美的怎么接線圖(美的空調電源線接法圖)

前沿拓展：

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這些年在很多企業卻發現，財務部門給老板和業務的感覺，不是淪為做做報表的賬房先生，就是控制費用的“卡脖子”先生。

哪怕是一些上百億的企業財務，能發揮的作用也僅局限在財務專業職能內。

但是美的財務卻不然，我之所以稱其為最“強勢”的部門，不是因為美的財務聲音大、管得嚴，而是因為美的財務的作用和表現非常強大，主要體現在四方面：

保戰略、夠專業、懂業務、能賺錢。

我們逐一來看。

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保戰略：憑借預算成為戰略翻譯官

美的每年9月份，就開始啟動全面預算的編制工作，并作為頭等大事來做。

第二年是沖規模、還是保利潤，抑或是規模與利潤的某種平衡；是要強化市場攻擊、還是加大研發投入，抑或是自動化改造；是要提升中高端結構、還是提升新品占比，抑或是平均售價的提高……諸如此類，所有戰略的導向和重點，全都通過預算工作的開展，覆蓋和延伸到企業經營的方方面面，可謂算無遺策。

美的財務編制預算，從來不會一廂情愿地閉門造車，經常是從上至下、再從下至上反反復復做4-5稿。

在這個過程中，每個部門都被財務“折騰”的“體無完膚”。

財務也通過這個過程，和每個業務部門把戰略路徑和衡量標準，都清晰地體現在所有經營活動中。

值得一提的是，美的財務的全面預算沒有停留在編制階段，而是更多地體現在預算管理過程中，真正將預算作為戰略分解、駕馭經營的重要工具。

美的財務正是通過預算的語言，把定性的戰略翻譯成了定量的指標和數據，保證了戰略的清晰可見和抵達末梢。

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夠專業：打鐵還需自身硬

美的財務的專業性，總是讓我折服。

剛進美的時，因為崗位要求，我需要做各種競爭對手分析，所以經常要用到財務數據的對比。對我這樣一個文科生來說，實在是有點挑戰弱項。

不得已，我只好不斷地去求助財務同事。什么毛利、邊利、存貨周轉、現金周期、長期待攤費用……，那些在我眼里難懂的概念、枯燥的數字，每次經過財務人員的解釋，我都大有收獲。經過財務長期的熏陶，活生生把一個文科生改造成數據男。

我一直認為，專業性不是表現為滿嘴術語的不明覺厲，而是能用淺顯易懂的語言，讓外行都能輕松理解，然后還能主動配合。

后來我轉型負責外銷以后，為了更好地實現盈利，財務派專人專崗在我部門，分析外銷產品線，并進行虧損訂單管控。同時對外銷制造成本，每月都做明細分析，監控單班產量、生產損耗，并做料工費變化跟蹤和劣質成本管理，還幫助我們建立了信用管理體系。可以說，正是因為有了財務的專業支持，我才能放心地談客戶、接訂單。

我看到的美的財務的專業性，只是管中窺豹。

因為從預算管理、成本管控、費用管控、資金管理、稅務籌劃、風險預警等多方面，美的財務都表現出強大的專業性，各種指標數據及時準確的展示，不僅給總裁、總經理強大支持，也讓各個業務部門得到幫助。

美的從5000元發展到近3000億，在財務上基本沒犯過大的錯誤，這也和強大的專業性密切相關。

當然，美的財務也是加班最多的部門之一。

畢竟羅馬不是一天建成的，專業也不是一天練成的。

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懂業務：財務業務一體化

終于要說到美的財務最強大的部分了。

要說業財融合，要說對業務參與的深度和廣度，美的財務可以說是“無孔不入”。

從市場、研發、計劃、采購、制造、銷售到服務，這七大核心價值鏈環節，美的財務都是深度嵌入并發揮巨大作用。

我以產品研發為例，來說明美的財務如何深度參與到業務中。

（美的財務參與研發全過程的關注點）

從上圖可以看到，產品從規劃到上市直至退市，美的財務在每一個環節都沒有缺席：

● 產品線規劃時，財務要審核是否符合年度規劃和預算；

● 立項時，審核投入產出目標；；

● 開發時，參與控制成本和交期；

● 上市時，通報銷售、盈利達成和成本變動；

● 退市時，關注生命周期和庫存處理。

為了達成年度預算，美的財務對業務活動的每一個環節，都進行深入了解，從而形成獨立判斷，并在流程審核中給出專業意見。

正是由于美的財務與業務融合度之高，所以美的財務的意見絕不是“僅供參考”，而是決策的重要依據。

在早期手機終端還無法審批流程的時候，美的總裁或總經理出差期間的短期授權，基本都是授權給財務總監。這不僅僅是因為財務管著錢，更是因為財務業務做到了一體化。

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能賺錢：低調務實創利潤

美的財務能幫公司賺錢，不是因為對費用的控制，而是因為能真正根據預算，對經營活動進行全面掌控。

例如有一次，事業部國內營銷公司在當年旺季，為了沖規模同時打擊對手，就提出將上市3個月的主打新品，進行降價促銷。報告剛打上來，財務第一個站出來反對，理由是新品剛上市就降價，即使規模能達標，毛利也會惡化，而且會造成老品銷售進度緩慢，下半年很難再把價格拉回來，全年預算都會大受影響。總經理最終是聽從了財務意見，沒有動新品，只是重新改良了一款產品進行卡位戰斗。

