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來源：投資中國網 作者：陶輝東

O2O曾經是互聯網創業浪潮的主力軍，甚至導致北京望京有所謂“掃碼街”之稱。但這樣的盛況并沒有出現在以創業著稱的深圳。在O2O最熱鬧的時候，舞臺中央很少見到深圳公司的身影。

于是有論者認為，深圳這座城市缺乏互聯網基因。這種觀點有一定道理，實際上在深圳也能看到很多做上門服務的公司，但它們思維的出發點往往是做一家服務公司，只不過在此基礎上嫁接互聯網工具。這導致它們對流量的重視程度不高，并且視燒錢如畏途，這與北京的同行們風格迥異。

中國聯保就是這樣一家公司。它的創始人劉家興既不是90后也不是80后，而是一位已經在家電行業干了二十多年的“老司機”。從2008年開始，劉家興就在思考如何整合家電后市場，當時并沒有考慮互聯網。到2012年劉家興創立中國聯保，雖然帶著IT基因，出發點還是做服務。

現在中國聯保每天處理的訂單已經達到1萬左右，日交易額突破100萬元。并且中國聯保從未燒錢，每一個訂單都是產生利潤的。中國聯保還提出2018年實現交易額10億元，與此同時凈利潤要達到1億元，劉家興認為實現這一目標問題不大。

這樣的O2O，背后是怎樣的“互聯網思維”呢？

先定一個小目標：年交易額過十億

劉家興在創立中國聯保之前的二十多年里一直從事家電銷售，跟互聯網完全不搭界。從2008年開始，劉家興就感到“做貿易不是很好的發展”，考慮到做售后服務。2010年之后京東等電商平臺興起，一方面原來的線下銷售商遭受了明顯的沖擊。

家電行業一個很重要的環節是售后，保不保修，對消費者的購買決策影響很大。而對市場上眾多的中小家電公司來說，要在全國范圍內搭建售后服務體系無異于天方夜譚。另一方面劉家興也看到，原來家電主要由當地經銷商提供售后服務，而在走線上渠道銷售之后，售后服務如何解決也是一個問題。

于是，2012年劉家興創辦了中國聯保，顧名思義，就是要整合全國范圍內的家電售后服務市場，提供全國聯保服務。

當時在58同城等平臺上，家電維修師傅已經開始進入互聯網。劉家興認為這是一個趨勢。中國聯保從創立之初就開始自研線上管理系統，經過多年打磨，這一套系統越來越成熟。

目前中國聯保擁有服務中心1500余家，注冊家電服務工程師3萬多名，全國3030個市縣已經覆蓋了2905個，除西藏外基本做到了全覆蓋。如此龐大的隊伍，中國聯保后臺只有30多名工作人員進行管理，關鍵就在于管理系統的智能化。目前中國聯保98%的訂單從下單到完結，全過程均不需人工介入。只有訂單出現異常的情況下，客服才會聯系工程師進行維護。

中國聯保現在服務全國一萬一千多個家電廠商，其中不僅是中小品牌，還包括格力、華帝、奧克斯、康佳、歐派這樣的大品牌。可以說，在家電維修這一個垂直市場上，中國聯保已經形成了規模壁壘。

對于2018年實現10億元交易額的目標，劉家興從兩個方面各算了一筆賬。

首先是市場容量。2015年中國的家電銷售額是1.5萬億元。按目前的市場實際情況，安裝和維修大約占到銷售額的10%，因此至少是1000多億元的市場。劉家興認為，中國聯保目前的規模與市場總量相比還非常小，不需要當心市場容量的問題。

另一方面，從中國聯保自身的發展狀況來看，目前已經做到日訂單過萬，交易額過百萬元。到2018年，只要日訂單量能夠翻三倍，年交易額就能突破十億元。劉家興表示：“我們每年的成長速度就是三到五倍，所以這個應該沒有太多的問題。”

切入高頻C端市場 “好師傅”需補足哪些功課？

中國聯保以上目標的實現完全基于2B的商業模式，不過中國聯保下一步計劃從B端切入到C端。

在劉家興看來，這一轉型一方面是順理成章。雖然中國聯保一直扮演家電廠商保修服務供應商的角色，但是中國聯保的師傅們每天要進入一萬個家庭，與一萬個家庭建立直接聯系。劉家興表示：“師傅在做完維修服務后，都會向顧客推薦我們的其他服務，顧客掃一掃二維碼就可以下單，通過這個渠道就可以為我們帶來很多用戶。”

另一方面，從2015年開始，各種“到家”平臺涌現，家電清洗成了一個主要服務項目。劉家興看到，與單純的保內維修相比，家電清洗是一個真正的高頻服務品類，洗空調、油煙機、洗衣機這些東西，不講究生活品質的時候不會去關注，其實你拆開之后看看里面，一年至少要洗兩次。”而家電清洗顯然是一個C端市場。

為了向C端轉型，中國聯保推出了另一個更具親和力的品牌“好師傅”，但這顯然還遠遠不夠。從2B到2C，中國聯保必須進一步加大規范的力度，統一服裝，統一形象，甚至包括如何與顧客交流。用劉家興的話來說就是：“做品牌必須要像模像樣，精耕細作。”

過去中國聯保的1500余家服務中心均采取加盟的模式，但2016年中國聯保在深圳試點2C業務的同時，還在單量充足的地區建立了自營服務中心。2017年，“好師傅”品牌將通過中國聯保現有的線下渠道推向全國，包括家電維修和家電清洗兩項服務。相應的，中國聯保還將在更多的城市逐步啟動自營服務中心，不過劉家興強調這需要訂單量的支持。

但這些改變無疑讓中國聯保的商業模式變得更“重”了。眾所周知，C端市場往往是一個燒錢的無底洞。過去幾年中國聯保通過2B模式，巧妙的避開了燒錢的陷阱，現在是否又要回到這個坑里？

劉家興的答案是“no”。

劉家興并不否認，這類“到家”服務現階段依然是一個燒錢的生意，但對中國聯保來說，由于有上述多年積累的渠道優勢，在觸達用戶方面效率比一般的互聯網公司要高得多。

另一方面，中國聯保現階段依然無意做2C市場上的“先烈”。劉家興沒有給2017年C端的訂單量定一個明確的目標。實際上，在劉家興看來，由于消費者習慣的養成等因素，2017年還不到大規模推C端服務的時候，中國聯保來說，現階段更愿意做一個跟進者。

“不管誰要做什么我都會跟，在消費者的心里我有存在感，畢竟我天天有這么多師傅上門，但是我不會在C端燒錢。”劉家興表示，“畢竟現在還是一條燒錢的路，我們想讓別人先去燒”。

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