前沿拓展：

本系列文章編選于1997年——2003年《中國經(jīng)營報》“與老板對話”欄目

編者按

中國改革開放的40年，也是中國企業(yè)和中國商業(yè)重生、復興的40年。《中國經(jīng)營報》作為誕生于1985年的一張商業(yè)紙媒，幾乎全程伴生于中國企業(yè)和中國商業(yè)的這一偉大復興歷程。“與老板對話”欄目從創(chuàng)辦以來，一直是《中國經(jīng)營報》的拳頭欄目，它生動記錄了各個歷史時期企業(yè)家的睿智、困惑和期望。我們在此節(jié)選了1997年至2003年之間的該欄目文章，以“對話1998”、“營銷英雄”、“千禧商戰(zhàn)”三個主題，力圖為讀者再現(xiàn)剛剛跨進市場經(jīng)濟時中國企業(yè)的生存狀態(tài)和成長脈絡(luò)。我們發(fā)現(xiàn)，20年前中國企業(yè)家們提出的許多問題，到現(xiàn)在仍在尋找答案。我們希望這些原生態(tài)的困惑和疑問，能夠為今天的企業(yè)家和市場研究者提供飲水之源。我們更希望以這組歷史性的對話，開啟我們紀念改革開放40周年的宏大篇章。

本期對話嘉賓

張巨聲

張巨聲，1938年生，曾任合肥美菱集團公司董事長、黨委書記。

導讀

一個在1990年代中期風光無限的家電巨頭，至今為人所記的是“美菱”這個品牌和“張巨聲”這個企業(yè)家。

從國有企業(yè)的標桿到被資本巨鱷并購，從家電業(yè)的一枝獨秀到激烈競爭下的漸行漸遠，美菱的20年變遷史，經(jīng)歷了兩次賣掉產(chǎn)權(quán)的變故。

2002年7月7日，合肥市政府一紙令下，即將過70歲大壽的張巨聲走下董事長寶座，離開了他為之奮斗了將近20年的美菱集團。

離開美菱后，72歲的張巨聲搬到合肥西城的一套148平方米的房子里，過著悠閑的退休生活。他照例在下午要睡上一小時。更多的時候，他會和老伴去附近一個不收門票的公園散步。

至今，作為創(chuàng)始人的張巨聲的名字卻依然會頻頻地出現(xiàn)在各類媒體上，時常喚醒許多人對他執(zhí)掌美菱那段近于傳奇的生涯的回憶。

主持人為《中國經(jīng)營報》記者 賀力 更生

管理無小事

主持人：美菱是冰箱行業(yè)中做得最好的國有企業(yè)。冰箱行業(yè)前三甲中容聲是從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的一個集體企業(yè)，是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一個上市公司；海爾也算是集體企業(yè)；唯有美菱屬于國有控股企業(yè)，可以講美菱的成功對尚未脫困的國有企業(yè)很有借鑒意義。

張巨聲：要搞好企業(yè)，必須建立起對企業(yè)領(lǐng)導者的約束機制。這是個核心問題。只有建立起自我約束機制，才能使企業(yè)各項工作上路，抓起工作來腰桿子才硬，才可能實現(xiàn)預定目標。

美菱從1985年投產(chǎn)電冰箱，從1984年開始，我就在家里立下規(guī)矩：張巨聲的親、朋、妻、子都不能到廠里上班。1988年刮搶購風的時候，我又對家里人講：電冰箱票任何人不能要一張。坐在這個特殊的位置上，必須有個自我約束機制。只有自我約束到位了，我在公司里面才能樹立起威信。誰做得不好我才能毫不猶豫地撤換他。

