前沿拓展：

現在的空調雙雄是格力和美的，空調行業的排資論輩若放在30年前，格力還是默默無聞，美的雖小有名氣，真正的霸主則是春蘭空調。春蘭空調曾經的實力，導致了現在有“言空調必春蘭”的說法。

1994年，春蘭空調的銷售額達到53億元，純利潤6億，而格力的銷售額僅有6億。短短幾十年過去了，春蘭空調銷聲匿跡了，而格力卻蒸蒸日上，銷售額劍拔千億。

曾經的“空調之王”，是怎么丟掉王者之位的？

一、

把春蘭空調帶到頂峰的是陶建幸，沒有陶建幸，就沒有春蘭空調，同樣的，沒有陶建幸，春蘭空調也就不會衰落。

陶建幸是南京大學數學系的高材生，畢業后在泰州機械局做技術員，因為工作出色，他很快就升任為技術科長。

1985年，同市的兄弟工廠冷氣設備廠連年虧損，隱隱有倒閉之勢，在關鍵時刻，陶建幸被調任冷氣設備廠，成為這個廠子的第4任廠長，而這間工廠也是春蘭集團的前身。

陶建幸上任后，對生產線進行大刀闊斧的改進，可以同時生產多型號空調，同時對銷售模式進行創新，首次提出了市場銷售代理制，并且在全國推廣，這樣一來春蘭空調就在全國各地建立了銷售網。

通過這兩步走，春蘭空調在市場上賣得火熱，工廠很快就扭虧為盈。陶建幸正值年輕可為的青春年華，他眼看著春蘭空調在大賣，迅速做出下一次動作，與其他公司合作建立了批量生產工廠，使春蘭空調盡量滿足市場需求。

春蘭空調花了足足7年的時間，才獲得批量生產的能力，7年后的1994年，春蘭空調年銷售150萬臺，占有的市場份額達到40%，換句話說，每三臺空調，就有一臺春蘭空調。

1994年是春蘭空調最為風光的一年，不僅被冠名為“中國空調之王”，還是連續銷量第一的重要節點。但是從1994年之后，春蘭空調開啟了多元化擴張的征程。

做下這個決定的是陶建幸，他認為當時春蘭空調已經做到市場第一，必須尋找一個新的利潤增長點，必須得跨行，他在揚州的所有企業中做了一次篩選。

那會兒的揚州擁有一大批明星企業，有農藥龍頭揚農、汽車龍頭黎明汽車，還有全國最大的化纖生產基地儀征化纖，而陶建幸揚長避短，大批資金殺入了摩托車行業，一舉產出了兩款明星產品：春蘭虎和春蘭豹。

每款車型的銷售價達到了5000元，在90年代，這筆錢可是筆巨款，但“虎豹橫行”，半年就賣出了6萬臺，春蘭集團收入近10億。

陶建幸看到這次試水成功，他就愈發大膽，收購了一件持續虧損的東風汽車制造廠，投入資金進行技術改造，建立了一條新的重卡生產線，而這次布局也讓春風集團名噪一時，因為春風牌卡車的在全國排名前三。

當陶建幸在布局多元化的時候，主業春蘭空調就漸漸被漠不關心了，可是，春蘭空調的利潤根本就支撐不起多元化布局，陶建幸又是怎么會有這份自信的呢？

二、

做企業的老板可能會看一些有關管理的書籍。那會兒在全世界最有名氣之一的管理者，企業管理之父杰克退休后，他把自己的管理經驗寫成了一本書，而他執掌的GE，名下有13家子公司進入世界500強。

陶建幸布局多元化，目的也是想學GE模式，把子公司打造成炙手可熱的明星企業。

2002年，陶建幸和柳傳志、張瑞敏等人組團去參觀GE總部，他是帶著勝利者的喜悅去的，因為他早就在布局多元化，并且看得到，全球化之后，做單一產品的企業在國際生意中的競爭力很少。

可春蘭空調在這一年開始走向了沒落，凈利潤開始下降。陶建幸為了推動春蘭集團的凝聚力，他從美國回來后想要對公司進行股改，擬出了方案，讓公司員工持股，有了激勵方案，員工的戰斗力或許會上升一個層次。

春蘭集團的股改進行得很快，2002年的年底員工的資金繳納快完成了，在最后關頭股改被叫停，因為這很有可能會造成國有資產流失。

當股改被叫停之后，陶建幸就很少出現在了公眾面前，而春蘭空調的衰落已經挽回不回來了。

就在陶建幸向多元化跨出一個大步子時，管理層的精力放在主業的身上就變少了，當初那些靠春蘭空調的掙大錢的年代已經消逝了。

空調大戰進行得如火如荼的時候，春蘭空調的利潤被不斷積壓，陶建幸覺得是銷售模式出現了問題，于是取消了“返利制度”。換句話說，經銷商每賣出一臺春蘭空調，他們可能不賺錢，還要賠錢。

這樣一來，就造成了經銷商紛紛倒戈的局面，他們倒向了格力，而春蘭空調大手一揮，投入10億元開了3000家連鎖店。

從轉銷變為直營，有好處也有壞處，可是春蘭空調的上次動作給自己樹立了千千萬萬個敵人。這些敵人就是那些倒戈的經銷商。當他們在向顧客推薦空調型號的時候，首選不是春蘭空調，反而是格力、美的或者是長虹。

同時那3000家連鎖店也開始反水，偷偷銷售其他品牌的空調，造成了春蘭空調的滯銷或者賣不出去。

在這樣的局面之下，春蘭空調焉能不敗？

三、

春蘭集團的業績翻紅時，多元化就沒有問題，但從2005年開始，春蘭出現了虧損，這就意味著，之前陶建幸布局的摩托車、壓縮機、洗衣機、冰箱、汽車底盤等，沒有形成良好的資金回流能力，宣告著多元化失敗。

春蘭連續3年虧損超4億，春蘭空調的桂冠也被格力摘掉。2007年，格力的銷售額突破350億，占據了30%的市場份額。或許，當初的陶建幸沒有看到，當隨著空調的普及率上漲，空調行業的銷量必定會大漲。可惜，春蘭空調未能擁抱這個黃金時代就匆匆退場。

這一年還發生了兩件事，第一件事是春蘭集團被停牌，春蘭集團內部必須進行整改。第二件事，春蘭集團進行了換帥，陶建幸跌落神壇。

管理層的變動，帶來了業務方向的調整。新的班子立馬確定了重回主業，但也有一個副業，那便是發展房地產，利用房地產的整體優勢間接帶動春蘭空調的銷量。

經過了一兩年的大甩賣和股權調整，春蘭的營收稍有改善，實現盈利，在2009年的11月，春蘭在停牌18個月后恢復上市，開盤就大漲78%。此時的春蘭，不再是家電股，而是房地產股。

原本陶建幸手中握有一副爛牌，可他靠自己的能力、天賦，把爛牌打出了王炸的效果；當陶建幸手中握有一副好牌，卻打出了“自大一點就是臭”的爛牌。

當年火極一時的春蘭空調真的是因為擴張、改制而失敗的嗎？其實還有另外一層原因，那便是管理層的人才大量流出，若是改制成功，陶建幸手中有了更多的自主權，對員工也有更多的激勵條件，管理層和技術人才也不會紛紛出走，轉投他家。

或許是2002年的利潤下降，讓陶建幸著急了點，不然到2003年的管理層收購元年，陶建幸或許將擁有更多的機會翻盤吧。可惜，歷史只能回顧，不能重回。揚州經歷了接近40年的風風雨雨，當初坐擁眾多明星企業，至今只剩下“揚農”罷了。

拓展知識：