前沿拓展：

作者｜包校千

編輯｜Lina

在樓宇林立、高新企業集聚的北京亦莊經濟技術開發區，一座“大風車”在高空徐徐旋轉，格外顯眼。

“建造者”金風科技把它矗立于此的目的，不是充當地標與擺設，而是讓這臺2.5兆瓦的大功率機組發揮應有的效力——通過“智能微網”每年為總部和研發基地輸送約260萬度的綠色電力。

北京亦莊金風能源互聯網示范工程

項目工程師給“智能微網”算過一筆賬，僅僅亦莊這一個項目，每年便可為金風科技節約1040噸標準煤，減少2592噸二氧化碳排放，相當于再造1421立方米的森林。

目前為止，金風科技一共參與建設逾200個分散式風電項目，它們廣泛分布在內蒙古、山西、河南等地，快速推進著“雙碳”能源革命。

30年前，受外資技術掣肘，中國風電篳路藍縷以啟山林；30年后，風電成為我國在國際取得領先優勢的產業之一，全球一半以上的風機是中國制造。

如今中國，已是風電第一大國。

1973年石油危機爆發之后，歐美國家開始尋求替代化石燃料的新能源。而我國能源短缺和結構單一的問題，在八十年代得到了重視。

中國風能資源豐富，可開發利用的風能儲量約10億千瓦。蘊含的潛力之大，相當于新建45座三峽電站，因此被予以厚望。

1986年，全國第一座陸上風力發電廠在山東榮成建成。

只不過，國外領先于我國十余年就研制出了現代風力發電機組。由于核心技術和零部件被“卡脖子”，山東榮成這座風電場的三臺55千瓦機組，都是從丹麥風機制造商維斯塔斯（Vestas）引進的。

同年，新疆水利水電研究所從丹麥Wincon公司購進55千瓦獨立運行風電機組和100千瓦并網風電機組各一臺，開始了在新疆的風電探索。

歷史的進程總是充滿偶然，誰也沒有想到，這兩臺風電機器的引入，竟會激發一個老師心中的滿懷熱血。

金風科技董事長武鋼（右一）

1987年，一名叫作武鋼的老師，辭去了新疆水電學校的教學崗位，從烏魯木齊一路來到達坂城風電場，在這片條件艱苦的戈壁荒漠中，拉開中國風電時代的序幕。

1989年10月，在陸續引進了13臺風機之后，新疆達坂城風電一場正式落成。

一幅30年前創作的油畫，記錄了達坂城風電場的開端：在廣袤沉寂的大漠上，13頭駱駝在堅韌跋涉，代表一期工程的13臺風機；而在綿延起伏的天山腳下，成百上千臺風力發電機隨風轉動，寄托著初代風電人的心之所盼。

大漠廣袤，困難重重。

在風電的襁褓期，設備依賴進口是常態。

雖然進口風機幾乎“拿來就能用”，但想要保證風機在惡劣風力條件下，應付急風驟雨、對抗疲勞周期，在無人值守的情況下安全運行20年，對于當時的達坂城風電一場來說幾乎是不可能的任務。

在通信網絡并不發達的年月里，一旦設備遇到故障，只能給國外工程師發函，花至少兩周的時間才能解決。

國外的風機在保時間只有一年，運維服務也只免費提供一次。

額外的維護修理，如果請丹麥的風電專家，每次的服務報價是3700丹麥克朗，按當時的匯率，相當于100多名工人的月收入。

高昂的專家費和超長的維修周期，令風電場無力長期承受。為了徹底擺脫技術受制于人的境地，武鋼和團隊不得不想辦法，邁出風機國產化的第一步。

風機原理看似簡單，實則不然。

在細長塔架上緩速旋轉的槳葉背后，需要新型材料研發、空氣動力設計、計算機控制技術等諸多技術。

頂著落后歐美國家十余年的壓力，達坂城風電場和丹麥NTK公司商量，希望從整機進口改成散件進口，從風機內部結構開始攻起，按照圖紙自學組裝。

如果零部件壞了，就聯系一些制造廠商共同開發：最開始是螺栓，之后是塔架、葉片、齒輪箱，最終攻克風機控制系統。

從1992年到2000年，靠邊買、邊學、邊干的“笨方法”，達坂城分別引進了BONUS、NTK、維斯塔斯等歐洲廠商生產的數百臺風機，通過技術交流與合作，相繼開發出55千瓦、120千瓦、200千瓦和300千瓦的風電機組。

1994年，時代機遇降臨到武鋼身上。

這一年，風電領域發生了兩件大事：

一是達坂城風電場的裝機容量超過10兆瓦，成為當時亞洲規模最大的風力發電場；

二是原國家經貿委開展了“加快國產化、加快技術進步”的“雙加”工程項目，并針對國有電力企業進行公司制改造、投融資管理體制改革，意在把“新疆經驗”推廣到全國。

在此背景下，新疆新風科工貿有限公司在1998年注冊成立，2001年通過增資改制變更為“新疆金風科技”，武鋼被任命公司總經理，正式邁開了風電市場化的腳步。

從源頭上講，金風科技脫胎于風電投資商、開發商、運營商，與達坂城的關系千絲萬縷。而在中國，但凡搞過風電，基本都去過達坂城。

這里是中國風電事業的搖籃，培養了一大批中國風電領軍人物，才成就了如此健全的工業制造體系。

33年后的今天，達坂城風電一場的初代風機已經退役。它曾以2050千瓦的的總裝機量和2500小時的平均年發電量，成為迄今為止我國風電場投入商業化運行最長、運行效果最好的機群，也是我國風力發電機組實際運行壽命最長的第一批驗證者。

