汽車行業專題研究：誰是下一階段的整車Winner？

（報告出品方/作者：廣發證券，閆俊剛、張樂、李爽）

一、本篇報告的核心觀點

在乘用車行業巨變背景下，如何識別下一階段的整車Winner成為關鍵，本篇報 告試圖從消費者變遷角度出發，試圖回答如何衡量及評價乘用車企未來的競爭力。 通過復盤乘用車發展史，我們可以發現一些汽車消費變遷的線索：1. 新生代年 輕消費力快速崛起；2.增換購比例提升帶來更豐富的消費需求，汽車消費從賣方市場 走向買方市場；3.消費需求場景逐漸多元化，對營銷模式、運營管理等能力提出全新 要求。在復雜且劇烈變化的買方市場中，車企競爭核心是對消費需求的把控能力。 從行業格局演變來看，存量博弈下車企競爭將更加激烈，對車企來說如何把握快速 變化的消費趨勢至關重要。 我們從消費者結構變遷出發，總結概括了影響未來車企競爭的“四個傳統要素， 四個新格局要素”：1.產品—行業的入場券；2.規模—制造業生存的要義；3.品牌— 超額收益的來源；4.體系—穿越周期的法寶；5.用戶—商業思維轉變的關鍵；6.生態 —邊界模糊化后的發展模式；7.資本—不可忽視的力量；8.創新—品牌引領的源泉。

回顧汽車工業發展百年歷史，我們傾向于產品、規模、品牌及體系一直為核心 的四大傳統競爭要素。在當前復雜且不斷變化的市場中，車企的競爭具有更豐富的 內涵。我們認為用戶、資本、生態及創新或是新格局下的四個增量關鍵要素。上述八 大要素將共同構成車企競爭的核心，同時隨著時間的發展各要素權重或將發生變遷， 新格局競爭要素重要性或進一步凸顯。

我們從“4個傳統競爭要素—產品、規模、品牌、體系”及“4個新格局競爭要 素—用戶、生態、資本、創新”八個維度出發，構建整車競爭力評價體系及預判模 型，實現將主流車企放入同一坐標系中橫向比較，展示車企在不同要素中的競爭力 及其在多維度下的綜合表現。 基于我們對八大要素權重的研判、并通過尋找可有效表征車企各要素競爭力中 的評價因子，我們搭建了整車競爭力打分模型，力求客觀地對車企競爭力進行量化 評價。本篇報告首次提出——“廣發汽車中國品牌車企競爭力模型預測圖（2023版）”， 通過預測圖，我們可以：1. 清晰直觀地看到五類車企未來三年競爭力變化；2.通過 與標桿企業—特斯拉的對比，了解當前視角下各車企競爭力水平。

中國品牌車企的五股力量：我們根據當前主流中國品牌車企各自特征分為五大 類（按首字母排序）：1.民營背景—比亞迪、長城、吉利；2.國營背景—長安、廣汽、 上汽；3.造車新勢力—理想、零跑、蔚來、小鵬；4.華為賦能——阿維塔、賽力斯； 5.跨界造車——哪吒、小米。

依據各家車企在打分模型中的表現，并考慮企業所處階段及位置，本篇報告輸 出的核心結論如下： 1. 22-24年民營系車企競爭力或顯著提升，主要驅動力來自產品周期疊加規模效應、品牌向上突破以及體系賦能，同時在用戶、生態、資本、創新等新格局要素 方面不斷進步； 2. 23-24年造車新勢力車企競爭力或加速提升，與民營系不同的是新勢力車企 在新格局競爭要素方面具有比較優勢，經過時間和市場的打磨逐步補齊自身短板， 有望在產品、規模等方面實現跨越式提升。 3. 延續我們在報告《新機遇、新路徑下的中國品牌向上》中的判斷，我們認為 中國品牌整車的市場份額仍將呈逐級加速提升趨勢，憑借驅動技術路徑選擇與儲備 /智能化及組織效率等方面優勢做大做強。

