前沿拓展：

導(dǎo)語

企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺是一個(gè)異常復(fù)雜的過程，因?yàn)檫@種轉(zhuǎn)型往往會挑戰(zhàn)公司內(nèi)部現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，導(dǎo)致與組織慣例相沖突，使關(guān)鍵資源難以得到有效整合。芬尼科技通過運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)比賽與用人民幣投票選才，在10年時(shí)間里裂變出10家創(chuàng)業(yè)公司且都獲得了顯著成效。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制既解放了老板，又激活了員工，并讓組織充滿活力。芬尼內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的誘因是什么？它是如何運(yùn)作的？內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的障礙、對策以及成功的關(guān)鍵要素都有哪些？應(yīng)該如何設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制？

文 / 周文輝

銷售總監(jiān)出走

1992年，宗毅從北方工業(yè)大學(xué)流體傳動與控制專業(yè)畢業(yè)，被分配到國營的廣東華寶空調(diào)廠工作，先后在生產(chǎn)部和研究所任工程師，后任華寶研究所設(shè)計(jì)室主任。1998年7月，顧雛軍控股的科龍集團(tuán)并購華寶空調(diào)廠，公司內(nèi)部派系林立，宗毅感覺不爽，從華寶廠辭職，回到大學(xué)攻讀MBA。

2001年初，宗毅參與創(chuàng)建廣東天元電子科技有限公司，任總工程師，第一次成為創(chuàng)業(yè)小股東，但由于和大股東經(jīng)營理念不一致，于2002年1月辭職，并很快另起爐灶。為了將自己的理念與想法真正付諸實(shí)施，宗毅決定自立門戶，聯(lián)合原華寶空調(diào)廠的同事張利共同創(chuàng)立廣州市密西雷電子有限公司（后改名為“廣東芬尼節(jié)能設(shè)備有限公司”），開始使用PHNIX品牌。

十幾年前的空調(diào)行業(yè)，技術(shù)門檻不高，價(jià)格戰(zhàn)盛行。在傳統(tǒng)空調(diào)企業(yè)工作多年的宗毅，親眼目睹了諸如澳柯瑪、樂華這樣曾經(jīng)風(fēng)光無限的家用空調(diào)品牌在空調(diào)大戰(zhàn)中一敗涂地。他意識到，即便是大企業(yè)也很難在行業(yè)洗牌潮中幸免。宗毅認(rèn)為，只有差異化競爭才是出路。

于是，新創(chuàng)立的芬尼專注于生產(chǎn)與銷售空氣源熱泵。與當(dāng)時(shí)眾多的中小制造企業(yè)一樣，芬尼從代工起步，為華菱空調(diào)等國內(nèi)外廠商貼牌生產(chǎn)家用空調(diào)。與此同時(shí)，宗毅有選擇性地將研發(fā)方向瞄準(zhǔn)了技術(shù)含量高、利潤高、競爭者少的熱泵產(chǎn)品。在企業(yè)發(fā)展一段時(shí)間后，產(chǎn)品線又逐步向制冷、通風(fēng)、熱源、采暖等設(shè)備擴(kuò)展。后來，芬尼的泳池?zé)岜脴I(yè)務(wù)做到歐洲，一直處于領(lǐng)先位置。2004年，在創(chuàng)立僅兩年的時(shí)間里，芬尼的銷售額突破3000萬元，基本解決了生存問題。

就在這時(shí)，銷售總監(jiān)向宗毅提出辭職并打算另立門戶，這給當(dāng)時(shí)仍處于初創(chuàng)期的芬尼造成很大打擊，客戶流失，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人心渙散。宗毅緊急召開員工大會安撫人心，暫時(shí)度過了困難。但此事留給宗毅的“痛感”并沒有消失，他開始認(rèn)真反思：如果類似的事件再次發(fā)生怎么辦？怎樣才能留住人才并激發(fā)他們的能量？

回顧自己此前的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，宗毅心里清楚，對于內(nèi)心已有創(chuàng)業(yè)想法的員工而言，開出高薪酬并不能改變他們的想法。他開始轉(zhuǎn)變思路，認(rèn)為最好的解決辦法還是應(yīng)該在制度上做文章。“這種創(chuàng)業(yè)型的人才其實(shí)也正是我們需要的。他不就是要?jiǎng)?chuàng)業(yè)嗎，你就讓他創(chuàng)，沒得選擇，這是唯一的辦法。如果你想創(chuàng)業(yè)又有能力創(chuàng)業(yè)，可以借助芬尼進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。”