主持人：剛一開始談話，你就提到了企業(yè)的內(nèi)部管理，看來是嚴格的管理使貴企業(yè)獲益匪淺。

張巨聲：獲益匪淺不假，還有一點我覺得應(yīng)當更正的是：強調(diào) “嚴格管理”是對的，但是否應(yīng)該把“嚴格 ”換成“嚴實”，實是“實實在在”的實，落在實處。管理需要踏踏實實，管理是應(yīng)該創(chuàng)造財富的，企業(yè)管理哲學的核心就是實事求是。

再比方說，美菱一直在強調(diào)的“目標成本管理”。所謂“目標成本管理”就是對所有的產(chǎn)品——所有規(guī)格的電冰箱統(tǒng)統(tǒng)制定出目標成本。當廠里開始生產(chǎn)某個產(chǎn)品的時候，大家都知道費用的控制標準，做多少才合算。賺錢你能得多少，賠錢你能得多少。使用“目標成本管理”之后，工人生產(chǎn)領(lǐng)用的材料，屬于超過標準部分的要領(lǐng)超單。超過的這部分錢由工廠、車間支付，與公司無關(guān)，公司只是利潤中心。

我對管理問題還有一個理解：管理無小事。管理的任何一個方面都是非常重要的。我聽說過這樣一件事：某廠的廠長出差回來，發(fā)現(xiàn)這段時間廠里生產(chǎn)效率不高，是材料供應(yīng)不足？還是設(shè)備老化影響工作進度？經(jīng)過仔細調(diào)查之后才知道是廁所壞了，廠里只有一個廁所可以使，職工經(jīng)常輪不上就出去到大街找?guī)谑浅脵C到處通遛。你說：這廁所是大事還是小事？我看恐怕是件大事。

主持人：你這個管理思想與歐美的一些管理思路在細節(jié)上有相吻合的部分。我記得，最初介紹麥當勞的經(jīng)營思路時，也曾提到過其對衛(wèi)生間清潔程度的要求。

張巨聲：大清律例上有：官員玩忽職守者，斬立決；官員賭博、尋花問柳者，斬立決。封建社會的先人尚且有如此高的思想覺悟，現(xiàn)在一些企業(yè)領(lǐng)導的所作所為實在令人不齒。解決廠長經(jīng)理責任心關(guān)鍵是所有權(quán)的問題，企業(yè)不是他個人的，他不會在上面投入很多精力。

1991年11月17日美菱冰箱歡送第一百萬臺冰箱出廠

國企虧損原因在人

主持人：近一兩年國有企業(yè)虧損成為一種社會普遍現(xiàn)象，由此而產(chǎn)生的一系列連鎖效應(yīng)：如國企拍賣、國企轉(zhuǎn)軌、國企捆綁上市乃至大批國企職工下崗，一連串國企破產(chǎn)的后遺癥。專家們紛紛出來分析病癥，但窟窿仍然越捅越大，國有資產(chǎn)漸漸流失。作為一個大型國有企業(yè)的老總，一個成功的國企帶頭人，你能否對面臨下崗的國企提出你的看法？

張巨聲：八十年代我就考慮過國有企業(yè)虧損原因，我覺得國有企業(yè)破產(chǎn)的主要原因在于廠長經(jīng)理。國有企業(yè)的廠長經(jīng)理大致上可以分成三種人。第一種人是干事的人，有比較強的事業(yè)心，你以前可能也接觸了許多，成功企業(yè)肯定都有一個成功的廠長。

第二種人是把企業(yè)作為一種跳板謀求高升的，這種人更追求表面的光彩，甭管是吹出來的還是干出來的，總是搞得很漂亮，然后再活動關(guān)系去謀求個局長什么的。

第三種是以權(quán)謀私的，這類人新聞媒體也經(jīng)常曝光，他占據(jù)了這個位置，他就擁有了支配錢、物甚至人的權(quán)力，并因以謀私。后兩種人領(lǐng)導的企業(yè)肯定要失敗。