二、行業巨變背景下，找到未來整車 Winner 成為重要議題

2020年1月份我們發布報告《新格局下乘用車行業系列報告之一：探尋不確定中 之確定性》，其中提到：當下我國乘用車行業正處于深刻變革期，隨著經濟增速逐步 下臺階行業潛在增長中樞放緩，競爭進一步加劇致產業供給端出清加速。排放法規 升級疊加雙積分政策倒逼車企需要根據自身情況在法規與需求之間取得一個較好的 平衡，且大概率使車企各項成本尤其是原材料成本硬約束上升，品牌力、技術路線 選擇及儲備成為企業生死存亡的關鍵。 2021年7月我們在《新格局下乘用車行業系列報告之八：新機遇、新路徑下的中 國品牌向上》報告中對“乘用車行業的中長期邏輯將如何演繹”進行了闡述，并分析 了眾多因素中誰會是中長期份額結構變化的主導變量，核心結論是：考慮到開發周 期及外部資源的可獲得性，我們認為驅動技術路徑的選擇與儲備或將成為推動中國 品牌份額提升的核心變量。 本篇報告承接前面系列研究的思路，試圖從消費者變遷角度出發，思考在行業 發生巨變的背景下，未來車企競爭的核心要素是什么。

三、中國乘用車市場消費結構變遷的一些特征

（一）復盤乘用車發展史，增量轉向存量，賣方走向買方

乘用車屬于價值量較高的可選消費品，對供需兩端的研究都十分必要。復盤乘 用車消費歷史變遷，大致發生了幾個階段的變化： 1. 上個世紀汽車屬于奢侈品，國內尚不具備生產能力，供給十分稀缺，而需求 大多以公務出行為主。乘用車消費的普及出現在2000年以后，伴隨國民收 入增長以及家庭轎車概念的普及，以夏利、桑塔納為典型代表的十萬元家 轎逐步走向一線城市私人消費市場。 2. 2005年以后隨著二三線城市加入購車大軍，消費群體得以進一步拓寬，但 可供選擇車型種類依然不多，一汽夏利、現代伊蘭特、大眾桑塔納等經濟性 轎車成為主流。 3. 從第一輛合資品牌SUV東風本田CRV下線投入中國市場以來，我國SUV滲 透率開始快速提升。2011年初代哈弗H6、2012年長安CS35相繼上市，開 啟中國品牌SUV騰飛的黃金時代。 4. 2015年以來乘用車行業電動化趨勢漸顯，經過幾年市場培育后，新能源乘 用車車滲透率在2020年前后開啟提速，在電動化和智能化共同驅動下，我 國中國品牌乘用車份額持續向上。

我們統計了2005年以來乘用車銷量TOP10的車型數據，從中可以發現一些乘用 車消費變遷的線索： 1. 中國品牌向上趨勢明顯：得益于2010年以來的SUV滲透率快速提升，中國 品牌車型如長城哈弗H6、長安CS75上市以來持續保持熱銷；2020年以來 新能源迎來爆發增長，中國品牌中以比亞迪為代表的新能源車銷量亮眼。 2. 新能源車型逐漸占據前十名中多數席位：2021年銷量前10車型中宏光mini EV位居第三位；2022年上半年宏光mini終端銷量位居第一，Model Y銷量 攀升至第四位，秦PLUS銷量升至第六位。 3. 轎車市場依然是合資天下，但近年來自主車企也有突破，典型代表如比亞 迪漢、秦PLUS、吉利帝豪等。

（二）新興力量迅速崛起，消費場景趨于多元化

隨著乘用車市場逐漸進入存量博弈時代，同時考慮到在移動互聯網大趨勢下， 新興消費力量開始崛起，汽車消費場景和消費特征也趨于復雜。

1. 新生代年輕消費力快速崛起，汽車用戶年齡消費結構正在不斷年輕化

根據新京報貝殼財經聯合途虎養車發布的《2021新青年用車報告》，首次購車 年齡中，“18歲-25歲”購車用戶占比最高，為36.05%，其次是“25-30歲”用戶占 比34.88%，這意味著近70%的“有車族”不到30歲就擁有了自己的第一輛車。

