廈華LC-32U16怎么進總線(廈華lc32u25怎么開機)

前沿拓展：

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聯想之魂在哪里？

如果說技術發展比較困難，或者聯想不像中興華為那樣發展大規模的技術研發，也不能說不可以。但至少，一個企業必須要有自己的品牌和核心競爭力才能有長期發展的空間。聯想在進行并購之后不僅沒有深入地去消化其技術，反而連聯想自己的品牌也盡可能地丟棄。這就實在是讓人費解了。就算是中國絕大多數家電廠家，無論怎么折騰，至少品牌還是自己的。可聯想卻一直不斷自己閹割自己的品牌。

聯想最初并購IBM的PC業務是比較成功的，正好全程直接地實際參與這個并購談判和接收過程（而不是那種在高層“指導”性質的參與）的有我的一位中學同學在里面做戰略財務部門的總監，叫向清，是一位14歲上大學的天才，早已離開聯想。我們曾一起深入討論過這次并購的過程。一個比較成功的細節是整體并購了PC業務的全流程，尤其包括了其渠道。這樣在并購PC業務后，直接利用其渠道就可維持其原有的市場。聯想非常堅定地保持Think品牌的獨立性，直到今天這種局面也沒變化。因原來聯想的Lengend（英文原含義是傳奇）在國外已經有人注冊了，其外文名就改成了一個新造的詞Lenovo。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自原來的品牌“Legend”。而“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的（nova）”而來。傳奇是只剩1/3了，但“Lenovo”新在何處呢？似乎聯想也并沒有興趣去進行深入思考和定位。

不管怎么說，原來的聯想品牌是非常膾炙人口，并且可以說是“高端大氣上檔次，格調奢華有內涵”：

人類失去聯想，世界將會怎樣？

早在30多年前，聯想還是一個初創小公司時，居然已經是站在整個“人類”和“世界”的高度在思考問題，這不能不讓人肅然起敬。可以說，這種眼光遠遠超越了同期絕大多數還只是以“產業報國為已任”這種從自我民族看問題的層次和范疇，幾乎無人可及，引領時代。這種高遠寬闊的定位，符合了其將世界絕大多數最知名的IT品牌都納入其合作的懷抱的事實。但是，今天聯想自己產品真的已經進入全人類和全世界時，其使命和愿景是什么卻不再有任何人說得清楚了。

聯想控股網站

以上是聯想控股網站的頁面。當然，聯想控股與聯想集團已經不是一家公司了，但畢竟是親戚關系，所以還是可以找到些聯系。其愿景是“以產業報國為已任，致力于成為一家值得信賴并受人尊敬......公司”。如果在30年前講“產業報國”，這是很值得尊敬的。而到了今天卻從當年講“人類”和“世界”萎縮到講“產業報國”，即使不能說被人鄙視，至少這已經不可能再值得受人尊敬了。因為全中國大量的科技和品牌都已經是世界級的，已經實現了聯想最初以人類和世界角度看問題層次時，聯想自己反倒退回去偏安一隅，這不能不讓人莫明地感嘆不已。

如果說聯想控股至少還是在主頁面上考慮公司的愿景，打開聯想集團的主頁面卻是下面這樣的。

聯想集團網站主頁

不僅在主頁面上根本就看不到公司有任何使命和愿景的思考，在聯想之窗中直接就是MOTO和ThinkPad等品牌的產品，徹徹底底降低成一個30年前中關村大街上“倒爺”的層次。

好不容易找到最底下點擊“關于聯想”，才進到公司介紹的頁面，關于聯想的企業文化是總結成5P的所謂“聯想之道”。然后底下是一大堆對5P的解釋。

聯想集團網站——關于聯想

總結成5P的聯想之道：

想清楚再承諾承諾就要兌現公司利益至上每一年每一天我們都在進步敢為天下先

哇塞！這哪里是一個世界500強公司的企業文化，分明是最基層的“銷售人員工作紀律”。這與研發、品牌、技術、管理怎么可能扯上任何關系？怎么可能會讓“貿-工-技”戰略達到終極的目標？聯想是有自己的“聯想研究院”以及工廠生產和其他行政人員的，他們看完這個5P，會有任何自己還是聯想人的感覺和認知嗎？多半會感覺自己是在為另一家公司干活。

