉市場，大量地方性的中小品牌廠 商被迫退出市場，格力、美的對海爾的差距也逐步拉開，行業(yè)形成雙寡頭格局。品牌端， 經歷過多輪洗牌后，龍頭品牌勢能已大幅強化，例如“好空調，格力造”等品牌形象深入 人心，中小企業(yè)再進入行業(yè)的壁壘已不可同日而語。運營端，運營效率成為拉開企業(yè)間差 距的重要一環(huán)，例如美的改變原有分銷體系，轉型銷售公司制，將權利與資源充分下放， 銷售公司自主經營，激發(fā)渠道活力，渠道運營提質增效，進一步擴大競爭優(yōu)勢。

格力：深耕空調賽道，渠道、品牌、產品優(yōu)勢領航。渠道端，格力自 1997 年創(chuàng)建區(qū)域銷售 公司模式，與經銷商利益深度綁定，并推出淡季返利、年終返利等活動，有效平滑空調淡 旺季產量波動；在三四線市場爭奪戰(zhàn)中，區(qū)域銷售公司制幫助格力快速下沉渠道，迅速提 升市占率。2018 年格力在原有渠道中引入“格力董明珠店”線上商店，下單窗口同時向終 端消費者和經銷商開放，推動渠道變革，壓縮渠道層級，加強與消費者間的信息反饋。品 牌端，“格力掌握核心科技”、“好空調、格力造”等宣傳形象深入人心，掌門人董明珠亦具 備強大社會影響力，消費者品牌認知強。產品端，格力始終堅持技術領先，截止 2021 年底， 公司累計申請國內外專利 96626 項，累計獲得國內外發(fā)明專利授權 13507 件專利，依靠優(yōu) 良的產品質量，格力在經銷商與消費者中形成良好口碑。

廚電：競爭環(huán)境相對溫和，產品、品牌、渠道是關鍵角逐因素

技術優(yōu)勢疊加品牌效應，帥康、方太、老板在行業(yè)起步期率先崛起。廚電在家電行業(yè)內起 步較晚，作為廚房配套產品，廚電需求一般產生于購房后的廚房裝修環(huán)節(jié)，更接近于櫥柜。 在行業(yè)起步期，部分廠商依托產品優(yōu)勢及大力度營銷率先占領市場。以油煙機為例，產品 端，1993 年，帥康針對“中式烹飪”痛點，推出第一臺中式深罩型吸油煙機，機器采用離 心式渦輪風機，在風量、風壓、噪音等各方面均較傳統(tǒng)油煙機有顯著提升，受到消費者的 廣泛歡迎；方太推出自主設計的 Q 型深罩式油煙機，首次將工業(yè)設計引入機型研發(fā)，發(fā)力 高端市場；在營銷端，為迅速打開市場，龍頭大力進行品牌營銷，例如老板電器在 90 年代 不惜重金在央視黃金時間投放廣告，一舉打開品牌知名度；帥康“掃盡天下油煙，帥康一 馬當先”的廣告語亦膾炙人口。據中怡康數據，至 2000 年我國油煙機行業(yè) CR4 已達 57%。

市場競爭分層，方太、老板堅守高端定位，規(guī)避價格競爭。2000-2008 年，伴隨油煙機市 場初步成型，行業(yè)的高利潤水平吸引了美的、科龍、海爾等白電龍頭以及西門子、伊萊克 斯等外資品牌入場，行業(yè)競爭加劇，導致市場集中度整體出現下行，據中怡康數據，從 2000 到 2008 年，我國油煙機行業(yè) CR4 從 57%一路下行至 32%。在此階段，市場競爭分層特征 明顯，其中，白電龍頭美的發(fā)揮規(guī)模、渠道優(yōu)勢，開始在大眾市場中搶占市場份額，據中 怡康數據，2008 年 11 月美的吸油煙機市場均價僅為 1180 元，明顯低于行業(yè)其他品牌，當 期市占率達到 4.6%；而方太和老板堅持高端品牌定位，均價始終領先行業(yè)，據中怡康數據， 二者市占率在 2004-2008 年穩(wěn)定保持在 10%左右；帥康受多元化戰(zhàn)略拖累，市場份額縮減， 據《科龍吸油煙機企劃報告》披露，帥康市占率由 2000 年的 17%迅速下滑至 2003 年的 10%，逐漸沒落為第二梯隊；此外，進入市場的部分海外品牌則由于吸油煙技術無法充分 滿足中式烹飪處理重油重污環(huán)境的需求，在 2010 年前后逐步退出中國市場。