根據汽車之家大數據統計，年輕購車人群在消費偏好呈現一定特征，比如對中 國品牌更加青睞、更偏好中大型的轎車或SUV等。此外不同年齡結構、性別及收入 水平的用戶，其汽車消費需求也有較大差異，比如一線城市35歲以下男性更關注車 輛動力與顏值，35歲以上男性則更關注品牌、空間和舒適度。

2. 增換購比例提升帶動需求升級，消費者更看重品質

我國汽車消費市場正逐步由首購用戶向增購換購用戶傾斜，特別在部分限購的 一線城市，新車市場已經由增購換購用戶主導。根據中汽中心統計，2016年至2020 年換購對乘用車整體零售市場貢獻度呈上升趨勢，由24.8%提升至33.6%。與2019年 相比，2020年換購率略有下滑，主要在于：一方面疫情沖擊導致部分用戶改變或取 消換購計劃，另一方面出行困境刺激首購需求快速釋放。隨著經濟復蘇和市場回暖， 未來換購業務的重要性還將進一步提升。 增換購消費升級趨勢明顯。豪華、合資品牌憑借自身的品牌和產品優勢，仍舊 占據增換購市場的主導地位，同時隨著自主車企實力和品牌力不斷向上突破，其增 換購份額也在逐步提升。

3. 消費需求場景逐漸多元化，車企憑借全新營銷模式打造自身獨特標簽

從營銷角度來看，美國市場營銷學家Wendell R.Smith提出“STP理論”（即市 場目標定位），其核心要義在于選擇確定目標消費群體，從Segmenting（市場細分）、 Targeting（目標市場）、Positioning（市場定位）三個方面制定相應的營銷策略。 汽車之家調查了不同興趣用戶對汽車配置的偏好特征：一是常見興趣愛好者， 如運動、電影、讀書、音樂等，對科技配置更為偏好，包括車頂雷達、數字大燈等； 二是新媒體、ACG、收藏及社交游戲等興趣愛好者，配置上更偏好車內大屏等；三 是文化服裝等小眾愛好者，配置上更喜歡車內HUD等。

對車企而言，把握主流興趣群體的偏好容易形成較好的傳播基礎，但由于這一 類需求相對容易被企業感知，因此競爭也更激烈。新興的愛好群體以年輕人居多， 車企可以從不同細分市場人群的偏好切入，通過打造圈層化的產品風格，首先收獲 小眾市場，其次通過口碑發酵擴大到其他圈層，最終實現“出圈”。

四、車企競爭八大要素的底層邏輯及評價體系

（一）解讀新格局下車企競爭的八大要素

1. 產品：優秀且符合消費趨勢的產品是行業入場券

產品承載技術、體驗、服務及品牌理念，是最終呈現給用戶、實現交互的載體， 獨具匠心且優質的產品是市場不確定變化中的確定性要素。產品是車企可持續發展 的重要根基，在消費決策過程中，缺乏產品力大概率會被一票否決。我們認為優秀 的符合消費趨勢的汽車產品是行業入場券，過硬的產品力是參與競爭的首要條件。 拉長周期來看，主流車型必然具備優秀的產品力，并煥發出長久的生命力。以 大眾甲殼蟲為例，作為大眾集團的首款車型，甲殼蟲自1938年量產就具備優秀的產 品力，1955年累計產量達100萬輛，1962年累計產量達500萬輛，截至2019年停產甲 殼蟲累計銷量約為2400萬輛，大眾集團也憑借甲殼蟲這張入場券在汽車發展史上扮 演重要角色。 甲殼蟲之后，豐田卡羅拉、大眾高爾夫、本田思域等暢銷車型憑借產品力不斷 刷新銷售記錄。新格局下，特斯拉model 3等具備優秀產品力的車型也在激烈的競爭 角逐中脫穎而出，成為汽車行業的時代標簽。