· 在市場開源端，美的財務會從銷售結構、銷售進度、新品上市、促銷政策、推廣活動、平均售價、成品庫存等多方面，全程進行數據監測和通報，并適時預警干預，以保證營銷部門有效開源。

· 在內部節流端，美的財務每年還主導降本工作，跨部門組織研發、制造、供應鏈進行成本分析和下降，并形成很多具體的降本項目，來保證成本目標的達成。

下圖是制造降本的示例。

（為保護企業機密，數據和項目僅作參考）

· 此外，財務還會和供應鏈部門一起，進行大宗原材料期貨操作；和外銷部門一起，進行外匯鎖匯；同時自身還進行投資融資、稅務籌劃、資產處置等工作，直接給公司帶來收益。

這些工作都對公司利潤影響巨大，但由于較為專業，很多員工并不了解財務在忙些什么。

等到年底財務站上領獎臺，一次又一次領到利潤貢獻獎，大家才知道，原來財務直接給公司創造了成百上千萬的利潤。

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為什么美的能產生這樣“強勢”的財務？

美的產生這樣“強勢”財務的土壤是什么？我概括為5個條件：

1. 戰略定位高

在80年代電腦還不普及的時候，何享健打著算盤都要開經營分析會。

電腦普及后，何享健更是每天上午10點，雷打不動要看財務報表。

對財務的認識之深和定位之高，何享健要超越很多企業家。

雖然不能說美的財務凌駕于其他部門之上，但作為最重要的職能部門，一直以來都敢想敢說、說一不二，首先與其被老板賦予的、超然的戰略定位有很大關系。

2. 一體化的組織架構

美的財務線始終實施一體化的組織架構，即從集團、到事業部直至產品公司以及主要業務部門，都實行統一派駐管理。

（美的財務組織架構示意圖）

簡單說就是，一體化、雙線管理。

事業部的財務總監由集團任命，業務上對事業部總經理負責、管理上對集團財務總監負責。

銷售部財務經理由事業部任命，業務上對營銷部總監負責，管理上對事業部財務總監負責。

層層向下，一竿子到底。

3. 強管理權限

在美的《分權手冊》中，明確規范了財務的各種權限。

除了和錢有關的事項，必須由財務審核或審批之外，很多事項在費用發生之前，都需要由財務參與審核，而且越來越體現出財務的前置審核權限。

這就在美的的“基本憲法”上，保證了財務的強管理權限。

（內容來自公開資料）

4. 強調相關的績效考評體系

績效考評體系與財務強相關，主要體現在兩個方面：

· 年度績效KPI的分解，首先體現為財務結果指標的分解，每個部門都會直接或間接的承接財務指標。

這樣就保證了財務預算，通過績效考評體系進入并管理到各部門。

（年度績效KPI分解示意圖）

· 美的財務部門自身的績效考評KPI，往往都會包含利潤、周轉等指標，而且權重在50%左右，而不是其他企業常規上的核算準確或費用控制。

這一點讓我的很多客戶老板都不理解，怎么財務能直接負責利潤指標呢？財務又不負責具體的業務。營收、價格應由銷售負責，成本、費用應由研產銷等其他部門分別負責，這些都達成了才會有利潤啊。

沒錯，其他部門會負責分解后的各項收入、成本、費用等指標，但總體上美的就是要將利潤、周轉等直接考核財務，這樣就將財務和業務綁定在一起，逼著財務去貼近業務，而不是像很多企業的財務一樣，對業務置身事外冷眼旁觀。

5. 全流程嵌入

為了保證財務能參與到各項經營活動中，美的在流程設計上，就將財務管理角色做了全流程嵌入。

業財融合，很多企業都在提，但僅僅在嘴上倡導是沒有用的。

如果不能在業務流程設計上讓財務進入，僅憑業務部門的自覺，肯定是不靠譜的。

從下圖四級財務流程橙色部分的設計，可以看出，美的財務從預算到成本，都完全嵌入到業務流程之中。

（四級財務流程設計圖）

最后的話：

企業發展，不論創造多少管理方法和工具，如果財務僅僅是個賬房先生，我們都不能說其管理多么有效。

美的財務20多年前就轉型成為了經營型財務，真正發揮了管理會計的作用。

我在給企業做整體運營管理的咨詢過程中，面對很多客戶財務管理的薄弱，經常不得不將我們有限的財務顧問同步進行配置。因為我知道如果缺乏有力的財務，整體運營效果也難以保證。

— END —

文章轉自，精亦誠劉欣 卓越運營實戰 2021-05-19 20:00

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