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“精益是非常常見的、非常平常的功夫，但它做好了可以讓一個企業變成一個卓越的企業。”4月28日，“精益化：疫情下的制造業平常功夫”云會議將在南方+上線，瓴譽咨詢盧英以《卓越企業的平常功夫——全價值鏈精益管理》為題做分享。

盧英曾就職于世界級精益管理企業“丹納赫”。這家企業開發的丹納赫業務管理系統DBS，成為全球很多公司開展精益化改造、提升企業競爭力的背后功臣。而瓴譽咨詢也通過丹納赫DBS工具幫助一批中國企業開展精益化。

在研討會上，盧英詳細介紹了丹納赫DBS的由來、發展以及導入過程，并通過美的、公牛、百麗鞋業等企業案例分析了精益化的實踐和成效。盧英指出，精益不僅能用在生產上，它可以把企業所有的職能流程拉起來，形成互相的照應。

“精益化是不斷變化的動態過程，是無窮無盡的。它整體的目標是為了讓企業的每個部門都能不斷學著改，有工具就用工具，沒有現成工具，就做小試驗測試，最后找到更適合企業的做法?！北R英說。

云會議現場

以下是盧英的部分發言整理：

精益的概念，源起于20世紀80年底，是美國人對日本豐田生產方式的總結和提煉。隨后就在全球的制造業得到了廣泛的應用。這幾年精益思想更是被應用在不同地方，比如711的就是精益零售的標桿。

雖然是個平常功夫，但真正用好精益并不容易。根據貝恩咨詢公司在2007年發布的調查報告，只有19%的公司對所實施的精益滿意。在《精益轉型行動指南》一書中提到，只有5%到7%的公司被認為是成功導入了精益。

盧英

丹納赫的傳奇

我們2015年做了美的的項目，2017年在公牛集團開始做試點，2018年又做了百麗鞋業的項目。實際上，我們團隊只有十幾個人，但是全部都曾就職于丹納赫的DBS辦公室。

丹納赫是怎樣的一家公司？其實這家公司只有36年的歷史。但是在36年的過程中，它總共收購了600多家公司。這些公司被收購以后業績都有大幅的增長，平均毛利率達到56%。所以丹納赫的業績增長一直非?？?，它在股票市場的年化收益率在29%左右，所以外界說它的年化收益是超過巴菲特的。

丹納赫的傳奇性主要基于兩點：

第一，丹納赫是極為罕見的，能夠歷經多任CEO而業績沒有波動，保持持續向上的公司。這說明它的管理體系的一致性非常好。

第二，丹納赫的多元化很成功，它收購了600多家公司，橫跨很多個行業，有些行業是它此前完全沒有接觸過的，但是被收購后都非常成功。

而丹納赫的傳奇是基于一套被證實是成功的，而且可以復制的管理體系—— DBS（Danaher Business System）。DBS是在豐田精益的基礎上，增加了非制造的成長工具等新工具，從而發展出來的一套獨特精益管理體系。

DBS最初完全來自豐田精益體系。但后來，丹納赫認為精益的邏輯可以應用到公司的其他部分。所以它就將精益工具往別的地方延伸應用。在應用過程中，它又不斷開發出了新的工具。

逐步地，丹納赫這個體系就變成原來以生產為主，后來是生產加非制造，然后再加成長。在這個過程中，丹納赫的收購越來越多。它從每年收購一兩家公司，發展到每年收購十幾家公司。這正是因為DBS體系導入企業的效果非常好。

精益就是消除浪費

我們回過頭來看，精益的原理非常簡單，就是消除浪費。那浪費到底是什么？豐田定義的概念是，我們要從客戶角度來看待我們所有的工作，其中只要是客戶愿意付錢的，對客戶是有價值的，那才叫價值；凡是對客戶沒有價值的就叫浪費。

這個概念非常容易理解，但實施的時候非常難，浪費本身的形態是千變萬化的。在同一個公司里面，不同的部門的浪費是變化不同的，即使同一個公司里面同一個部門，它在不同階段的浪費也是不一樣的。

豐田在它的實踐中，針對生產過程總結了精益的八大浪費，比如，生產過程中所有的運輸都是浪費，最好東西都不要搬動；最好所有的庫存都不需要存，要生產的時候東西就出現。但是這不代表能做到。

丹納赫的DBS工具針對不同職能流程去描述浪費。比如研發的浪費，同樣功能的設計，原本可以一個零件就做出來，但是設計的時候沒有考慮清楚，最后用了三個零件才做出來，這就是浪費。丹納赫的工具可以幫助發現研發中可能存在什么浪費，然后促使研發部門去讓設計變得更容易制造，制造的時候更不容易出現不良。

丹納赫創造了豐田體系沒有的成長工具，源于三個理念，第一是我要持續改善的價值觀；第二是當沒有前人經驗的時候，可以小心試錯驗證；第三是要預測客戶明天的需求。

客戶的需求的變化會使得今天有價值的事情，明天有可能會沒價值。精益化在戰略層面就是要去預測客戶的需求變化，以及這個變化可能會讓我現在的哪些工作變成浪費。

總體來說，精益化是不斷變化的動態過程，是無窮無盡的。它整體的目標是為了讓企業的每個部門都能不斷學著改，有工具就用工具，沒有現成工具，就做小試驗測試，最后找到更適合企業的做法。