2. 規模：規模效應是制造業生存的要義

從采購成本來看，規模更大的車企能夠以量換價，獲得更低的成本或更多的折 扣，在材料成本上占有優勢；從生產過程來看，規模更大的企業更有能力和動力優 化設計及生產環節，降低生產成本，提升生產的效率；從固定成本來看，規模更大 的企業單個產品分攤的管理、營銷、研發等成本更少，單位成本更低。規模是制造 業生存的要義，規模效應是降低成本的有效手段。 以長城汽車為例，2008至2012年，隨SUV快速滲透，長城汽車銷量大幅增 長，從2008年的7.3萬輛增長至2012年的48.7萬輛，年均復合增速達60.7%，在此 期間毛利率從20.7%增長至26.9%。再以吉利汽車為例，推行“三網合一”策略 后，吉利汽車銷量從2014年的42.6萬輛增長至2018年的150萬輛，年均復合增速達 37.0%，在此期間毛利率從18.2%增長至20.2%。長城和吉利汽車在銷量高速增長 區間，規模效應凸顯，盈利能力顯著提升。

3. 品牌：從“量”到“利”，品牌是超額收益的來源

汽車作為具備差異化特征的可選消費品，品牌塑造是提升產品競爭力的重要途 徑，也是超額收益的來源。從需求端來看，品牌差異化極大程度地降低了潛在購車 者的搜尋成本，汽車品牌通常作為消費者財富和地位的象征，高端品牌擁有更強的 溢價能力。從供給端來看，一方面品牌代表企業或產品的知名度，高知名度意味著 存在更多的潛在消費群體及更高的超額收益，另一方面，企業長期積累的品牌力會 在消費群體中形成獨特的印記，助力企業正面競爭。品牌塑造是車企在進行戰略制 定和執行中必不可少且貫穿始終的一環。 德國大眾、日本豐田等全球車企巨頭均通過不斷向上的產品/品牌戰略帶來利 潤率的上升。車企品牌力的提升需要長時間培育，以可靠質量和標志性的產品特征 不斷積累市場口碑為正道，品牌力向上能夠讓車企在競爭日益加劇的市場中更具備 可持續發展能力。

以大眾集團為例，大眾旗下主要乘用車品牌包括大眾乘用車、奧迪、斯柯達、 西雅特、保時捷及賓利。從銷量規模上看，高性價比的大眾乘用車是集團銷量規模 及營業收入的主要來源；中高端奧迪品牌是集團的利潤奶牛，具有一定規模、價格 中上；而超高端品牌定位的保時捷則詮釋了品牌是超額收益的來源，對集團的利潤 貢獻僅次于奧迪（2021年）。

根據公司財報，大眾于2012年收購保時捷以來，保時捷對集團利潤的貢獻逐漸 凸顯。2021年，保時捷營收為289.3億歐元，占集團乘用車總營收的15.4%，利潤 達到50.1億歐元，占集團乘用車利潤的35.0%。在2020年全球新冠疫情爆發期間， 外部環境沖擊導致經濟下行，保時捷在此期間擁有更為亮眼的表現。大眾乘用車 2020年經營利潤降至4.54億歐元，而保時捷品牌經營利潤仍然保持在40.2億歐元的 高位，占集團乘用車利潤的48.4%，足可見主打超豪華的保時捷憑借品牌定位保證 了其貢獻超額收益的能力。 分品牌來看，保時捷品牌單車經營利潤及單車經營利潤率顯著高于大眾集團其 余主要品牌。2021年，保時捷單車經營凈利潤為1.69萬歐元，同期奧迪、斯柯達、 大眾乘用車的單車經營凈利潤分別為0.55、0.14、0.09萬歐元；2021年，保時捷經 營利潤率為17.3%，同期奧迪、斯柯達、大眾乘用車品牌經營利潤率分別為10.5%、 6.3%、5.5%。

4. 體系：賦能公司成長，優秀的體系是穿越周期的法寶

體系是車企生產與經營的堅實支撐，賦能企業效益和價值實現。企業體系建設 是漫長的糾錯、復盤、再完善的過程，企業在其中不斷成長更新，形成自身具備競 爭力的DNA， 由內而外應對不斷變化的市場挑戰。完整的生產和經營體系能夠助 力企業穿越周期，保持旺盛持久的生命力，在變化的市場中持續自我革新，保障公 司的盈利能力。 以豐田汽車為例，豐田集團通過一個多世紀的發展成為世界頂尖汽車廠商，逐 漸形成了獨具特色的現代化經營體系。通過極致的管理能力和不斷革新的公司體 系，豐田鑄造了以生產方式和質量控制為核心競爭力的差異性特質，得以在供應鏈 各個環節壓縮成本提高效率，憑借成本優勢及質量優勢在全球汽車市場占據領先地 位。

