1、問：物料超負荷積存在倉，但生產線卻時常停拉待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應該是企業管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？

答：如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協助企業向上邁一個很大的臺階。

要知道，企業發展壯大了，對每個人都有好處；企業停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。

2、問：我公司是一家私營小企業，現在的問題是：業務訂單不穩定，經常性插急單，PMC沒有職權小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？

答：其實這個問題是很多企業都會遇到的，畢竟小企業還是占大多數的嘛！再正規的廠也會出現插急單的事情。針對您的問題，已經不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應用戰術了。您可以試試以下方法：

1）首先將您現在的流程中出現的關鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現在扮演的是什么角色，應該扮演什么樣的角色；現在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關部門進行溝通，不要存在漏洞。經多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。

2）其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現狀的決心，這樣你才可以體現出你做大事的動向，老板看到你這樣認真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。

3）業務訂單不穩定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設法與客戶和生產部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。

另外，任何一個企業要想改變一種現行的行為模式都是相當困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應的支持后盾也至關重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準備多次失敗的心理準備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。相信您一定能取得成功的。

3、問：在我認為，PMC部門應該是一個單獨部門，但我司現在放在采購部，如何發揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個工作，對工廠的很多產品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個月的時間，壓力很大。針對這個情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？

答：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。

1）通過公司現有的物料清單（BOM）；

2）通過公司現有的工程資料；

3）通過開發部的相關資料；

4）如果公司有完善的ERR系統，ERP里會有相應的更詳細的資料；

5）到生產現場或倉庫現場去了解；

6）方便的時候常去樣板室或展廳；

7）如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認可，否則可能會吃官司；

8）查看以前同仁留下的PMC相關資料。

從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權，這就需要你先和相關部門的負責人、班組長搞好關系，在很多中小型企業，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關系，其他一切都不在話下了。

對于做PMC管理的，你還必須要對企業的現有產品類型、新產品的投入程度、現有機器設備、工人、產品成熟程度、品質保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質工程上下些功夫。

4、問：我司是一家剛成立不久的公司，在標準工時的制作這一塊還未健全，所以計算產能不準確，試問在現今的情況下計算產線產能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！

答：做標準工時計算，大些的企業里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因為我做IE工程師也才一年多一點的歷史，這方面經驗不太足，僅供參考。

我這里講個比較原始的方法：已經生產得比較成熟的產品，可以將每個工序的生產周期記錄下來，最好多記錄段時間。例如：加工100個電子元件，用時2分鐘上，那么，單個的時間就是1.2秒。計算工時的時間最好用秒為單位。

用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有的單獨工時加起來（千萬不要加人數）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時就是120秒；插件100個工序，用時200秒，其他工序總用時300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時就是600秒。之后用一小時3600秒去除以總用時600秒，那么這個產品一個小時可以生產5個，按IE工程人休工程學理論，再X85%，最后得到的結果是5X0.85＝4.25個。即在正常情況下這個產品一個小時的產量為4.25個。

接下來計算一下這個流水線有多少個人，假如就有45個人，那就是4.25X35＝148.75個。要求不高的企業，可以只保留整數，媽148個。

工作中，你只需要有個標準工時，即那個4.25就行了，因為每次生產的人數都是不一定的。你在做PMC的生產計劃時，只需用相應的人數X工時就可知道一天能生產多少了。

這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計算機就可以搞定了，不需要太多的專業知識，對于那85%是指一個小時中有85%的時間這個人不能從事生產工作，例如上洗手間、喝水等?，F在很多中小型企業的IE工程師還用這種方法。

國內有很多專業的IE工程測試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當時我服務的企業是中型企業，貨單相當不穩定，也不太實用。您可先試試再說吧。

5、問：我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產的企業，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺機器經常1天要換3-4副模具。95%的生產量是接到訂單才生產，只有少部份才計劃性生產，因為計劃生產有一定的風險。正因為是少量多樣，又是接單性生產，所以當標準的不良率偏高的時候，就會產生產訂單量不足，需要補數再上機生產，非常浪費；如果不良率偏低時，就會產生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補數多，成品庫存多！對此種生產型態，請支一下何高招？