宗毅在一次業(yè)務(wù)接洽中發(fā)現(xiàn)，芬尼主打的游泳池?zé)岜卯a(chǎn)品中有一個(gè)關(guān)鍵零部件換熱器購自一家做浴池的企業(yè)，但他對其產(chǎn)品并不滿意。宗毅發(fā)現(xiàn)，歐美市場對這個(gè)產(chǎn)品有很大需求，而當(dāng)時(shí)同等的外國產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高，芬尼自主研發(fā)的鈦材質(zhì)的換熱器在成本方面很有優(yōu)勢。有技術(shù)、有市場，宗毅盤算了一下，初期投資50萬元就可以啟動生產(chǎn)，將是一個(gè)很有前景的增長點(diǎn)。

那段時(shí)間，宗毅哪怕在吃飯睡覺時(shí)都想著“留人”的事。“能不能讓員工參與投資這個(gè)項(xiàng)目？”泳池?zé)岜庙?xiàng)目就這樣成為了芬尼內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的第一次嘗試。宗毅找到了時(shí)任芬尼生產(chǎn)總監(jiān)的韋發(fā)森。韋發(fā)森對這個(gè)項(xiàng)目早有想法，現(xiàn)在宗毅下決心由芬尼自己來做這塊業(yè)務(wù)，等待已久的契機(jī)終于到了。

對于出資安排，宗毅原本的計(jì)劃是希望項(xiàng)目負(fù)責(zé)人出錢占股，且出資越多越好，同時(shí)歡迎公司其他高管參股，5萬一股，一股起投。芬尼在創(chuàng)業(yè)初期的分紅承諾一直沒能兌現(xiàn)，因此宗毅和張利想通過這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)當(dāng)年的分紅承諾，鼓勵(lì)當(dāng)時(shí)的6個(gè)部長級高管每人拿出10萬元入股泳池?zé)岜庙?xiàng)目。

這在當(dāng)時(shí)是一個(gè)大膽的舉措。“員工有很多疑問，甚至有很多誤解，擔(dān)心自己的權(quán)利得不到保障，以為我們是想套住他們的資金。當(dāng)時(shí)5萬、10萬對這些人來說可能就是家里全部的流動資金了，甚至還要再借點(diǎn)。”張利回憶說。他和宗毅只能不斷向員工解釋和說明，最終，經(jīng)過不斷協(xié)調(diào)，韋發(fā)森作為總經(jīng)理和另一名高管分別拿出10萬元，另外兩個(gè)部長各拿出5萬元，其余高管靜觀其變未做參與。作為這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的發(fā)起者，宗毅和張利分別拿出20萬和15萬。第一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司——鑫雷，以65萬元的注冊資金正式啟動。

鑫雷不需要像獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司一樣，從零開始去辛辛苦苦跑業(yè)務(wù)拉訂單，只需要生產(chǎn)出合格可靠的產(chǎn)品，自然就有芬尼來接單而不用擔(dān)心銷售問題。2006年當(dāng)年，鑫雷所有股東就實(shí)現(xiàn)了百分之百的回報(bào)。這次嘗試讓芬尼的員工嘗到了不少甜頭，也給觀望者吃下了定心丸。“第一次的裂變創(chuàng)業(yè)成功很重要，信心就從第一次來。”宗毅說。鑫雷的成功大大激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，宗毅趁熱打鐵，在接下來的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中，他決定把項(xiàng)目承包權(quán)下放到科長級別，并且允許普通員工入股。很好的回報(bào)率讓芬尼的員工們像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣的看待“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，不少人甚至主動詢問公司是否還有項(xiàng)目可以讓大家參與。此后，宗毅每年都會拿出一部分新項(xiàng)目的股份，明碼實(shí)價(jià)，以招標(biāo)會的形式定出2個(gè)主題，讓中層以上的管理人員自愿入股。芬尼也漸漸形成了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的氛圍。