導入DBS的四個階段

丹納赫的DBS和豐田的精益有不同的地方在于，它是針對全價值鏈的精益管理。

丹納赫一直在收購公司，為了讓被收購公司能很快完成精益轉化，丹納赫把精益轉化的過程也標準化了。當一個公司被收購以后，它的精益轉化是有非常標準的規范的，包含四個階段，耗時兩年時間。先從制造開始，然后到研發，然后非制造流程，然后到面向外部的組織的提升。

第一個階段是文化啟動，大約需要三個月時間。我們常說因為相信所以才看見，但是實際上很多人做不到因為相信才看見，大部分還是要因為看見才相信。所以第一階段就要做出一些樣板，讓大部分人都能看到，然后完全相信它。這個過程培養了第一批的種子選手。

第二階段，真正開始圍繞生產線來做精益轉換，包括生產線相關的供應鏈的改善、物料的改善等，以此支撐產線的標準化和精益化。這個階段大約是6到10個月時間。

到了第二年的時候開始做更難的部分，這個部分跟市場、客戶或者是供應商有關系，比如如何去幫供應商建立起精益能力，讓它能夠保質保量的供應東西。因為這不是我完全控制的部分，所以會更難一點。

第四階段更難一點，導入精益的戰略工具。有意思的一點是，因為要保證學習精益的成功，丹納赫是不更換被收購公司管理層的，并且不管前兩年業績。到第二年底、第三年的時候再來考核，看能不能做到庫存減少一半，生產效率提高一倍，品質不良減少一半。如果都做到了，就認為成功學到精益了。如果做不到，才開始更換管理層。

企業的全價值鏈精益實踐

接下來我以百麗鞋業的案例解釋一下精益在全價值鏈的應用方式。

原來百麗鞋子的產線是非常長的一條大線，有150多人，一條產線每天要生產的鞋款可能有幾十款。因為不同鞋的做法不同，所以換型的浪費非常嚴重，品質也不容易控制。

我們借助工具幫助它將大線拆成了小線，一條線一天最多換三個型號。這一改動的效果非常明顯，品質提升了300%。原來它的鞋子一次通過率是零，基本上每雙鞋子都要返工修一下。精益轉換以后，不再需要返工了，總準交率也從22%提升到90%。生產周期由原來的三周縮短至三天。

精益的品質管理核心就是，凡是出現不良就一定要找出來原理是什么，哪個動作造成了不良，能不能把這個動作消除掉。企業家一定要想清楚，不是去檢查品質，是要找出什么動作造成了不良品質，并將其一點點消除掉。

這是生產部分，再往前到研發部分，有些產品生產出現不良是因為沒設計好，所以首先要改變的研發思維的就是，如何讓產品生產過程的性價比更好。這個能力建立了以后，再去看客戶到底需要什么，能不能盡快讓研發跟客戶需求接得更緊密。從而做出更具突破性的產品。

主要是看客戶是怎么用產品，哪些東西客戶用的時候有價值的，哪些是沒有價值。舉個例子，吸塵器需要插電，對客戶來說，插電這個動作是沒有價值的，吸塵的動作才有價值。那我們就要看這個浪費能不能去掉，最后就設計做無線吸塵器，成為幾年前的一款爆款。

還有非制造流程的案例——名創優品。以往名創優品從收到訂單到發給OEM商生產再到發貨，中間大約需要三個半月時間，訂單管理流程非常長。我們去梳理原因發現，這個過程中需要15個人簽字，中間來回造成了很多時間延誤。

我們再去研究15個人簽字都在確認什么責任，都在防止什么樣的風險。后來分析發現很多是不需要的，最后梳理出只需要5個部門簽字確認就行了。最終推動了流程的改善。

DBS有很多工具都是以每個部門的改善為主，我們把這叫作精益性機會，可能會帶來1到10的回報，但更大的其實是結構性機會。結構性機會指的是，我們要去分析未來的客戶真正想要的東西，從這個角度看，我現在公司的產銷研銜接有什么問題。

精益戰略管理講的就是，圍繞戰略目標的研、產、銷協同快速試錯流程。戰略是不能夠一條路走到黑的，要不斷去調整，不斷去思考。精益的戰略管理流程就是一個快速的試錯流程。你可以不成功，但是可以做低成本的去試驗。

精益不僅能用在生產上，它可以把企業所有的職能流程拉起來，形成互相的照應。丹納赫原CEO Larry Culp說過，“DBS就是常識，只是大力做而已”。當每個人都在做，每個環節都在做，它就成為了整個公司的正常工作流程，最終的目標是為了在不確定事件里面尋求最大確定性。

也就是說，我們不斷地提前去看客戶可能想要什么，然后從這個角度來思考我們現在的所有做法有沒有可以改進的地方。在認知不斷變化、客戶的需求不斷變化過程中，我們不斷去調整，這種過程也讓我們調整的能力更強了，改革的能力也更強了，最后人人都成為改革家，企業也因為這樣的基礎成為非常優秀的企業。

【撰文】林東云 葉潔純

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專題｜“精益化：疫情下的制造業平常功夫”云會議

【作者】 林東云

【來源】 南方報業傳媒集團南方+客戶端

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