行業(yè)展望：緊握格局優(yōu)化主線，龍頭靠內功提份額

外部環(huán)境：疫情擾動+地產下行+成本壓力，未有之變局加速行業(yè)出清

疫情反復擾動，加速中小企業(yè)出清 疫情反復擾動，家居行業(yè)層面需求承壓，虧損企業(yè)占比擴大。新冠疫情全球爆發(fā)至今已接 近 2 年半，盡管我國疫情管控效果較好，但期間全國多地疫情仍數次反彈，據不完全統(tǒng)計， 武漢疫情以來，北京、東北、廣東、江蘇、浙江、天津、上海等區(qū)域疫情均出現階段性反 撲，反復對實體經濟帶來擾動。而家居作為大宗消費，本身依賴線下體驗促成交，且具備 上門服務屬性，因此行業(yè)受疫情沖擊較為明顯。據 Wind 數據，2020-2021 年家具制造業(yè)行 業(yè)虧損企業(yè)數占比分別為 17.6%、16.3%，而疫情前 2018-2019 年這一比例分別為 12.5%、 14.1%，可見行業(yè)內虧損企業(yè)面進一步擴大。

疫情加速行業(yè)洗牌與中小企業(yè)出清，競爭格局加速優(yōu)化。疫情對家需求影響呈現明顯的“兩 段式”特點：1）第一階段，疫情傳播期間，受疫情蔓延及防疫政策管控影響，家居賣場及 終端網點按要求階段性關閉，線下流量驟減，因此導致企業(yè)訂單獲取面臨階段性壓力。2） 第二階段，疫情控制階段，家居需求剛性顯現，前期被壓制的消費需求逐步釋放，且疫情 期間消費者居家時間延長，反而利于激發(fā)居家環(huán)境改善需求，因此疫情控制后家居消費表 現能夠快速回補。家居行業(yè)本身中小企業(yè)及品牌商數量較多，大部分中小家居品牌與經銷 商以經營區(qū)域性市場為主，受限于資金實力、經營能力與品牌影響力不足，在第一階段中 經營壓力更為嚴重，因此近年各地家居中小企業(yè)及經銷商受限于資金周轉、獲客壓力等被 迫退出市場。據人民法院公告網數據，以 2020 年為例，至少 222 家泛家居企業(yè)于 2020 年 申請破產，高于 2019 年的 183 家。其中家具制造業(yè)企業(yè)破產 48 家，占比達 21.6%。而龍 頭企業(yè)憑借優(yōu)秀的抗風險能力，疫情期間加大全品類、全渠道投入，在逆境中經營韌性更 足，加速搶占中小企業(yè)釋放的市場份額，競爭格局加速優(yōu)化。

地產邁入黑鐵時代，龍頭更擅存量深耕

地產銷售、竣工表現仍偏弱，家居增量需求壓力加大。自 21H2 起，受到多地地產調控趨 嚴、融資政策收緊等因素影響，地產交易、竣工增速逐步降溫。進入 22Q1，交易方面，據 統(tǒng)計局數據，1-3 月商品房銷售面積同比下降 13.8%至 3.10 億平米；二手房方面，據貝殼 研究院數據，22Q1 重點 50 城二手房成交量同比下降約 4 成，環(huán)比則增長約 7%；竣工方 面，1-3 月房屋竣工面積同比下降 11.5%至 1.69 億平米。地產銷售及竣工表現繼續(xù)走弱， 背后反映出地產政策維穩(wěn)效果仍顯不足，尤其在疫情反撲影響下，地產融資仍顯乏力，企 業(yè)端及需求端信心不足。考慮到 22Q2 疫情影響仍嚴重、且家居需求一般滯后于地產銷售 而反應，我們判斷 21 年下半年以來的地產數據壓力將對未來 1-2 年家居消費增量需求產生 一定壓制。長期看，隨著地產邁入“黑鐵時代”，新房所帶動的消費需求將逐漸趨于平穩(wěn)， 對于產品體系及渠道結構相對單一的中小品牌而言經營壓力將進一步加大，而家居龍頭依 托多渠道+全品類拓展打開流量空間，有望對沖行業(yè)影響，經營表現將更具韌性。