相馬不如賽馬

芬尼多年來專注于出口市場，有一款冷氣熱水器產(chǎn)品（冷氣熱水器是一種新型的多功能熱水器，在加熱熱水的同時(shí)，能夠像空調(diào)一樣釋放冷氣，滿足廚房的制冷需求）自2005年就在法國熱賣，廣受歡迎。此時(shí)，宗毅看到了家用冷氣熱水器產(chǎn)品的商機(jī)，而且作為第一代網(wǎng)購用戶，他還萌生了在網(wǎng)上銷售這種產(chǎn)品的想法。傳統(tǒng)商用中央空調(diào)的銷售采用B2B方式，主要以區(qū)域劃分的經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主。宗毅認(rèn)為，如果能借助“網(wǎng)購”的力量銷售芬尼的產(chǎn)品，不但可以打破傳統(tǒng)銷售渠道不合理的利潤分配模式，還能夠快速建立自己的品牌。

想法固然好，可四下里一看，芬尼內(nèi)部卻沒有這方面的人才。怎么辦？宗毅腦海中仿佛有一絲靈感閃現(xiàn)，但并沒有一個(gè)清楚的頭緒。偶然地，在一次出差返程的火車上，有個(gè)員工提出：為何不搞個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽來集思廣益呢？

“我們之前策劃過產(chǎn)品創(chuàng)意賽，為什么不能有創(chuàng)業(yè)大賽呢？”

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽具體如何實(shí)施呢？制定怎樣的賽制才能選出真正出色的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人才呢？經(jīng)過仔細(xì)的研究，宗毅給出了大賽的基本規(guī)則。

芬尼的所有員工都可以組隊(duì)參加創(chuàng)業(yè)大賽，且這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要有明確的擔(dān)綱人。一開始參賽團(tuán)隊(duì)要拿出項(xiàng)目思路，然后要接受一系列創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)，比如戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)培訓(xùn)，等等。初賽時(shí)，評委會從七個(gè)維度來評價(jià)參賽團(tuán)隊(duì)及其擔(dān)綱人：戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維、團(tuán)隊(duì)打造、人格魅力、對芬尼理念的認(rèn)同度、工作年限、職務(wù)。這些維度的分值加起來是100分。此外，項(xiàng)目評分是100分。總分200分。

創(chuàng)業(yè)大賽進(jìn)行了兩輪。第一輪有13個(gè)隊(duì)參加，參賽隊(duì)紛紛拋出了提案，就如何在網(wǎng)上銷售產(chǎn)品、如何解決物流、資金流問題提出了各自想法，反響很是熱烈。評委由時(shí)任芬尼公司的16名中高層管理者組成。

宗毅發(fā)現(xiàn)，有些團(tuán)隊(duì)的點(diǎn)子很有創(chuàng)新性，大家聽著津津有味，打分自然也較高，但卻缺乏可行性；一些得分不高的團(tuán)隊(duì)卻是務(wù)實(shí)主義，項(xiàng)目可行性高，發(fā)展思路清晰。而且，在評分中，難免夾雜個(gè)人偏好和私人情感。因此，憑借企業(yè)內(nèi)部的簡單打分評級就很難選出真正優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

為了使項(xiàng)目方案最終能夠變現(xiàn)，宗毅希望每位參與者都能夠融入實(shí)戰(zhàn)而非娛樂性地玩票。基于這個(gè)考慮，他決定增加賭注。大賽新增“投資額”一項(xiàng)，評委們支持哪個(gè)項(xiàng)目，就要寫下自己的投資額，倘若該項(xiàng)目最終落地，評委必須真金白銀拿出這個(gè)投資額，若不兌現(xiàn)則重罰，罰金為2個(gè)月的薪酬。這樣一來，項(xiàng)目的生死與每個(gè)評委的切身利益息息相關(guān)，評委們你來我往的唇腔舌戰(zhàn)，火藥味越來越濃。

另一方面，按照比賽規(guī)則，競選人也要申明個(gè)人投資額度，可以采用期權(quán)方式，獲得投資額最大者獲得晉級，最終的獲勝者將“組閣”創(chuàng)建新公司。

第一輪的評選結(jié)果是，第一名拿到105萬元投資額，第二名拿到30萬元，第三名及其后沒有拿到投資。但作為獎(jiǎng)勵(lì)，宗毅對前四名都給予了2萬元的大賽獎(jiǎng)金。

經(jīng)過了第一輪的角逐，宗毅又借勢引入了外部的風(fēng)投機(jī)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)營銷人士擔(dān)當(dāng)評委，其中不乏IDG合伙人高翔、阿里巴巴華南區(qū)總經(jīng)理李建等人，競爭更為激烈，芬尼的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽嗨翻了天。