“豐田生產方式”（TPS）及“豐田質量控制”（TQC）成為豐田汽車獨特競爭 力，助力豐田汽車降低成本，提高利潤率，并逐漸將其延展至整個供應鏈。此外， 豐田80年代在原有的金字塔組織結構上進行改革，大力推進“組織扁平化”運動， 使得豐田能夠根據市場動態更加靈活地調整產品線并在開發過程中融入創新元素。

豐田優秀堅持低成本和高質量發展的經營體系，順應時代特點的靈活戰略調整 帶領豐田歷經戰爭、經濟騰飛、石油危機、經濟危機、美日貿易摩擦及召回風波。 穿越多個經濟周期的豐田汽車在精益管理改革上的路途上從未停滯，在經營理念、 總體發展戰略、組織機制調整、技術產品創新等方面落實完善體系，凈利率水平穩 定高位，至今仍是全球領先且獨樹一幟的車企。

5. 用戶：識別并深耕用戶需求是制勝的底層要素

挑戰與機遇并存的新格局下，汽車從產品驅動轉向用戶驅動。進入二十一世紀 后，汽車行業經歷了十余年的高速增長，自18-19年已呈現出汽車市場增速放緩的態 勢，車企間競爭日趨激烈。自2020年以來，新能源、智能化加速滲透的浪潮帶來汽 車行業顛覆性的變革及前所未有的挑戰及機遇，汽車市場迎來新一輪深刻調整。 與增量時代的產品力及渠道力驅動不同，在供大于求、技術變革及消費升級趨 勢下，“用戶流量”獲取成為存量博弈市場的關鍵因素，精準把握/引領用戶需求， 或將是打破銷量困境、激活品牌流量、挖掘可持續增長創新范式的底層決勝要素， 用戶成為商業思維轉變的核心。

用戶需求洞察力+用戶運營力作為新興模式下的驅動因素，將貫穿車企產品開發 及服務全流程。與傳統模式下產品驅動不同，用戶驅動模式下，車企開發及服務路 徑重大變革。開發及服務全流程可歸納為以下幾個步驟：用戶價值研究、細分使用 場景研究、需求識別、業務規劃與開發、營銷渠道規劃及精準推廣、用戶運營與價值 鏈延伸。

從已推出車型來看，針對細分市場，對“用戶”要素把握較為精準的打法已被 驗證。主打“她經濟”的歐拉品牌、主打“小型化代步”的宏光mini、主打“用車場 景多元化”的坦克300等特色車型的成功離不開車企對用戶的精準研究。用戶驅動帶 動車企走出傳統開發模式，以滿足用戶核心需求為出發點，進入持續開發暢銷車型 的良性循環。

6. 生態：擁抱行業變化，打造產業“朋友圈”

E/E架構變革及軟硬件解耦帶來產業重構，打造具備競爭力的生態圈或成為重要 制勝要素。主機廠與供應商建立的業務模式主要圍繞軟硬件架構關系建立，在傳統 汽車向新能源、智能汽車進階的過程中，電子電器架構發生巨大變革，軟硬件走向 解耦，汽車產業鏈及配套關系隨之發生重構。此外，本輪汽車行業劇烈變革中，多元 背景玩家以股東方或合作方的角色入場，憑借在自身賽道的積累助力車企發展，股 東方的多元化也成為構建生態圈的要素之一。 互聯網及科技巨頭擁有強大的軟件能力，芯片等核心硬件設計供應商話語權增 加，整車廠商在行業變化的浪潮中如何選擇合作伙伴，打造自己的生態體系或成為 其提升研發速率、縮短產品開發周期、提升產品競爭力的關鍵。 我們認為，產業鏈重構過程中，供應鏈邊界將日趨模糊，整車廠整合資源協同 開發的難度系數進一步提升。在未來更加激烈的競爭以及更加快速變化的市場中， 多元融合需求將進一步提升，生態體系多元背景屬性更強且多方合作配合更加緊密 的整車廠有望在競爭中占據優勢地位，打造自身核心競爭力。

