春蘭70柜機故障代碼(春蘭柜機e4故障代碼)

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來源：華商韜略·華商名人堂 ID：hstl8888

作者：趙建勛

圖片來源：圖蟲創意

日前傳出消息，格力集團正籌劃轉讓所持有的部分格力電器股權，涉及公司控制權變動。外界認為，無論是誰接盤，董明珠作為企業的主要經營者肯定留任。

近幾年，圍繞格力和董明珠聲勢浩大的多元化努力，外界始終爭議不斷。有人不禁擔心：當年那個以“中國通用”自居、市場地位比今日格力還高的春蘭空調，就是死在了雄心勃勃的多元化道路上。

1

從瀕臨破產到空調大王

1985年，技術員出身的陶建幸臨危受命，挽救瀕臨破產的江蘇國有小廠——泰州冷氣設備廠。該廠就是春蘭的前身。

那時這家冷氣設備廠規模不大，卻生產著大大小小四十多種產品，還沒一個能在市場上叫得響，市場份額極低。

新廠長陶建幸果斷提出：砍掉大部分產品，集中精力開發一兩種市場急缺的新產品。

馬不停蹄跑了三個月的市場調研后，他發現空調是個消費新熱點，而且同行們大多扎堆在3000～7000大卡產品上，市場早已供過于求。

于是，陶建幸決定：開發適合家庭使用的3000大卡以下窗機，以及7000大卡以上柜式空調，從兩翼包抄現有市場。

不到一年時間，該廠主攻的七千大卡空調幾乎壟斷國內市場，企業迅速扭虧為盈。

1989年，工廠正式改名為江蘇春蘭制冷設備有限公司，陶建幸出任董事長兼總經理。

1990年，春蘭兼并4家企業，總產值從幾百萬元猛升至1.2億元，產能大增。

此時，遠在千里之外的廣東省珠海市，默默無名的冠雄塑膠廠，剛剛生產出第一批電風扇。總經理朱江洪給產品取了個名字叫“格力”。從南京來到珠海的董明珠，則當上了一名空調銷售員。

隨后成立的格力電器，一條年產量不過2萬臺窗式空調的簡陋生產線，也與當時風頭正勁的春蘭，完全不可同日而語。

1994年，春蘭股份成功登陸A股市場。這年它以150萬臺的產量一舉成為國內最大空調制造商，全年營收53億元，凈利潤6億元，并創下單月回籠20億元資金的記錄。

同年，格力的銷售額只有6億元，美的亦不過20億。

1990至1997年，春蘭空調連續8年全國產銷量第一，累計銷量超1000萬臺，是家喻戶曉的“中國空調大王”。

多年后朱江洪回憶道：“當時的春蘭空調在國內可謂如日中天，作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。”

然而命運詭譎，這竟成了春蘭空調最后的巔峰。

2

在多元化道路上狂奔

就在春蘭空調傲視群雄的90年代中期，海爾、長虹、TCL等一大批家電企業紛紛開始了多元化探索。作為彼時市場占有率最高、影響力最大的空調品牌，春蘭也做出了同樣的選擇。

春蘭投資的領域很是寬廣，從家電業的冰箱、電視、洗衣機，到風馬牛不相及的摩托車、卡車、新能源、液晶顯示器……

按照陶建幸當時的判斷，家電已是“夕陽產業”，單純做家電業注定沒前途，要做大家都不去做的事情，才能體現出春蘭的競爭優勢，應及早把家電業賺取的資金轉移到其他行業。

1994年登陸A股后，春蘭就迫不及待地殺入了與空調毫不相關的摩托車領域，很快推出“春蘭虎”、“春蘭豹”兩款產品。1996年，它又與韓國LG合資生產電冰箱，并將產品線延伸到洗衣機、電視、微波爐等。

也在這一年，陶建幸計劃攜百億巨資上轎車項目，其雄心絲毫不遜于日后進軍新能源汽車的董明珠。不料他的這一計劃遭到行業主管部門否決，只好退而選擇了卡車市場。

那時國內貨運以中卡為主，市場份額基本被“解放”“東風”兩家老牌國企占據。而中卡里面的大噸位、重卡里面的低噸位（5～15噸）則是市場空白，陶建幸決定就從這里切入。

1997年10月，春蘭以7.2億元收購南京東風汽車制造廠，組建了南京春蘭汽車公司，又投入6億多元用于生產線改造和產品研發。

2001年春蘭卡車投產，因為價格相對實惠，銷量一度排名全國第三，成為業內側目的“黑馬”。

陶建幸十分推崇美國通用電氣公司，推崇韋爾奇的“數一數二”戰略，并給自己定下目標——用二十年時間讓春蘭集團成為中國的“通用”。

2000年，陶建幸前往美國通用電氣總部考察學習。

“你已經100多歲了，我才10多歲，你的營業額4000多億，我只有100多億，但我想做卡車夠了吧，做家電夠了吧，做摩托車夠了吧。”意氣風發的陶建幸對通用電氣總裁韋爾奇說道。

