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沉默的大多數怎么辦？

文 | 《涂料經》記者 巴莫

編輯 | 等深線

編者按：兩個多月前（6月18日），本號曾發布《中國涂料中小企業進化論（1）》一文，旨在聚焦中國中小涂料企業生存狀況。這是同題系列文章的開篇。然而在過去兩個多月時間里，該系列文章的第二篇卻遲遲未出，對于大家的“久等”在此表示抱歉。今日起，本號將不定期發出后續3篇文章（間隔不會超過四周），繼續講述與完善中國中小涂料企業的“進化論”，敬請持續關注。

一、 戰略糾偏：尋找中國涂料中小企業戰略轉型之路

改革開放41年，中國涂料企業對于規模追求與中國經濟對于GDP追求有著異曲同工之妙，正是在這種行業思想指導下，中國涂料中小企業陷入到規模陷阱，導致涂料中小企業嚴重的戰略趨同與戰略瘋狂。隨著涂料行業進入到低景氣指數時代，戰略趨同與戰略狂妄癥指引下中國涂料中小企業發展狀況只能是“一地雞毛”。

2000年至2010年時，正趕上中國涂料產業飛速增長時期，不少涂料企業都喊出趕超立邦的口號，這可謂說是當時那個時期的癲狂，20年即將過去了，當時喊口號的那批企業大部分都已經戰略擱淺；回歸到當前，我們也發現一種現象，就是越來越多的涂料企業提出百億、千億目標，在巴莫的上篇文章中《動輒“百億目標”，涂料老板都瘋了嗎？》，我也曾理性分析這種目標設定對企業發展的積極作用，但是在這里我還是想提一下，若目標設置不當，百億夢想將會讓企業為此付出慘重代價，特別是一部分中小企業百億戰略規劃，將嚴重透支了企業資源，將企業拖入到巨大戰略陷阱。

2010年左右，巴莫記得，一家知名中型涂料企業當年營收規模大約10億左右時，面對涂料行業狂飆突進與瘋狂冒進，該企業竟然喊出了未來5年營收目標50億元天文數字，讓行業人士感到瞠目結舌。時間已經過去近十年了，該企業仍然在10億元規模上徘徊，甚至現在可能已經跌破10億了，所謂大戰略驅動下的組織匹配、品牌推廣、市場擴張嚴重消耗了該企業戰略性資源，使得該企業深陷戰略泥潭。

中國涂料中小企業進化論首要在戰略上進行修正，將企業發展拉回到正常戰略軌道上來，從而讓涂料行業真正形成錯位選擇、差異競爭，為涂料行業中小企業尋找一條活路。

（資料圖片）

戰略選擇一、小而強，中國涂料中小企業戰略新選擇

中國涂料中小企業在戰略上很顯然需要摒棄所謂“規模效益型”結構，進而轉向 “小而強”戰略目標，唯如此，中小企業才能夠找到自身比較優勢，創造中小企業戰略生存空間與成長版圖。

中國涂料中小企業必須學會“將企業做小，將競爭力做強”戰略定位，并善于管理小而強企業，豐富中國涂料戰略內涵。

首先，尋找比較優勢，確立“小而強”戰略定位。中小企業或在技術上，或在市場上，或在品牌上，或在產區上，或在人才上，或在歷史上，或在產能上等等具備一定比較優勢，洞察這些比較優勢并根據比較優勢制定戰略定位與戰略規劃，在戰略起點上與大型涂料企業形成區隔。其實現在在一些細分領域，我們已經可以很明顯地看到這樣操作成功的企業了，譬如在藝術涂料領域，在真石漆領域，或者某些省級區域的區域品牌，都有成功的案例，巴莫認為，成熟的戰略定位將有利于中小企業擺脫競爭紅海，以更加超脫思想構建自身核心競爭力。

其次，制定實施戰略路線圖，構建“小而強”戰略匹配系統。圍繞戰略定位，推動實施戰略路線圖，構建與戰略相匹配執行系統，與大中型涂料企業形成差異化競爭。說實話，在涂料媒體行業從業十來年，巴莫發現相對于大型涂料企業，中小涂料企業更喜歡請咨詢公司給自己做頂層戰略設計，但大部分的咨詢公司都不甚了解涂料產業，因此咨詢公司在推動中小涂料企業戰略轉型上存在嚴重誤區，眾多咨詢公司將中小涂料企業咨詢做成標準化流水線作業，甚至于簡單地模仿大型涂料企業戰略模式制定“規模效益型”戰略體系，誤導中小企業走極端化戰略路線，由于缺少“小而強”戰略思想指引，使得中小涂料企業“患上大企業病”，組織與營銷系統過去大而全，實際情形是中小企業缺少人力資源，很難支持宏大結構體系。

第三、如何管理“小而強”中小涂料企業，形成“小而強”集約化管理模式。實際上，涂料中小企業往往更加草根，其管理模式更加粗放，未來3—5年時間里，是中小涂料企業完善管理重要階段，“小而強”中小企業更加需要“集約化”管理模式，無論是咨詢機構，還是行業媒體都應該推動中小涂料企業實現管理模式升級，通過改善管理提升經營效益與效率。