我看中國企業(yè)失敗70%是因為廠長、經(jīng)理、領(lǐng)導班子。企業(yè)不論大小都可以分成以權(quán)謀私的、以企業(yè)作為跳板的和認真干事業(yè)的。這跟國有企業(yè)目前1/3盈、1/3虧、1/3不虧不盈的態(tài)勢基本吻合。在我看來，后兩個1/3都要失敗這是必然的，他們的心思不在企業(yè)上嘛。

主持人：我們總在強調(diào)國有企業(yè)的種種劣勢，似乎國有企業(yè)天生就應(yīng)該破產(chǎn)。可是不要忘記了：從建國到現(xiàn)在四五十年的時間一直是國有企業(yè)支撐著國家經(jīng)濟命脈。

張巨聲：國有企業(yè)當然有它的優(yōu)勢。我覺得其中最大的優(yōu)勢是領(lǐng)導班子和人才隊伍。首先，國有企業(yè)領(lǐng)導必須要建立高標準的自我約束機制。“政者，正也”。他們對自己的要求應(yīng)該比私營企業(yè)主的要求高。對私營經(jīng)濟來說，企業(yè)主多拿一點是很正常的，沒有人會說什么；但對國有企業(yè)來說，人們會拿國家公務(wù)員，黨員干部的標準來要求企業(yè)領(lǐng)導者。

主持人：你把國有企業(yè)的病因歸咎于少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人的以權(quán)謀私，那么對市場經(jīng)濟的各種不適應(yīng)是否也“罪責難逃”呢？

張巨聲：剛才講到企業(yè)管理的時候我曾提到過一個管理、一個創(chuàng)新、一個營銷，就是來解決這個問題的。談到國企破產(chǎn)的原因，國有企業(yè)搞成這個模樣，還有一條是大夫給國企的診斷有錯誤。原來診斷是體制病，下的猛藥就是改革。

制度變革，這么多年來都是以國有企業(yè)改革為中心，放權(quán)、讓利、承包、股份制，所有都圍繞這一中心。現(xiàn)在看來國企患的是綜合癥，而不單單是體制病，比方說結(jié)構(gòu)重組、盲目改造、領(lǐng)導班子冗員、市場化矛盾、重復建設(shè)等等，都是國企病的表現(xiàn)形式。一定限度有約束力的重復建設(shè)有利于競爭，但一旦投資收益的約束力消失，便造成大量國有資產(chǎn)的低效運轉(zhuǎn)和浪費。

美菱冰箱深受老一輩用戶的認可

個性化的產(chǎn)品創(chuàng)新

主持人：美菱這些年在電冰箱技術(shù)改造方面一直居國內(nèi)業(yè)界的領(lǐng)先地位，像“181”開大存儲量冰箱的先河；又最先樹起“保鮮”大旗。這一連串技術(shù)動作可以理解為為了適應(yīng)市場的個性化需求，也是出于保住美菱前三甲位置的生存需要。

張巨聲：企業(yè)的產(chǎn)品賣不掉，產(chǎn)品不能成為商品還是個產(chǎn)品。過去短缺經(jīng)濟時，銷售是老大。商場里賣什么，老百姓就用什么，大家買表就是為了計時。

到了買方市場的時候，人們在滿足基本需求的同時對外觀、使用壽命、便利程度投入更高的關(guān)注度。中學生戴的卡通表圖的是漂亮；大款們戴的勞力士幾萬、十幾萬，要的是與身份相稱、有個性。不同層次的消費者有不同層次的需求，識別消費者的需求取向?qū)τ谀芊褓u掉產(chǎn)品至關(guān)重要。

不可能只搞一類產(chǎn)品面對消費者，面對中國市場、國際市場。所以我們提出要逐步由目前的被動推銷過渡到主動營銷。我們理解是：讓利、折扣、有獎銷售這一系列推銷手段注重的是賣方的利益。而營銷則要善于洞察消費者的個性化需求，然后據(jù)此確定企業(yè)首先應(yīng)該產(chǎn)生什么產(chǎn)品。根據(jù)消費者的需求來生產(chǎn)，注重的是消費者的利益。國內(nèi)產(chǎn)品基本上都是推銷，比計劃經(jīng)濟年代唯一的進步是產(chǎn)品的種類更多了。