長期看好存量翻新需求崛起，具備強大零售運營能力的龍頭企業(yè)有望占據先機。我國存量 房規(guī)模可觀，一般而言，住房翻新周期在 8-10 年左右，我們假設住宅第 10 年進入更新期， 第 10-12 年按 3:3:4 比例更新，基于住宅竣工面積測算，2021 年住宅翻新需求量達到 6.30 億平方米（對標 2021 年住宅竣工面積 7.30 億平米），到 2025 年可達 7.79 億平方米。據土 巴兔招股書數據，2020 年我國二手房+存量房家裝市場規(guī)模已達約 7000 億，占到全部家裝 市場的 26.9%，預計到 2025 年這一占比將達到 42.5%。此外，近年來龍頭家居品牌率先探 索存量市場，例如歐派家居打造“健康廚房”、“舊廚煥新”等營銷新模式挖掘存量需求， 顧家家居推出“顧家關愛”維護存量客戶，21 年累計服務 17 萬家庭，同比增長 30%。我 們認為，存量市場流量更為分散、不同消費者需求差異大，更加考驗公司零售運營能力， 同時消費者經過一次裝修后更加看重產品的品質品牌，品牌篩選過程利好龍頭流量獲取， 使頭部家居品牌在存量競爭中更占優(yōu)勢。

原料成本高位震蕩，企業(yè)間盈利分化加劇

家居行業(yè)盈利受原料價格影響大，20H1 以來大宗原料價格總體上行。原材料是家居企業(yè)主 要營業(yè)成本構成，參考幾家龍頭企業(yè)年報資料，2021 年歐派家居、顧家家居、喜臨門 3 家 企業(yè)家具業(yè)務原材料成本占營業(yè)成本比重分別達 79.2%/61.2%/81.7%，原料成本變動對家 居企業(yè)盈利能力將產生明顯影響。以化學物及鋼材為例，20H2 起價格均總體上行，時至今 日仍處相對高位，據 Wind 數據，22Q1 國內 TDI、MDI、普鋼線材季度均價分別同比變動 25.6%/-6.1%/8.9% 至 18702.5/20397.5/5238.4 元 / 噸 ， 環(huán) 比 21Q4 分別變動 27.3%/1.2%/-4.2%。4 月以來，盡管部分原材料價格環(huán)比有所松動，但考慮到價格仍處相 對高位且企業(yè)原料具備一定庫存周期，我們認為當下家居企業(yè)在成本端仍面臨一定壓力。

原料價格高位或導致企業(yè)盈利分化，龍頭與中小企業(yè)差距進一步拉大。較于中小型家具制 造企業(yè)而言，頭部家居企業(yè)抗風險力更強：一方面，頭部家居企業(yè)更具供應鏈優(yōu)勢，與上 游供應商長期穩(wěn)定合作，采購量大且穩(wěn)定，更易獲取優(yōu)勢價格，且龍頭家居企業(yè)依托資金 優(yōu)勢，在原材料成本低位時主動備庫或進行鎖價，可有效降低成本端沖擊。另一方面，頭 部家居企業(yè)價格機制更為靈活，例如軟體龍頭價格傳導能力強，若原材料價格上漲超出預 期可積極提價應對；定制龍頭主動降低產品優(yōu)惠花色及款式、升級產品以維持毛利率。我 們測算下，在原材料價格上漲 10%、同時產品端提價 10%的情況下，顧家家居、喜臨門毛 利率將分別較基準情形提升 2.7pct、1.1pct 至 27.5%、33.0%。（報告來源：未來智庫）