如果說當年保留IBM產品的品牌還算說得過去，因為直到今天IBM也還算是一家值得受尊敬的世界大公司。而MOTO品牌無論在專業圈子內、媒體上還是在平民百姓的心目中，早就已經是一個“過氣貴族”形象時，聯想卻做得更加過分，在收購MOTO后索性連聯想自己手機品牌ZUK也徹底放棄，讓MOTO品牌完全吞并了聯想品牌。聯想自己的品牌再怎么不行，難道說還不如一個過氣的MOTO嗎？難怪其市場銷售雪崩一樣地下滑——你自己都已經如此主動地看不起和輕賤聯想這塊牌子的時候，還指望客戶能夠把聯想買過來的下面一個落魄品牌拿在手上產生任何自豪和榮耀感？！

當年聯想收購IBM的PC業務，卻保留Think的品牌時，我死活也想不通。最后只能以聯想或許隱藏了遠大的戰略企圖聊以自慰——說不定聯想在韜光養晦，以盡可能保持與國外廠商緊密的親合關系，一步一步悄悄地蠶食其領域。Think作為聯想品牌之外的獨立品牌運作也還算勉強說得過去。在2005年時就能把世界IT業第一巨頭的IBM業務買下來，在當時也讓大量中國人著實歡欣鼓舞地自豪了一番。當時報紙上登載笑逐顏開的柳總與一臉嚴肅的IBM官員在一起的照片，充分展現了那時聯想品牌頭頂上的光環是何等的燦爛奪目和風光無限。2014年聯想又并購了IBM的x86服務器業務時，我甚至有些興奮地感覺事實似乎驗證了自己當初這個猜測。但當很快又并購MOTO移動業務，2017年4月宣布完全放棄聯想手機品牌ZUK，全部并入MOTO后，我震驚得下巴都快掉了——天哪！這、這怎么可能？世界500強的聯想竟能對品牌管理無知到這種地步？原來是我自己聯想太多了，聯想根本就沒什么韜光養晦的遠大戰略存在。

本來是以自主品牌為主已經發展到這么大的企業，怎么自己的品牌反而越來越被其他品牌占據了變成“倒爺”了呢？如果“倒”到專業級別也可以，那就是從聯想分出去的神州數碼，專業做渠道。可是聯想集團的定位不應該也變成這樣啊！連中國一些專業做代工的廠家都在想著做自己的技術和品牌，盤子都大到進入世界500強前200多位的聯想，怎么能夠極盡所能地退回到最原始的狀態，盡可能把自己打造成一個中關村剛剛建立時的倒爺形象呢？作為看著聯想的故事長大的一代，曾有多少人將中國科技振興的希望寄托在其身上。以“搭班子 定戰略 帶隊伍”著稱引領中國企業管理之先，被大量列入MBA教程案例的R模式、T模式，號稱幾百人的中高層團隊里面隨便拉一個人出來都可以作一個大公司CEO級別的高管，今日看來充分展現出其團隊管理水平不是用“低下”來表達，而是對企業戰略、品牌、文化等等的管理處于完全無知，甚至愚昧到極點的狀態。如果能不再繼續盡最大可能地糟蹋聯想這塊金字招牌就已經算是萬幸，更別談提升任何品牌價值了。

“技-工-貿”尚可忍，如果最終變為“技-工-倒”，那就真成“叔可忍，嬸不可忍”了。原因再簡單不過——“倒”的戰略之所以能夠成功，就是以國內產品技術和品牌遠不如國外為前提的。當今天大量中國企業的品牌和科技已經在全面碾壓國外的時候，試問還能留下多少東西能供聯想去“倒”的呢？ 現在能倒進來的，只能是垃圾產品和品牌。

業績影響及原因

2014年8月和10月，聯想連續做出大手筆，以23億美元收購了IBM的x86服務器業務，以29億美元從谷歌手上收購了摩托羅拉的移動業務。

數據摘自聯想集團年報

如果只看2015年之前聯想的業績，財務報表算是相當亮眼的。2016至17財年業績有所下降，不過，如果只是區區個位數百分點下降的話也完全沒必要大驚小怪，勝敗乃兵家常事，業績盈虧增減也是企業的常事。

拷貝自聯想16/17年財報

利潤的下降比較大點，如果考慮到在2015財年有兩個大的并購業務，開支較大，利潤上出現虧損也算事出有因，不必多慮，2017財年利潤就顯著回升了嘛。2005年并購IBM的PC業務時也出現過類似的事情，所以這種風浪對聯想來說見識得也不是第一次了。但花50多億美元合并了兩個那么大塊的業務之后，近2個財年總銷售額居然還在連續下滑，這就要讓人有點擔憂了。更關鍵的問題是：兩個這么大的并購案最終是否能夠成功？如果失敗其影響就太大了。而本文作者正是傾向于認為這兩筆并購業務很大可能最終都不會成功。當然，2005年的并購案之后也有人擔心過會失敗，但后來不是挺過來走得很好嗎？