也許會有這么一天，客戶給美菱打電話，需要兩個半門或一個半門的電冰箱，或者要求門一黑一白極具個性化的產(chǎn)品。因此每次技術(shù)改造都是基于消費者對我們提出的創(chuàng)新的要求，在技術(shù)改造、技術(shù)進步、技術(shù)創(chuàng)新之間，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)當處于核心地位，創(chuàng)新出來才能改造。

關(guān)于第一臺冰箱的故事

營造環(huán)境 事業(yè)留人

主持人：我曾經(jīng)做過一篇國企老板年薪制的文章，國家對年薪制的試點也做了好幾年。從國外的有關(guān)數(shù)據(jù)可以看到：中國老板階層的薪金水平與西方發(fā)達國家的差距是顯而易見的。西方CEO（首席執(zhí)行官）的普遍年薪是總統(tǒng)的三倍多，差距明顯 。但年薪制改革似乎又存在非常大的阻力，人事部從1994年開始的年薪制試點企業(yè)基本上到去年都不準備再搞下去了，由此我當時的文章題目就是：年薪制將無疾而終。

張巨聲：年薪制的這個問題，現(xiàn)在來講還為時過早。大家還無法接受你這個廠長收入那么高。另外，給予廠長經(jīng)理應(yīng)有的社會地位還沒有形成共識，有人稱廠長為企業(yè)家，但我更愿意別人叫我創(chuàng)業(yè)者。老百姓對企業(yè)家存在著各種各樣的偏見，各種說法強加在我們身上讓人難受。中國的企業(yè)家創(chuàng)造了那么多財富，人們卻不尊重他，不讓他有點安全感；我想將來法律會保護這個階層的地位的。

主持人：我有一個感覺：搞得比較好的國有企業(yè)領(lǐng)導差不多都在60歲上下，普遍面臨著換代的問題。下一代領(lǐng)導人知識結(jié)構(gòu)基本上保持與時代同步，令人擔憂的是他們的艱苦奮斗精神。你剛才講到，你們這一代人是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)、不思索取的精神是否能傳遞下去將打上一個很大的問號？

張巨聲：干事業(yè)的人對收入不會十分看重，那些以權(quán)謀私的人就不一樣了。人的追求不一樣，價值取向也不一樣。取名、取義、取利、取事業(yè)，各不相同。我們這一代企業(yè)領(lǐng)導者，我習慣于稱其為一代創(chuàng)業(yè)者，這批人性格的共同之處是剛強。中國的國有企業(yè)、集體企業(yè)搞到現(xiàn)在能有所成就的，大都實行了“強人”機制。59歲對干活的人來說不是一個界限。我已經(jīng)超過59歲了，從不想快退休了，給自己安排后事的問題。

私營企業(yè)一月一萬，我這兒五千，人們可能寧愿到我這兒干。我們尊重員工，給他們的錢雖然不多，但不會有任何的被雇傭色彩。

主持人：你經(jīng)常強調(diào)的在企業(yè)內(nèi)部營造的小環(huán)境具體講是什么？

張巨聲：所謂營造良好的企業(yè)內(nèi)部小環(huán)境，1985年我提出了“放權(quán)、放手、放心”，“盡職、盡責、盡力”。干不好撤職。企業(yè)管理的兩方面內(nèi)容：一個發(fā)展目標，一個責任體系。要求盡到責任，達到目標。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展有兩個關(guān)鍵：一是制度建設(shè)；二是職工培訓。中國好多企業(yè)老總一走就垮臺，這是一種強人經(jīng)濟，在任的時候制度建設(shè)沒有搞好，沒有把廠長經(jīng)理的智慧融入到制度建設(shè)中去，企業(yè)也就不能保持持續(xù)發(fā)展。強人以其膽識智慧、奉獻精神使企業(yè)上升。如果把他的膽識、智慧融合到企業(yè)制度中，這個企業(yè)肯定發(fā)展得很好。在這塊貧瘠的土地上，美菱發(fā)展成今天的規(guī)模我很驕傲，同時也很不滿足。