7. 資本：企業成長中不可忽視的一股力量

汽車行業作為資本和技術密集型產業，研發周期長，投資投入大，科技屬性 強，需要強大的資金支持以推動核心技術突破和產能釋放。新能源、智能化變革 中，密集的資本投入為技術/產品研發提供堅實后盾，減少發展的資金顧忌，賦能 資源高質量整合。 以新勢力入局造車為例，特斯拉、蔚來、理想、小鵬等車企的快速發展和崛起 離不開背后資本的入局和強力支持。以蔚來汽車為例，一方面，資本入股、上市融 資疊加地方政府注資共同助力蔚來汽車中長期可持續發展，資本對蔚來汽車的持續 輸血助力蔚來度過蟄伏期，成為汽車市場亮眼的新興勢力；另一方面，蔚來資本站 在產業基金視角，將投資集中在新能源產業鏈，作為發起方來搭建產業平臺，增強 車企、供應商及服務商的聯系，蔚來資本或將成為蔚來汽車整合新能源產業鏈的重 要力量。

8. 創新：貫穿始終，引領的源泉

創新是汽車行業轉型升級的驅動要素，車企打造核心競爭力必須依靠創新拓寬能力邊界，革新商業模式，延伸服務價值鏈曲線，打造多元的盈利體系。發掘并維 護具備粘性的用戶群體、研發打造前沿的優質產品、塑造具備辨識度的品牌形象、 構建具備生命力的組織體系以及拓展搭建自身的產業生態圈的車企業務全流程無一 能夠離開創新的助力，以創新貫穿企業經營始終，方能在劇烈的變革中真正實現轉 型升級及跨越式發展。 軟件定義汽車趨勢下，以軟件為中心的創新重新定義商業模式，車企盈利來源 更為豐富。傳統模式以產品開發為導向，產品開發完成后軟件固化，盈利來自銷售 新車，車企服務價值鏈較短；而以特斯拉為代表的車企以獨特的且具有差異化的軟 件價值快速抓住用戶需求，可由OTA持續更新迭代，通過向C端收取軟件授權和OTA 更新服務費以完成商業模式閉環，OTA將盈利過程拓展到汽車全生命周期，進一步 延伸價值鏈曲線。傳統汽車制造業為重資產行業，競爭日益加劇，而軟件行業屬于 輕資產行業，邊際成本較低，憑借軟件變現的商業模式助力于企業盈利能力邊際向 上。

特斯拉通過“硬件預埋+軟件付費”模式提高其自動駕駛能力，并快速實現商業化， 為用戶提供車輛全生命周期的售后服務，提升服務附加值。自2016年以來，特斯拉 FSD已上調6次收費標準，截至目前最后一次上調價格在2022年9月，FSD 一次性前 裝收費提價2000美元至1.5萬美元，且其在軟件中的盈利模式正逐步向訂閱服務持續 收費拓展，提高車輛全生命周期的軟件價值量。 根據公司財報，2021年公司服務及其他收入（主要為FSD收入）占比為7.1%， 展現其不俗的盈利能力，后續隨搭載車型的進一步增加，預計將為公司貢獻更為可 觀的營收及利潤。

（二）構建基于八大要素的整車競爭力打分模型

我們選取主流中國品牌為本篇報告的研究對象，根據各自特征分為五大類（按 首字母排序）：1.民營背景—比亞迪、長城、吉利；2.國營背景—長安、廣汽、上汽； 3.造車新勢力—理想、零跑、蔚來、小鵬；4.華為賦能——阿維塔、賽力斯；5.跨界 造車——哪吒、小米。

（三）各家車企在八大要素中的競爭力表現

本次評價以當前時間點為基準，對五大類中國品牌及對比標桿—特斯拉共計15 家車企2021年至2024年表現進行評價及預測。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。