因此，要搞清這個問題，就得先說說對IBM的PC業務并購為什么可以成功。PC這個行業是很奇特的，一方面它發展極快，甚至可以說是當代人類社會變化最快的行業，但另一方面也可以說它是技術變化慢到接近停滯的行業。我20多年前在王碼電腦公司自己親手組裝過很多386、486，離開王碼后20多年基本就沒再做這個工作。但現在，如果我愿意的話，拿個十字改錐照樣可以很快組裝出一臺最新的電腦。機箱電源，主板，CPU，內存條子，硬盤，顯示器，鍵盤，鼠標，顯卡......還是20年前的那一套東西。只不過IDE線換成了SATA線（手提電腦里采用NGFF、mSATA、SATA3等內置式的微型固體硬盤接口就算是結構上的革命性變化了）；磁盤換成了SSD；PCI插槽換成PCIe插槽；4M、8M的內存條子換成了4G、8G，連外形都差不多；顯示器從當年的0.30、0.29 的CRT變成LED平顯，接口和連線都還是當年的VGA；5吋/3吋軟驅、光驅、專用的打印口都沒了，多了USB口，技術難度其實遠比當年更加簡單......PC技術變化很快的只是黑盒子內的技術性能、總線和接口，但幾十年基本不變的是產品形態和架構。今天的手提電腦與幾十年前剛出來時體系結構幾乎就沒什么本質變化。

所以，這種東西很容易“倒”。

但服務器和手機就不同了。服務器得不斷有新的核心技術，尤其在今天刀片服務器、中間件、全閃存陣列、軟件定義IDC等大變革的時代更是如此。今天智能手機和GSM時代的手機有天壤之別，技術從內到外、產品從性能到架構、經營從研發到營銷理念全在快速變換。在這些領域如果沒有充分和及時的技術研發投入以及營銷創新，很快就落伍了，這些都不是容易“倒”的東西。聯想在發展手機業務上不是今天不順，從2002年與廈華電子以合資方式進入這個領域，整個發展過程就是不斷地大起大落。有點邪乎的是：2008年聯想以1億美元把聯想移動賣給了由弘毅投資為首的私募資金，居然在2009年11月又以2億美元的價格買了回來。因此可見，如果還是只用“倒”的基本經營理念去運作手機是難以成功的。從2015年6月開始，1年多時間MBG（聯想移動集團）負責人從劉軍、陳旭東到喬建連續地換帥，但依然難以阻止曾在中國占有一席之地的聯想手機業務雪崩式地下滑。

再加上前面所說，在今天的國情之下，能倒進來的東西本身就屬于是垃圾技術和品牌，如果自己不能有所創造和增殖，簡單“倒”的話，就算本身是屬于好“倒”的東西，也很難再像原來那樣好賣了，況且本身就不是好“倒”的東西。

當年倪院士在聯想時提出的技術研發目標真是可能稍有點過急。但他離開聯想都幾十年了，情況早就完全不同。聯想如果真想要引入技術研發的基因，從客觀條件上來說應該是一點兒困難都沒有，可惜的是聯想一直沒有成功地這么做。聯想可是從中國技術上最頂級的中科院計算所出來的，體制上脫離得干凈利落實在讓人驚嘆，而在技術上居然也能脫離得這么干凈徹底就更加讓人驚嘆了。

聯想股價從1998年至2017年10月的月K線圖。

聯想技術研發缺乏和堅定錯失的機會

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技術并不是只要有錢了就可以做，而是首先要有研發的理念和基因。很多初創公司的研發正是在沒錢的時候才搞的。很遺憾，聯想核心團隊人員嚴重缺少研發的基因。楊元慶是做銷售出身，坦率地說，作為也是做過很長時間市場營銷出身的我，感情上是傾向于認為這樣的人才是非常適合成長為CEO的。世界上的很多大公司CEO的確也是市場營銷出身。但是，如果純粹只是做銷售出身，沒有任何研發的經歷，并且也沒有刻意去補上這一課，成為CEO后在研發上想有所作為的確也是很困難的。如果沒有研究的基因，錢再多、條件再好也是沒用的。