韋爾奇對他潑了冷水：“多元化不取決于你的資產和年齡，而取決于你的能力能不能做這個產業。”

誕生于第二次工業革命的通用電氣，是積累上百年的巨頭，雖以照明、發電起家，但始終都是以工業業務為主的高端制造業代表。相比消費品，工業市場更加垂直細分，更加強調行業知識。

顯然陶建幸沒有看清這一點，更沒有將韋爾奇的告誡放在心上。

很快，韋爾奇的擔心就在春蘭身上應驗了。

2000年，春蘭放棄液晶顯示器項目，六億美元打了水漂。

2002年，春蘭持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力制造有限公司、江蘇春蘭機械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司，全部虧損。

2004年，卡車行業風云突變，卡車重型化成為趨勢。內無重卡技術底蘊，外無相應技術支持，春蘭卡車很快失去了生存優勢。2008年，春蘭集團不得不將春蘭卡車賣給徐工科技，造車夢徹底泯滅。而春蘭摩托車有限公司，也因銷量萎縮不得不停產。

八年的主業輝煌后，是八年的多元化狂奔然后凋敝。

3

空調主業不斷萎縮

陶建幸早早對自身產品喪失信心，認定空調行業是“夕陽產業”，帶領春蘭匆忙轉向了其他行業。他沒想到的是，千禧年過后中國經濟會經歷長達近二十年的高速發展期，空調行業遠未達到天花板，春蘭生生錯過了空調行業的黃金期。

每進入一個新行業，面對新的激烈競爭，春蘭都需要大量資金和專業人才的支持，集團資金被大量分散，每個行業都只能淺嘗輒止，反倒拖垮了空調主業，被格力、美的等后來居上，搶走了市場。

“荒廢了主業、選錯了時機”，成為春蘭在多元化擴展中犯下的兩個致命錯誤。

1998年，春蘭被格力從銷售冠軍的寶座上拉了下來，從此市場份額不斷萎縮，最終退出一線空調品牌。

2005-2007年春蘭連續三年虧損，股票被迫停牌，“春蘭股份”也更名為“*ST春蘭”，靠著將房地產資產注入上市公司才勉強保殼。

而彼時空調市場已基本被格力、美的、海爾三大巨頭壟斷，光是格力一家的產能就達到800萬臺。

與所有空調廠商都不同，格力從一開始就選擇了空調專業化道路，而且做得最專注、最堅定。

在朱江洪時代，格力始終專注于空調制造，投入大量資金用于研發，并在拓展產品線上下足了功夫，力求格力空調的品牌深入人心。

朱江洪認為，各個行業都有風險，多元化分開資源投入，成功機會更少，格力集中力量打好一個產品，重點出擊，就能取得質量技術的突破。

到2011年，也就是朱江洪退休前夕，格力已生產20大類、400個系列、7000個品種規格的空調，空調營收748億元，占總營收超過90%，是絕對的主導業務。

格力空調一路高歌猛進，春蘭空調則一路潰敗，到2017年銷量僅為32萬臺，不要說年銷千萬臺的格力、美的，就連美博、月兔等三線品牌都遠遠不及。

研發方面，2017年相關支出占營業收入的比例更是可憐到0.1%，研發人員數量僅為5人。

2018年11月春蘭股份發布公告，決定對控股子公司春蘭動力的壓縮機業務停產；2019年1月22日再發公告，稱其本部空調業務已經處于暫停生產狀態。

至此，剛滿30歲的春蘭空調，基本退出了歷史舞臺。

4

格力的多元化進擊

2012年，董明珠全面掌舵格力，提出了“每年增長200億，2018年營收2000億，5年再造一個格力”的目標。

彼時國內空調行業已開始放緩，到哪里去找每年200億的增量市場成了大問題。

于是，格力規劃了一張多元化藍圖，要形成空調、生活電器、高端裝備和通信設備四大板塊。

與當年春蘭一樣，格力也瞄準了冰箱、洗衣機、新能源、甚至汽車這些自己并不熟悉的領域。

2012年就開始布局的生活電器，盡管聲勢浩大，卻始終不溫不火，對格力營收的貢獻從來沒超過2%。無論是格力做的晶弘冰箱還是其他小家電，市占率都不高。2013年還發生“北美除濕機召回事件”，損失近10億元。

高價低配的手機，被格力定位為鏈接和控制智能家電產品的載體，董明珠每逢發言必談手機，甚至夸下海口“格力手機賣1億部沒問題”。可市場根本不買賬，發給員工和抵作貨款的比賣的還多。在業內看來，智能家居要靠軟件來解決，實在看不出做硬件手機對格力有什么價值。