渠道：門店集中度提升、新渠道開拓，助推龍頭份額提升

線下：門店資源聚頭部，運營差距漸拉開

疫情加速中小品牌出清，渠道資源分配重構。零售渠道是家居銷售的核心業(yè)態(tài)，門店作為 觸達消費者的關鍵節(jié)點，其布局數量、區(qū)位質量、運營效率構成了家居品牌渠道端核心競 爭力。如前文所述，近年來新冠疫情沖擊家居線下零售，部分中小企業(yè)及經銷商受困于經 營受損、現金流斷裂等因素被迫退出市場。根據《2020 年建材家居市場發(fā)展現狀調研報告》， 2020 年家居建材賣場中出租率 90%以上的賣場占比下降 10pct 至 54%，租售比在 20%以 上的企業(yè)占比上升 2.2pct 至 15%，而 53%的退租商戶經營面積在 200 平米以下，1000 平 以上的退租商戶占比僅 6%，由此可見疫情后賣場內退出的家居企業(yè)以中小品牌為主，頭部 品牌門店抗風險能力相對較強。

龍頭逆勢展店，零售門店集中度提升將帶動品牌集中度提升。與過去家電零售渠道集中度 提升對家電品牌所起到的作用類似，近年來家居賣場及建材市場內中小品牌的退出導致賣 場空置率上升，而龍頭品牌憑借資金、品牌、運營優(yōu)勢等積極賦能經銷商，在順利度過難 關的同時還積極加速渠道擴張及優(yōu)化，騰退出的店面空間逐漸被頭部品牌所推出的不同系 列店所搶占，由此帶動渠道資源集中度提升。據各公司年報，定制方面，歐派/索菲亞/志邦 /金牌 21 年門店數分別凈增 368/454/510/600 至 7522/4863/3742/3093 家，可見一線龍頭 在門店高基數基礎上仍逆勢擴張，而二線龍頭開店節(jié)奏則明顯加快；軟體方面，顧家家居 向大店及融合店加速轉型，單品類門店縮減導致門店總數在 21 年同比凈減少 235 家，但勢 能大店數量凈增 324 家至 541 家，敏華/喜臨門/夢百合 21 年門店數分別凈增 1846/852/516 家至 5968/4495/1464 家，渠道迅速開拓，增量均明顯領先 17-20 年。零售門店資源向頭部 品牌集中，有望助力頭部品牌市占率快速提升。

顧家家居：率先創(chuàng)新渠道模式，多維賦能零售運營。

1）創(chuàng)新渠道模式，激發(fā)渠道活力。18H2 起公司在行業(yè)內率先推動區(qū)域零售中心變革，打 破傳統(tǒng)事業(yè)部制的組織架構，由傳統(tǒng)“品類事業(yè)部+分級代理”模式轉化為“營銷中心+區(qū) 域零售中心/公司”模式，核心變化在于：1）打破跨品類協同桎梏，各區(qū)域零售中心統(tǒng)一對 接經銷商，降低經銷商溝通成本與跨品類運營的難度；2）決策權和考核指標充分下放，總 部根據區(qū)域情況配置資源，區(qū)域零售中心可因地制宜、自主決策營銷打法和費用投放，同 時承擔相應考核指標。上述組織變革賦予終端更為靈活決策權，利于經銷商對市場進行高 效反饋，激發(fā)渠道活力。

2）多維度賦能經銷商，提升運營效率。以區(qū)域零售中心變革為基礎，公司多維度賦能終端 運營，例如①品牌營銷：借助“816 全民顧家日”等大促活動為契機，強化全域品牌宣傳， 主動引流并為經銷商進行流量導入；②門店運營：推動門店結構向勢能大店及品類融合店 轉型，提升門店形象，優(yōu)化購物體驗，帶動轉化率及客單價提升；③人才保障：培訓經銷 商團隊，2020、2021 年招募青苗畢業(yè)生連續(xù)超千人，內部培訓分層分級開展，為公司人才 矩陣奠基，也為經銷體系輸出人才；④信息化建設：為門店搭建信息化系統(tǒng)，實時掌握零 售動態(tài)，截至 21 年零售分銷系統(tǒng) 100%覆蓋全國門店，沉淀用戶資產，持續(xù)用戶運營；⑤ 倉配服務：探索倉配服新模式，協助經銷商進行用戶服務，目前區(qū)域倉覆蓋浙江經銷商業(yè) 務，分解經銷商職能，使零售渠道更為專業(yè)化。