第二輪評選是在第一輪的基礎(chǔ)上進(jìn)一步考察競選方案的可行性。如果說第一輪評審看的是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式的創(chuàng)新性，第二輪則著重在現(xiàn)金流、盈利能力、財(cái)務(wù)報(bào)表、風(fēng)險(xiǎn)可控等操作環(huán)節(jié)進(jìn)行PK。

與此同時(shí)，投資范圍在第二輪競選時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大到全體員工，這對于比賽的公平性和選出項(xiàng)目的可行性提出了更高的要求。思忖兩個(gè)月，宗毅拿出了一張選票。員工拿到的這張選票并不簡單，上面必須書寫投資額度并簽名兌現(xiàn)。如果最后不兌現(xiàn)，員工將面臨20%年薪的罰款。同時(shí)，參加競選的人作為大股東，必須投入項(xiàng)目所得資金的10%，誰獲得的投資額最大，誰就是新公司的總經(jīng)理。

用“人民幣”選才的規(guī)則解決了拉票的問題。當(dāng)每個(gè)人拿自己的錢去選人的時(shí)候，一定是最認(rèn)真理性的。最終選出來的團(tuán)隊(duì)是大部分人認(rèn)為能夠賺到錢的團(tuán)隊(duì)，意見也會比較統(tǒng)一。

此外，人民幣選票還解決了宗毅心中的老大難問題：如何提拔、安置“公司元老”？

“以往，每一次提拔人的時(shí)候總有人對我說‘輪也該輪到我了吧’，這讓我很頭疼。”宗毅攤手，“論資歷的確是他，可是他的能力不足以應(yīng)付新事物，人民幣選票就變成了員工替我選，還選得好。”在裂變式創(chuàng)業(yè)的制度體系里，當(dāng)老員工看好一個(gè)項(xiàng)目，但深知自己能力不夠時(shí)，唯一的辦法就是把錢投給有能力的人，成為新公司的股東，而且這樣一來老員工不僅不會壓制年輕人，同時(shí)還會給他們更多的支持。

最后，芬尼原出口部部長左向前和他的團(tuán)隊(duì)在比賽中獲勝，拿到了這個(gè)項(xiàng)目，就是現(xiàn)在的芬尼電器。當(dāng)時(shí)宗毅預(yù)測能夠募集員工入股300百萬元，但在第二輪評選結(jié)束后，僅員工的投資額就達(dá)到了800萬元，大大超乎所有人的設(shè)想。經(jīng)過權(quán)衡，最終員工的投資額降低到750萬元，宗毅和張利兩位原始股東投入750萬元。2010年，由創(chuàng)業(yè)大賽孵化出的新公司，一家擁有63名股東、1500萬元投資、骨干員工持股超過50%的“芬尼電器”成立了，“芬尼PHNIX官方旗艦店”也應(yīng)運(yùn)而生。此后兩年運(yùn)作下來，在高端用戶市場獲得了一席之地，冷氣熱水器的銷售利潤也遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)渠道。目前，“芬尼電器”在全國的線下體驗(yàn)店達(dá)100家，二級銷售點(diǎn)達(dá)400個(gè)，圓滿實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)大賽既定的目標(biāo)。在這個(gè)過程中，宗毅也慢慢摸索出芬尼內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的基本規(guī)律。

所有權(quán)與控制權(quán)

新的創(chuàng)業(yè)公司屬于誰？這是轉(zhuǎn)型的一個(gè)根本問題。所有權(quán)和控制權(quán)問題向來是極易引發(fā)內(nèi)部矛盾的問題，如果不能很好地解決，極有可能會禍起蕭墻。

宗毅的做法是母公司不喪失控制權(quán)，但用分紅權(quán)補(bǔ)足創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)。芬尼裂變出的一家新公司，由總經(jīng)理組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，需自掏腰包投資占股25%，宗毅和張利各出資占股25%，其余25%的股份由其他內(nèi)部創(chuàng)業(yè)裂變出的公司高管和員工來投資，這樣，員工的利益就與這家新公司的成敗綁定在了一起。新成立公司的董事會只有三個(gè)人，宗毅、張利與總經(jīng)理，可見，宗毅和張利對新公司仍有控制權(quán)。