聯想也不是完全不想去做技術，也不是一點兒沒做，但通過不同方式嘗試過幾次都不成功。無論聯想研究院還是其推動成立的閃聯，基本都還是延續純粹科研院所的運作思路。

如果自己沒有這種基因也沒關系，可以從外面通過并購，引進人才等方式獲得。聯想其實是有很多次這種機會的，甚至有很多在其盛名之下送上門來的機會，可惜的是都沒成。在當年網絡泡沫破滅時，華為的日子真的很難過，那次是華為發展史上一道很大的坎，已經到了差點要破產的程度。通過把電源業務賣給艾默生總算獲得一件過冬的“大棉襖”，但錢還是不夠，因此內心是真想把數據通信業務賣給聯想。那時不過是3、4個億的事情，但雙方最后卻只是因為幾千萬報價差距死活談不下來。最后華為不完全是因為少這幾千萬，而是讓任正非大失所望地發現聯想完全不理解研發的價值是什么，真把這個業務交過去不知道最后變成啥了。這個當年沒交給聯想的業務，僅僅幾年之后以總市值約16億美元的價格（華為53%的股份作價8億美元）賣給了3COM，是聯想報價的約40倍左右。

聯想如果真心想發展技術，這是一次拜網絡泡沫大破滅所賜、以超低成本引入中國最強技術研發基因的罕見機遇。相比于后來2004年以6.5億美元現金和6億美元聯想股票并購IBM 的PC業務，正好十年后的2014年以總計53億美元并購IBM的x86服務器和摩托羅拉移動業務，花最多4個億人民幣就可以全面獲得聯想最為缺乏的研發核心能力。這最充分地證明了在聯想管理者心目中的價值判斷是什么。當時的聯想已經是一個銷售額2、3百億人民幣的大企業了，絕對有能力在研發上進行實質性投入。那是一次兩個中國頂級企業都獲得自己所思所想的絕佳歷史性機遇，如果聯想這次成功轉入研發的基因，加上其超強勁的渠道和銷售，現在聯想應該去并購的就可能是CISCO，而不止是IBM和摩托羅拉了，并且本文下面也根本沒必要再去討論2014年的兩個并購案能不能成功的問題。如果他把這種研發能力繼續拓展到聯想全公司所有產品范圍，更難以想象今天會是什么樣的局面。即使遇到本文后面談的大量技術變革，對聯想來說也會輕松渡過。甚至整個中國今天的IT技術水平都將完全是另外一個局面，看看中興華為在電信領域的技術水平現在處于世界什么位置就完全清楚了。華為和中興后來也沒必要花了很長時間、交了大量學費進入渠道領域，他們本來是并不想進入這個領域的。

但是很遺憾......（此處省略10萬字！）

當然，人們可以爭論說如果聯想真的具備了與中興華為一樣的研發能力，美國政府很可能就不會同意把IBM部分業務和摩托羅拉移動等賣給聯想了。人們也可以爭論說如果聯想具備了這種能力根本就不需要再去進行后面這些并購。人們還可以爭論說聯想的基因決定其根本不可能具備研發的能力，因此這次并購華為數據通信部門沒成是必然的。人們甚至可以八卦點說因為楊元慶等高管自身不具備研發能力，因此不完全是不懂，而是本能地就會排斥研發資源在聯想公司起更大作用。人們可以更八卦點分析柳傳志當年與倪光南那樣分手已經證明了他本人也不具備研發的基因。更極端點是另外一方面的猜測：幸虧當時華為數據通信業務沒賣給聯想，真賣過去更可能的結果不僅是聯想沒轉入研發的基因，反而是把這個中國最初數據通信研發的寶貴種子全給折騰沒了，那就沒有后來的華三和現在華為在數據通信業務上成就......總之，這本是一次應該成功的并購，但事實上沒成，而歷史是不能假設的。這不僅僅是聯想一家公司的發展問題，而是因為這幾千萬人民幣報價的差距，很有可能導致這一次歷史性的機遇錯失讓整個中國IT領域的技術水平提升進度延后了至少20年時間。因為聯想已經占了這個位置，他沒有引入技術研發的能力，整個行業都必然會深重地受到影響！

但我們真的不知應該感到遺憾，還是應該感到慶幸......（此處省略110萬字！）

作者簡介：

汪濤

"人類第三次科學革命"倡導者，純科學理論體系創始人，歷經30多年研究和實踐形成科學經濟學體系

上海析易船舶技術有限公司聯合創始人、總經理

云鋁股份（000807）獨立董事

浙江宇視科技 顧問

中央民族大學客座教授

作品：

《科學經濟學原理——看見看不見的手》

《實驗、測量與科學》

《超越戰爭論——戰爭與和平的數學原理》

《即將來臨的糧食世界大戰》

《純電動：一統天下》

《生態社會人口論》

《通播網宣言》

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