歐派家居：經銷商資質優(yōu)秀，管理體系扎實

1）經銷商資質優(yōu)秀，平均開店、店效水平領先同業(yè)。歐派不僅具備國內規(guī)模最大的營銷服 務網絡，還擁有業(yè)內實力領先的經銷商資源。據各公司公告數據計算，2021 年歐派/索菲亞 /志邦櫥柜經銷商平均開店數分別為 1.53/1.21/1.34 家，衣柜經銷商平均開店數分別為 2.04/1.57/1.34，兩大品類下歐派經銷商平均開店數均領先，彰顯渠道實力。此外，據公告 計算，2021 年歐派/索菲亞/志邦/金牌零售門店店效（出廠口徑）分別為 196.19、187.72、 90.39、74.54 萬元，歐派及索菲亞單店水平明顯領先，可見渠道運營能力突出。

2）具備扎實經銷管理體系，管理水平領先同業(yè)。①源頭把關：對經銷商自身經濟實力、管 理能力、服務能力進行嚴格評估，以龍頭品牌優(yōu)勢合作當地最優(yōu)質的渠道資源，經銷商執(zhí) 行力強、運作效率優(yōu)；②考核完備：公司自成立以來，秉承經銷商樹根理念，首創(chuàng)千分考 核機制、“10+1”歐派終端營銷系統(tǒng)、雙 50 理論、店面 4S 管理等完善的經銷商管理制度 并有效執(zhí)行，管理體系與管理能力領先行業(yè)；③積極賦能：給予經銷商流量導入、營銷活 動落地、人員培訓、經營管理乃至資金支持等方面的幫助，例如疫情以來公司推出“護航 計劃”，先后于 20 年 2 月和 22 年 3 月各推出 10 億元免息授信資金支持經銷商，并在疫情 嚴重期調整收款政策為經銷商緩解壓力，強大管理及賦能體系提振經銷商信心。

線上：頭部品牌強曝光，空白市場搶份額

軟體產品相對標品化，后端服務屬性相對弱，龍頭發(fā)力線上渠道建設，打開流量空間。具 體運作方式包括：1）產品端，定位年輕消費群體推出線上專款，相對線下產品體系而言性 價比屬性突出，適合集中流量打造爆款，與線下渠道形成產品矩陣與用戶定位上的區(qū)隔， 避免直接競爭與用戶分流。2）運營端，傳統(tǒng)電商平臺與新興線上媒介齊上陣，品牌以純自 營方式在天貓、京東、拼多多、蘇寧等主流電商平臺開設旗艦店，同時著手布局直播及短 視頻引流等創(chuàng)新營銷模式；并積極賦能經銷，例如喜臨門建立直播團隊幫扶加盟商建立直 播體系，顧家家居推出店店直播百強計劃輸出直播運營模板。3）組織端，成立專門電商事 業(yè)部門或團隊，賦予團隊獨立經營決策權，并提供獨立產品研發(fā)+定價支持，充分授權賦能。 近年來，頭部品牌電商業(yè)務逐漸結出碩果，以喜臨門為例，據公司公告，2021 年喜臨門線 上渠道收入達到 10.98 億元，已占到自主品牌零售業(yè)務（剔除米蘭印象系列）的 24.9%， 對標海外成熟市場，線上滲透水平已屬相對高位。