答：對于這種問題，很多廠都會遇到，尤其是很多小型企業，更是普遍。要想徹底解決這個問題，就是做流程再造，改進接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發展壯大，到年底你可以在會議上給老板些建議，對那些其實根本就不贏利的客戶進行逐步淘汰制。當然這是對外的，所有的事情發生都有內因和外因兩種因素。您可根據自己的特長和公司的特性和老板在這方面達到一致，要不然，即使解決了一時的問題，也不能最終變得高效。

第二方面就是內部改制。對內部機器進行承包制（細則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨立核算。員工們會自己按訂單去生產，也會自己自發地安排相應的訂單，您只需要對其進行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執行”第二講中的方案），就您目前的職務來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計劃性，您只需要設法改進機制，讓員工不要生產不良品，不生產庫存產品，你就算贏了。

6、問：關于“物料進度跟進”，我該怎么做才能把物料在上線之前催到工廠來呢？

答：物料不是靠催出來的，您要做好各方面的溝通工作，一切做到盡在計劃中，加上您自己企業內部的不斷優化與改制，不斷淘汰不合格的供應商，開發新的符合要求的供應商才能行。有空查一查沃爾瑪物流，就知道他們是怎么實現供應商準時產品到貨的了。

7、我公司主生產計劃以天排產，生產周期遠遠小于物料請購周期，幾乎接單就生產，而生產物料全部根據營銷預測為主請購！請問怎么合理安排調度生產計劃和處理車間均衡？

如果條件允許，最好搞獨立核算方案，每個部門通過獨立核算后由現在的受人控制部門變成了獨立和運算主體，每個部門的每個人都直接面對市場，所有問題都會變現在的被動為主動。

8、物料損耗怎樣控制才好？

在物流損耗的控制上，您可先制做物料需求計劃，根據此計劃給生產提供相應的物料，如果相應的部門的物料在實際使用過程中超過了這個標準，就由他們自行負責。

9、目前公司只有一家客戶，怎樣操作PMC。

一、 現在訂單比較少，做新樣品比較多。產品的原材料90%是從外地過來，由采購部跟進，現在業務部的出貨計劃下來后就由采購部確認物料的交期，然后根據物料交期我部PMC回復業務出貨日期?，F在有這樣的情況，采購的物料交期經常性的變更，有時候今天告訴我明天的來料計劃有變，而業務部又馬上要我根據新的物料交期回復新的出貨日期，如果回復的出貨日期達不到，又馬上再與采購協商來料計劃。像這種狀況近來天天如此，我被搞得焦頭爛額，幾乎一整天的時間都在確認物料與出貨，而其它生產上的事就沒多少時間管理。還有一個就是業務答應本周的出貨計劃不變，但是現在也做不到了，經常性的更改出貨計劃。我們的出貨主要取決于來料，生產上是沒多大的問題（因為工廠的產能大于出貨）。現在來料計劃有變加上出貨計劃不穩定，請問您，要如何解決此問題，才能使PMC的工作順利。

二、 我們公司的部門：生產部分為PMC部與各生產車間（如：Mold，Print，CNC 等），采購部、倉庫、業務部各是獨立的部門。我的工作主要職責是：1、生產人員的需求與狀況分析; 2、產能的分析; 3、出貨計劃的審核，生產計劃的制定；4、物料需求的制定；5、各部門間事務的溝通、調配。還有較多的樣品單要生產，現在我想制訂一個方案，如何來開展PMC的工作，如何來調配各生產車間（現在是PMC很被動），如何協調來料與出貨之間的矛盾。