當前企業(yè)改革進入攻堅階段，同時企業(yè)的發(fā)展也進入關(guān)鍵時期。為了在公司建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)文化，必須使全體員工實現(xiàn)兩個思想觀念的轉(zhuǎn)變，即員工由國家職工向企業(yè)職工的轉(zhuǎn)變，管理人員由官本位向市場本位的轉(zhuǎn)變。這兩個轉(zhuǎn)變的核心環(huán)節(jié)是市場觀念問題，過去的國有企業(yè)是政府機關(guān)的附屬機構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營者不對國有資產(chǎn)的保值增值負有明顯的責任，經(jīng)營者是國家干部身份，因此沒有競爭的壓力，職工更沒有壓力，因為職工的生老病死統(tǒng)統(tǒng)由國家包下了。

這種狀況再也不能持續(xù)下去了！這種精神狀態(tài)已經(jīng)嚴重削弱了國有企業(yè)的競爭力，在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的一切資源都以市場為最基本的配置手段，企業(yè)的一切行為都要圍繞市場轉(zhuǎn)，適應(yīng)市場需求。我們要求管理人員認識到，你現(xiàn)在不再是國家干部了，做企業(yè)工作不是做官，能適應(yīng)市場需要的管理者才是稱職的管理者，管理者既能上，又能下；對全體員工來說，他們的命運與企業(yè)是緊密聯(lián)系在一起的，國家管不了這么多人的生老病死，企業(yè)的興衰直接關(guān)系到職工的生活質(zhì)量，職工既能進，又能出。美菱的兩個轉(zhuǎn)變就是要在企業(yè)中建立起關(guān)注市場、反應(yīng)迅速、講求效益、富有活力的企業(yè)文化。

后記

在顧雛軍掌控美菱之前，張巨聲早已在2002年退休，其時，美菱的經(jīng)營已在走下坡路，直接原因則要歸結(jié)為其多元化的失敗。

在1996年達到高峰之后，擁有銀行貸款、股票融資和自有資金三大資金來源的美菱卻再也沒有把握住機會。美菱此后的一系列投資包括洗衣機、空調(diào)等，并未給美菱帶來如同電冰箱一樣的增長。

2001年由于市場競爭日益慘烈以及企業(yè)自身存在的問題，美菱電器報虧3億多元。“這是由銷售渠道中來自個體戶等應(yīng)收賬款呆壞賬、集團公司和股份公司的分開等歷史性問題造成的。”美菱電器副總裁兼董秘薛輝這樣解釋。

2002年7月7日，張巨聲在政府方面找他談話后5天內(nèi)退休了。在政府新的企業(yè)管理和指導思路下，年近七旬的他已經(jīng)沒有時間來改變了。

在張巨聲離開美菱的這些年，中國家電業(yè)經(jīng)歷了劇烈的震蕩，新的領(lǐng)軍者浮現(xiàn)，企業(yè)間的并購也越來越頻繁。美菱，雖然緊緊抱著自己的品牌，但卻已無力扮演更強有力的并購者角色，相反，卻淪為眾人爭奪的口邊食。

安徽省輕工業(yè)協(xié)會的關(guān)京安處長認為：美菱作為國企承擔了很多的社會責任，但是一把手任職時間太長，作為功臣，他們很難像浙江企業(yè)那樣借助外力改變企業(yè)。觀念更新不足和缺少戰(zhàn)略性的投資伙伴以及市場原因都使得企業(yè)難以走出去。

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