線上渠道流量相對集中，利好頭部品牌曝光，搶占空白市場份額。一方面，不同于傳統(tǒng)線 下零售渠道流量分散（家具城、建材市場、商場、街邊店等），線上流量相對集中（成交場 景主要集中于淘京拼），頭部品牌在線上渠道更易獲得較好的曝光；另一方面，考慮到線上 流量成本不菲（流量推廣、交易補貼等），因此更具資金優(yōu)勢、毛利空間更大的頭部家居品 牌更易通過線上渠道進行品牌推廣，頭部品牌與中小品牌差距進一步拉大。此外，尤其對 于軟體品牌而言，線上渠道能夠幫助企業(yè)進軍線下渠道尚未覆蓋的空白市場區(qū)域，龍頭依 托高性價比的產品定位部分搶占地方品牌市場份額，進而帶動整體品牌市占率提升。

大宗：地產洗牌為基調，品牌篩選促集中

房企信用事件擾動，定制家居大宗業(yè)務增速普遍收縮。21 年受個別房企信用違約事件影響， 定制家居大宗業(yè)務以防范風險、強化賬款管理為主線，收入端整體增速有所放緩，據各公 司年報，21 年 7 家定制企業(yè)大宗渠道合計收入同比增長 34.0%至 100.18 億元，增速同比 下降 16.8pct。展望后續(xù)，考慮到對信用風險的擔憂，我們認為家居企業(yè)對大宗業(yè)務的推進 意愿將偏謹慎，22 年業(yè)務增速仍面臨放緩壓力。

訂單聚焦向央企國企，促進品牌篩選，優(yōu)質家居企業(yè)相對受益。從渠道稟賦來看，家居工 程渠道競爭格局天然更優(yōu)，地產商作為資源整合者，為保障裝修品質與樓盤定位相匹配， 會對家居供應商的產品質量、品牌知名度、生產交付能力、安裝及售后服務能力等進行綜 合考察，并僅選定數家供應商進行合作，由此將大部分中小家居企業(yè)排除在外。而“三條 紅線”以來，房地產行業(yè)洗牌加速，特別是 21 年以恒大為代表的部分民企信用事件發(fā)生后， 大宗訂單進一步向頭部優(yōu)質的央企或國企地產商集中，頭部的央企國企地產商整合能力再 強化，品牌篩選作用更大。短期內，我們認為行業(yè)競爭加劇之下，品牌勢能領先、客戶結 構優(yōu)質、資金實力更強的定制龍頭有望擴大在工程賽道的市場占有率；長期看，盡管短期 進程多有波折，但我們認為精裝修浪潮仍是行業(yè)大趨勢，困境階段不斷完善風控體系、打 磨供應能力的龍頭定制企業(yè)有望長期受益。

整裝：新興渠道壁壘高，龍頭整合勝率強

直營+經銷模式結合下的整裝探索或為成功通路。目前主流的整裝模式包括 4 種：1）直營 模式：定制企業(yè)直接簽約大型裝企或有實力的整裝代理商，公司負責供貨，裝企負責安裝 與服務，類似于將家裝公司整合為經銷商；2）經銷模式：定制企業(yè)鼓勵加盟商自主合作當 地裝企，公司提供特定產品系列和補貼政策，相當于借助家裝流量入口幫助經銷商獲客；3） 自營整裝：定制企業(yè)轉型整裝，以自營模式結合傳統(tǒng)品類優(yōu)勢進軍家裝行業(yè)，直接下場獲 客并自主進行供貨與服務落地；4）整裝云：定制企業(yè)平臺化，提供云平臺賦能中小裝企。 目前直營和經銷模式為歐派、索菲亞等頭部定制企業(yè)所采納，其核心在于定制玩家流量獲 取行為的前置，家裝公司作為裝修的前端入口，流量入口靠前，定制企業(yè)整合家裝資源， 以相對優(yōu)勢的生產及產品優(yōu)勢換取訂單，開辟流量獲取新路徑；同時可依托家裝公司服務 能力優(yōu)勢進行訂單落地，避免較重的資產和人力投入，或為模式跑通的最佳通路。