如何設(shè)計(jì)分紅機(jī)制呢？這是整個(gè)設(shè)計(jì)中最精妙的部分。假如新公司有盈利，每年是強(qiáng)制分紅的。其中50%的稅后利潤按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分紅，讓每個(gè)投資的員工都能即時(shí)感受到投資收益。總經(jīng)理有10%的股份，因此可以分到5%的稅后利潤。30%的稅后利潤留下來作為企業(yè)的滾動發(fā)展資金，投入再生產(chǎn)。總經(jīng)理在這部分有3%的權(quán)益（是指總經(jīng)理在30%的稅后利潤作為企業(yè)發(fā)展資金中的權(quán)益，10%*30%=3%）。剩余20%的稅后利潤作為管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先分紅，是給管理團(tuán)隊(duì)的績效獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，總經(jīng)理又可以拿到8%的獎(jiǎng)勵(lì)，累計(jì)起來，總經(jīng)理可以獲得13%的稅后利潤分紅加3%的權(quán)益，也就是說，雖然只有10%的股權(quán)卻享有16%的收益權(quán)。這有點(diǎn)類似于以小博大，管理團(tuán)隊(duì)以25%的股份，享有45%（包括25%的股份+20%的優(yōu)化分紅權(quán)的績效獎(jiǎng)勵(lì)）的收益權(quán)。這個(gè)模式的精妙之處在于，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)占有的是收益權(quán)，而不是股權(quán)本身。

當(dāng)年創(chuàng)業(yè)大賽第一名、如今已從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成長起來的芬尼電器總經(jīng)理左向前很認(rèn)可這個(gè)分紅機(jī)制。他認(rèn)為，對于很多以銷售為驅(qū)動導(dǎo)向的企業(yè)來說，芬尼的這種分紅比例值得借鑒。分紅比例太低，起不到激勵(lì)的效果。對于總經(jīng)理來說，足夠的分紅才能讓他們有真正的歸屬感。

解決了利益分配機(jī)制，那么又如何設(shè)計(jì)好退出機(jī)制呢？在第一個(gè)項(xiàng)目鑫雷啟動的時(shí)候，因?yàn)橄虢o出資的人一個(gè)定心丸，并沒有設(shè)定退出機(jī)制。在第二個(gè)新公司成立時(shí)便規(guī)定，持股人一旦離開芬尼，必須要退出已經(jīng)投資的項(xiàng)目。因?yàn)楣久磕甓加蟹旨t計(jì)劃，屬于持股人的收益每年都已經(jīng)給予其回報(bào)。因此退股時(shí)，是按照當(dāng)初投資的原價(jià)退出，沒有溢價(jià)。也就是說，你當(dāng)時(shí)投進(jìn)來10萬塊錢，退出的時(shí)候還是拿回去10萬，退股當(dāng)年的增值部分則按銀行利息給予補(bǔ)償。

挑戰(zhàn)何在

現(xiàn)在，有許多企業(yè)前往芬尼科技取經(jīng)學(xué)習(xí)。芬尼內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式能否成功復(fù)制？風(fēng)光無限的背后是否存在不為人知的隱患？業(yè)界的一些質(zhì)疑聲音開始出現(xiàn)：一是交叉持股的風(fēng)險(xiǎn)。隨著芬尼不斷孵化新公司，企業(yè)內(nèi)部交叉持股，如果某一家企業(yè)出現(xiàn)問題，可能會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。如何去規(guī)避這種投資風(fēng)險(xiǎn)？在有效激勵(lì)員工的同時(shí)，如何讓同時(shí)投資幾個(gè)項(xiàng)目的員工能夠合理權(quán)衡不同項(xiàng)目之間的風(fēng)險(xiǎn)？二是內(nèi)部交易風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)所產(chǎn)生的新公司與母公司的內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易非常頻繁，芬尼科技正在計(jì)劃上市，如何有效規(guī)避內(nèi)部交易所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，是屆時(shí)必須向外部投資者闡釋的重要問題。三是文化傳承風(fēng)險(xiǎn)。公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)裂變無可避免地會造成企業(yè)文化的連貫性和傳遞性的削弱。如何在眾多獨(dú)立的新創(chuàng)企業(yè)中形成共同的使命、愿景與價(jià)值觀，也是宗毅和他的團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)真思考的問題。

關(guān)于作者 | 周文輝：中南大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師

文章來源 | 本文節(jié)選自《清華管理評論》2018年7-8月合刊文章《芬尼科技：成熟企業(yè)如何轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺?》

責(zé)任編輯 | 周揚(yáng)

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