（圖片來源于網絡）

戰略選擇二、小而美，中國涂料中小企業戰略新空間

涂料產業屬性決定了中小企業可以選擇“小而美”戰略定位，涂料行業眾多的細分領域可以容納大量小而美的中小涂料企業。

首先，比較典型的是藝術涂料，據相關調查報告顯示，中國目前中產階層家庭數量已經增加至1億戶。在城市地區，在未來十年，有望產生2萬億美元的消費市場，這是中國中國未來個性化定制涂料最核心的客戶群體。很顯然，藝術涂料的個性十足，正好符合這個追求個性消費的時代！我們不能對這個特性視而不見，更不能想盡辦法抹殺這種客觀現實！巴莫認為，我們應該適度尊重這個客觀現實，藝術涂料就是有個性，個性十足，稍微有一些不同，就會讓成品各有千秋，相距甚遠。既然是個性十足的產品，拋開必要的拼配需求，那就要站在消費者的角度，適度保持產品的個性，才能有保持品牌的個性！若是一味追求大規模或規模化、標準化，忽略了產品的個性，忽略了涂料品牌的個性，忽略了消費者的個性，忽略了社會的個性化趨勢，那么，我們必然會揀了芝麻丟了西瓜，因為時代呼喚個性，我們就要順勢而為。

其次，小而美的地方更容易出彩，大企業拼的是規模，拼的是綜合實力，而小企業在這樣的維度上是弱不禁風的，真正能讓小企業綻放異彩的地方，一定是把有限的力量聚焦在某些點上，就如同毛澤東的集中優勢兵力各個擊破一樣，當你實力不夠強的時候，要知道打游擊戰，要知道側翼戰，要知道聚焦戰略，當你把所有研發能力聚焦在某一個單品上的時候，你就有可能把這一個單品做成明星爆款，就有可能實現極致和突破，就有可能在這個小小的地方戰勝大大的對手。目前匯龍在木門涂料領域、瓦科在肌理壁膜領域都是這方面的典范。

戰略選擇三、隱形冠軍，成就中小涂料企業“強”“大”之路

隱形冠軍中“隱形”是指這些企業幾乎不為外界所關注；而“冠軍”則是說，這些企業幾乎完全主宰著各自所在的市場領域，他們占有著很高的市場份額，有著獨特的競爭策略，往往在某一個細分的市場中進行著專心致志的耕耘。

涂料中小企業能否通過隱形冠軍戰略構建起大企業難以超越的競爭壁壘？答案是肯定的！

隱形冠軍最大特點是“經營專業化”與“地域多元化”兩個特征，從成功隱形冠軍企業來看，他們一般都執著于某一個單一領域，并將目標鎖定在全球市場，成為某一個單一領域全球冠軍是其戰略目標。

巴莫舉兩個案例。

第一個，宜瓷龍，大眾知名度并不高，但是在陶瓷涂料界可謂赫赫有名。2008年我國為制作出完全國產化的奧運火炬，四處尋找合適的外飾涂料。當時創業不到2年的宜瓷龍從200多家競爭對手中脫穎而出，憑借陶瓷涂料不可替代的優勢，宜瓷龍被指定為2008年奧運火炬的專用涂料。2010年，宜瓷龍成為公安部指定的軍工高精尖產品研發基地。在國內炊具陶瓷涂料行業，“宜瓷龍”市場份額排名第一，世界范圍內排名第二，常見的產品是應用于不粘鍋、爐具灶頭等工件上的涂層，為西門子、三星、華帝、伊萊克斯、方太、帥康、美的、海爾等國際知名品牌供應商。2012年在韓國成立分公司,并考慮前往土耳其辦廠。

松井涂料位于湖南寧鄉的廠區

第二個，松井涂料，成立于2006年，同樣大眾知名度不高，專注于UV涂料的研發與生產應用，是首家將UV固化技術成功應用于汽車和消費電子類產品的中國企業。而就在2004年，松井創始人、董事長凌云劍還在望城一座快要廢棄的舊廠房里，和3個合伙人一起苦苦做著產品研發，但現在已經是中國國內最具影響力的消費電子類產品外觀用涂料的品牌企業。目前松井新材在北京、上海、深圳、東莞、廊坊、煙臺、昆山，以及臺灣、馬來西亞、美國等地都建立了生產基地。

可見，戰略定位對于中國涂料中小企業走出市場競爭困境至關重要。目前狀況是，眾多中國涂料中小企業技術上趨同、市場上趨同、品牌上趨同、戰略上趨同，這種系統趨同導致涂料行業競爭深處血雨腥風“紅海”之中，中小企業在不對稱資源戰中走向倒閉與破產邊緣。未來，中小涂料企業要想走出困境必須在戰略定位上另辟蹊徑，構建與自身戰略資源相匹配價值體系，真正將“小而強”、“小而美”乃至于“隱形冠軍”戰略演繹到極致，成就中小涂料企業戰略轉型之路。

（未完待續）

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