高效賦能裝企是模式跑通關鍵，龍頭獨具整合優(yōu)勢。以歐派家居為例，公司 2018 年開始推 進整裝大家居模式，至今已形成歐派+StarHomes 星之家兩翼并進的整裝運作模式，其中歐 派整裝大家居品牌定位高，重點合作各地最優(yōu)質的裝企，星之家定位和招商要求稍低，面 向普通裝企以求擴大市場，同時避免對主品牌經銷商產生沖擊。在整裝渠道百舸爭流之際， 歐派作為龍頭品牌，整合優(yōu)勢已然凸顯：1）一站式服務：公司擁有從櫥衣木衛(wèi)、軟裝配飾 到裝修建材的全品類一站式解決能力，輔以公司成熟的信息化銷售系統(tǒng)，迅速導入裝企終 端，極大提升終端效率，可最大限度降低家裝公司管理成本；2）引流端賦能：依托多年營 銷經驗，調動多維度營銷資源協助整裝公司引流，同時借助歐派在定制行業(yè)內的品牌優(yōu)勢， 可為裝企獲客及成交提供背書，實現相互成就；3）管理效能輸出：結合多年管理經驗，對 整裝大家居經銷商進行全方位的“輸血注能”和“輸智引智”，助力終端運營體系的重構、 管理模式轉型及提升整體運營效率，形成渠道粘性。

產品：價格戰(zhàn)適用性不足，大家居模式助力份額提升

價格之爭：傳統(tǒng)價格戰(zhàn)在家居行業(yè)適用空間有限

產品屬性與價值鏈路分配決定家電行業(yè)價格戰(zhàn)模式并不適用于家居行業(yè)。20 年以來，疫情 沖擊、行業(yè)競爭加劇下，主流家居企業(yè)營銷大促活動持續(xù)豐富，促銷套餐規(guī)格持續(xù)升級， 市場擔憂家居企業(yè)間是否會進入到類似歷史上彩電/空調行業(yè)大規(guī)模價格戰(zhàn)階段，我們認為： 從產品屬性出發(fā)，空調等家電產品偏標品化，利于頭部企業(yè)發(fā)揮規(guī)模效應降成本，且技術 及產品迭代快，為企業(yè)大幅降價提供基礎；而家居產品非標屬性強，技術迭代慢，產品間 差異大（定制家居的設計、花色等差異大，軟體家居區(qū)分不同樣式、用料、結構等），消費 過程中難以直接比價，因此價格戰(zhàn)執(zhí)行有難度。

從現行家居品牌營銷策略看，定制龍頭“價格戰(zhàn)”主要以套餐形式展開，核心邏輯在于引 流并提客單值。定制家居的價格競爭模式并非降價提份額，而是通過套餐形式進行組合優(yōu) 惠讓利，增強終端競爭力。結合定制企業(yè)近年營銷策略分析，2018 年起行業(yè)開始推出全屋 套餐，2019 年新增贈品模式，2020-2021 年全屋套餐贈品力度加大，2022 年龍頭率先推 出整家套餐，品類向軟裝家電進一步延伸。在套餐不斷升級過程中，由于配套部品（例如 沙發(fā)、床墊等）主要以代工或采購外部品牌形式獲得，為保障套餐競爭力，配套部品多以 低毛利形式加配到套餐中，核心在于增強套餐引流能力并順勢做大客單價，而且考慮到顧 客消費過程中普遍對套餐主動升級、加配，套餐內核心品類價格實際并未受到沖擊。據各 公司年報數據計算，歐派/索菲亞/志邦/金牌 2018-2021 年衣柜產品出廠均價 GAGR 分別為 -2.2%/+3.4%/+5.9%/+1.3%，僅歐派衣柜均價略有下滑，而且考慮到近年歐派衣柜業(yè)務中 大宗渠道出貨量占比提升，我們判斷零售端價格影響實際更小，可見套餐形式的隱形價格 競爭并未沖擊現行價格體系。