2016年董明珠又將目光瞄向新能源汽車，收購并不知名的新能源汽車公司——珠海銀隆，隨后拉上王健林、劉強東等一眾商界名人共同出資30億，拿下兩成股權。

然而最終，董明珠與銀隆創始人魏銀倉翻臉，并上演了一出銀隆控制權爭奪戰，如今魏銀倉遠遁美國，前總經理孫國華等6人因涉嫌侵占公司利益被刑拘。

實際上，銀隆主打的鈦酸鋰電池，因能量密度太低，并不適用于電動車，與春蘭搞的鎳氫電池一樣，都不是未來主流發展方向。從這個角度看，董明珠投資銀隆是挑錯了對象，這與當年春蘭盲目進入汽車產業、無法把握行業技術路線，頗為相似。

2018年上半年，董明珠又提出要3年投入300億自研芯片。向空調行業未掌控的產業鏈上游進軍，似乎是往主業上靠得近了。但在業內看來，設計、制造芯片的技術、人才門檻高，需要長時間積累，投資都是千億級的，絕非外行砸進幾百億就能成功。

可能也是因此，格力的芯片業務，至今還沒有大動作。

在格力電器內部，圍繞多元化也分歧明顯。

“格力做什么都做不好，就是空調做得好”，這樣說的格力經銷商不在少數。老領導朱江洪也公開表示，如果自己沒有退休，不會讓格力“做手機”、“造汽車”、“造芯片”，因為根本沒信心。

可以說，格力電器與當年野心勃勃的春蘭一樣，也選擇了一條充滿荊棘的多元化道路，并從一開始就走得不順。

5

格力會成為下一個春蘭嗎？

與春蘭有本質不同的是，格力并沒有放棄對空調主業的提升。

相反，多年來格力在空調領域不斷縱向擴張，堅持家用、商用空調兩條腿走路，不斷增加對空調的研發投入，每年研發投入資金都超過40億元（2018年達到73億），還確立了“科技研發、按需投入、不設上限”的原則，確保主業保持強大的競爭力。

再加上對供應商的強話語權，讓格力空調不僅賣得多，還賣得貴。

2018年業績顯示，盡管格力電器2000億的營收規模比美的集團的2597億低了30%，格力的利潤（262億）卻超出美的（202億）30%，全年凈利率13%，繼續保持在家電業最高的凈利潤率水平和盈利能力。

應該說，在空調行業格力依然十分強大，龍頭地位短期內難被超越。

可即便如此，格力空調也并非沒有后顧之憂。

2012年，老對手美的空調銷售額515億，僅相當于格力的58%（889億）。2018年美的、格力的空調銷售額分別為1094億和1557億，美的的空調銷售額已達格力的70%，雙方差距不斷縮小。

其他二三線空調品牌，則借助“網批”模式，砍掉代理商，努力提升市場反應能力和利潤水平。很多人已經遺忘的奧克斯，過去兩年通過線上運營實現了300%的增長，2018年在網上賣出了589萬臺空調，線上銷售份額已經分別超越美的和格力。

而以線下分銷渠道掌控能力強著稱的格力，至今沒有放開線上電商平臺的全面競爭。

過去，格力電器憑借在空調這個單一領域的極致化發展，形成了“領先技術+品牌口碑”的雙重護城河，在空調領域一直保有良好口碑。

如今，格力作為后來者跨界進入冰箱、手機、芯片、新能源汽車，相比這些行業的已有頭部企業，格力并未顯示出獨特的競爭力，市場口碑遠不及格力空調。

同時，與當年春蘭相似的是，格力跨界的這些領域，也都要牽扯管理層大量精力，投資回收期長，彼此也相關性較低，難以有效形成相互支持的產業體系。

因此外界擔心，如果格力電器繼續沿襲當前的多元化思路，甚至變本加厲，長期來看會遭遇大問題，不僅副業沒能做強做大，反而失去了空調主業的優勢地位，整體競爭力遭到削弱，甚至出現生存危機。

但值得慶幸的是，截至目前，格力電器的多元化努力雖屢屢受挫，還未對格力造成本質傷害。

其中，銀隆主要是董明珠個人投資，芯片制造還未有實質性動作，還提出通過成立芯片基金來解決資金來源。手機業務雖一直虧損，損失尚在可承受范圍內。在冰洗等家電領域的總投資雖然高達百億，但相比每年200億的利潤和手中握有的千億現金，占比仍不算很大。

多元化本身并沒有錯。如今格力電器正處于“混改”關鍵時刻，無論是誰最終成為控股股東，或許都不應忘記曾經不斷闖入陌生行業的春蘭的教訓。

關鍵還是韋爾奇給陶建幸的那句忠告：

“多元化不取決于你的資產和年齡，而取決于你的能力能不能做這個產業。”

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