三、可否把采購、倉庫與PMC劃分到一個部門？

答：第一個問題：出現問題的原因對供應商沒有進行全面考核，原則上生產企業對同一種原料的供應商應考慮5家以上，至少經常聯系的應有四家，至少有一家是在開發中，要不斷淘汰不合格的供應商，如果您不淘汰他們，反過來，您的客戶就會因您不能如期交貨而淘汰您的公司。

第二個問題：出現的問題是您與其他部門的矛盾較難平和解決，這是正常的，各部門都會以自己部門的利益為前提，在此基礎上能滿足其他部門利益或公司更高利益時他們才會有精力去兼顧。您要做好這個權衡，一方面需要您對公司內各部門的所有資源（包括人力資源、固定資產、團隊力量、時間掌控等）有很全面的了解和管理能力，您能將他們每一小時能做些什么工作都計劃到位，他們找不到其他借口就會在一定程度上服從于您的安排。通常，這種方法還需要各部門人員的高素質要求，如果每個部門都以自我為中心，最好的辦法就是開展獨立核算，計劃要求沒完成的，您就可以向他們進行索賠。

第三個問題：原則上PMC是獨立的部門它包括生產計劃與物料控制在內的，包括生產計劃、物控、倉庫、采購。

10、我們生產的產品，還需要外加工（電鍍，烤漆等）一些工序?，F在我們廠把生產與外加工分開，我是做外加工這部分。就在這出現了問題，生產部門只管在承諾前把產品做出來，不留時間做外加工，造成我很被動，向上反應，就要我們催。供應商天天幫我們做急單，一些不急的積壓下來，又成了急單。

答：這些不是您的錯誤的造成的，公司流程的問題導致很多方面工作低效和痛苦，是中國中小企業的通病。這些公司的高層領導都以自己經驗豐富和蠻干而出名，不和市場鏈掛鉤。

11、物控管理中最高存量公式中用到“一個生產周期的天數”是什么意思？

不同的企業對生產周期有不同的解釋，但總體來說，生產周期的定義都是一樣的。就是指生產這一個產品，從開始生產到完成生產所用的時間總合。

例如：生產一個光盤：

1）預料　每次10萬張以下-1小時，10萬-100萬-2小時，100萬以上-3小時。單張用時可以忽略不計。批量生產可按一個標準計算。

2）注塑　每模4張，周期為30秒，搬運平均10秒，單張用時10秒。

3）壓?！∶繌堄脮r1分鐘。

4）印刷　四色+專色，每張用時5分鐘；四色，每張用時4分鐘；三色，每張用時3分鐘，兩色，每張用時2分鐘，單色，每張用時45秒。

6）包裝　每張用時300秒。

7）其他耗時　每張約100秒。

根據相關的要求及標準，把單個生產時間計算出來，再加總，就是單個產品的生產周期，按一天8小時計算，是零點多少天就是這個周期有生產天數。

12、 PMC管理 包含什么？

答：PMC管理包括定單評審、產量分析、資源核算等4M1E（人、機、料、法、環）等方面的問題。進入一個公司做PMC很容易，最難的是您如何處理緊急訂單、資源在不全備的情況下如何保證訂單的準時交貨（包括物料需求計劃、采購分析與開發、生產計劃、產品實現跟進、異常緊急處理跟進、貨柜計算等）。

13、關于機器駕動率如何提高這個問題一直沒辦法解決，請問要怎么處理才能解決？機器駕動率要如何才能說算得比較標準？

機器的駕動率要根據實際操作情況來定的。假如一臺機器一小時的產量為100，報廢期限是10年，那么每年這個機器的性能就要先降10%，當然也可以根據實際情況來確定。如果有20臺機器，只有10個人操作，那么駕動率只有50%，再假如一天按20小時計，實際產出率只有15小時，計算法是： (15×10)/(20×20)=37.5%，

即[實際作業有效時間(不是上班時間)*實際作業人數]/(機器總數量*每天計劃有效工作時間)×100%

以上只是在工廠中出現的一些常見問題，具體操作還要根據工廠的實際情況進行處理。