軟體龍頭“價格戰(zhàn)”則以延展價格帶為主，推出爆款或新品牌搶奪空白市場。分析近年來 軟體品牌營銷策略，軟體“價格戰(zhàn)”形式主要包括：1）引流爆款的打造，以雙十一、品牌 日等重要促銷節(jié)點為契機，線上線下推出部分低價格帶單品，起到引流及品牌宣傳的效果； 2）下沉品牌的推出，例如顧家家居推出下沉品牌天禧派，喜臨門推出喜眠，新品牌價格帶 整體低于主品牌系列，定位下沉市場，在客群上與主品牌有所差異。不難看出，軟體家居 “價格戰(zhàn)”的核心意圖在于搶奪空白市場或引流，而非價格競爭，品牌價格帶的延展實現 了更廣泛的消費群體覆蓋，長期利好市場份額抬升。且軟體家居零售屬性強、受精裝修及 家裝分流作用小、知名品牌數量少于定制，因此龍頭品牌價格傳導能力本身較強，21 年原 料價格上漲背景下，主流軟體企業(yè)均有提價舉動對沖成本壓力，主動降價提份額的訴求不 強。據公司年報數據，2018-2021 年顧家沙發(fā)/軟床及床墊出廠均價 CAGR 為+0.04%/-1.38%， 趨勢整體平穩(wěn)，喜臨門床墊/床/沙發(fā)出廠均價 CAGR 分別為 5.12%/1.94%/5.22%。（報告來源：未來智庫）

模式之辯：大家居模式或為實現份額提升的有效通路

大家居模式或為實現份額提升的有效通路。大家居模式的直觀體現是擴品類，通過品類間 套系化的銷售模式提升客單價，深度挖掘單客經濟價值，最終帶動市場份額提升。大家居 模式具備良好條件支撐：1）市場趨勢上，新一代消費群體崛起，滿足一站式采購、空間整 體解決方案、整體設計等的全屋大家居已成為家居行業(yè)的必然趨勢；2）產品屬性上，消費 者對家電功能性要求高、產品間相對獨立，而家居屬于空間消費，更注重風格搭配和一體 化設計，且產品間制造工藝趨同、生產協同能力強，因此相較家電更適合跑通全品類模式； 3）價值鏈路上，由于前端獲客及渠道端服務環(huán)節(jié)成本占比較高，其提升終端競爭力的路徑 在于壓縮價值鏈上獲客及服務成本占比，而擴品類帶動客單價能夠幫助家居企業(yè)深度挖掘 單客經濟價值，是提升終端競爭力行之有效的方式。

龍頭大家居布局持續(xù)推進，引領行業(yè)新風向。1）定制龍頭發(fā)力整家套餐，以歐派 29800 整家（不含櫥柜）+9999 櫥柜套餐、索菲亞 39000 整家套餐為代表，品類融合定制櫥柜、 定制衣柜、軟體家居、餐桌餐椅、家電等，品類融合趨勢進一步深入，品牌規(guī)格進一步提 升，滿足消費者一站式購齊需求的整家解決方案，順勢做大客單值。2）軟體龍頭亦加碼套 系化銷售，近年顧家家居依托品牌優(yōu)勢發(fā)力客廳-臥室空間連帶銷售，床墊品類快速放量， 22 年 315 期間依托軟體+定制全品類生產和營銷能力，亦推出全自制不拼湊的 49800 元全 屋套餐，加碼整家布局；喜臨門深耕床墊賽道，跨品切入沙發(fā)品類，客單值提升效果亦顯 著。

大家居布局背后是供應鏈管理與強渠道運營支撐，龍頭競爭優(yōu)勢進一步擴大。1）強供應鏈 能力配合，以整家為代表的大家居不僅要求品類齊備，還要求風格與設計統(tǒng)一，更要求能 調動大牌資源與自身形成配套，對家居企業(yè)的供應鏈管理能力提出更高的要求，而龍頭供 應鏈資源深厚，跨品類管理能力已得到持續(xù)驗證，更具整家優(yōu)勢。2）強運營能力支撐，從 單品類到全品類的銷售模式轉變對終端營銷能力要求更高，需要經銷商有力配合執(zhí)行落地， 而龍頭企業(yè)經銷商資源優(yōu)質，總部層面賦能手段豐富，經銷商執(zhí)行力強、營銷方案成熟， 更能保障戰(zhàn)略落地。我們認為整家戰(zhàn)略推出將進一步加速行業(yè)洗牌，擴大龍頭競爭優(yōu)勢。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網站

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