從達阪城開始，中國也陸續將核心技術、完整的產業鏈和供應鏈，牢牢掌握在了自己手里，并躋身風電大國，斬獲多項“全球第一”，

包括武鋼在內的大多數風電人，依舊活躍在舞臺的中央。

2000年之后，中國風電市場的頭把交椅，經歷了數次易主。

最早，通用電氣、西門子歌美颯、維斯塔斯三大外資各有千秋，坐擁國內市場的半壁江山；其后，華銳風電在2008年以速度、低價策略，超越金風科技短暫逆襲。

2005年到2010年，中國風電受益于政策紅利，迎來第一個黃金發展時期，行業格局也因此發生變化。

2005年，風電行業迎來兩大利好：一是國家頒布了《可再生能源法》，風電長期享受“國補”；二是國家發改委下發《關于風電建設管理要求的通知》，要求風電設備國產化率至少要達到70%。

此后的五年，國內風電企業羽翼漸豐，不少企業迎來10倍增長期，新增風電裝機量占全球總體的比例由4.42%提高到48.8%。

僅2007年，國內風電市場一年的新增裝機容量，就超過了過去20年的累計裝機容量。

風電設備的國產化率也從2004年僅有的10%，達到了2010年的90%。包括金風科技在內的國內頭部廠商，年均產能在2009年突破了700萬千瓦。

與國內風電企業高速發展相對應的，是外資企業迅速被邊緣化的現實。

維斯塔斯是全球風電領域的頭號玩家，曾以“老大哥”的實力穩坐國內風電第一的寶座，無論是技術、產品還是服務，都難逢敵手。

由于當時政策向國內企業傾斜，維斯塔斯原本非常看好風電產業在吉林的發展，不過地方政府要求出讓風場資源時，項目方必須要在當地投資建廠。

比如，維斯塔斯想在通化做項目，只能用通化生產的產品，在白城做項目澤要求用白城生產的產品。由于這不符合其商業邏輯以及在中國的布局，維斯塔斯只得作罷。

而真正讓國際風電巨頭從“拓荒者”淪為“失意者”，很大程度上是因為這些外商還“不夠中國”。

國內企業為了快速搶占更多市場，不停地騰挪閃轉。而身處海外的國際風電巨頭們雖有著更強大的資源加持，卻在市場上屢屢陷入被動。

首先，面對愈發激烈的市場競爭，國內企業為了強攻市場，用低價戰術奇襲。

例如2004年成立的華銳風電，顯示通過兆瓦級風電市場搶占高點，隨即用“價格戰”策略，從產品質量過硬的國際風電巨頭企業手中，屢屢“截胡”國家特許項目。

維斯塔斯全球總裁英格對中國企業的投標價格感到費解，因為無論是誰、無論何時都無法實現盈利。在他看來，投資就是為了賺取回報，維斯塔斯從未有在項目上有過虧損，也不會允許這么做。

在中國企業看來，風電是高度依賴補貼和政策環境的行業。2021年之前經歷的幾波“搶裝潮”，誘發原因都是與不斷退坡的補貼有關。出于長遠發展的考慮，擴張市場版圖遠比單一項目是否盈利重要。

從2008年到2011年，國產風機售價從6500元/千瓦迅速下降至3700元/千瓦。對于風機廠商來說，2000元/千瓦是盈虧平衡點。

換算過來，陸上風電的度電成本是0.15-0.3元，當時國家電價在0.45元左右，意味著廠商仍有價格戰的空間。

而維斯塔斯不愿卷入價格戰之中，仍堅持5000元/千瓦的風機報價。之所以存在定價上的懸殊，一方面是不允許做賠本買賣，另一方面是外資風機的質量、能效優于國內，產品口碑的底線不能退讓。

雖然有著過硬的技術實力，但在價格、服務、響應速度、本土化適應等多處落后的情況下，以維斯塔斯為首的風電國際巨頭們在中國市場逐漸式微。

2011年，維斯塔斯的市場份額在國內排名跌至第五，并出現了自2005年以來的首次年度虧損。2012年上半年，維斯塔斯虧損狀況進一步惡化，并裁撤近四千人收縮戰線，千瓦級風機也在呼和浩特工廠停產。

十年之后，2021年8月，曾經的“風電三巨頭”之一西門子歌美颯宣布，正式撤離中國陸上風機市場。

前一年，三大國際巨頭加起來的中國市場份額僅占4%，其中西門子歌美颯新增裝機量規模只有0.4吉瓦——這還是在市場“搶裝潮”需求暴漲，國內產能難以滿足，需求溢出的情況下，新增裝機容量同比增長一倍以上取得的成績。

21世紀的第一個十年，是中國風電野蠻生長的上半場

這場輝煌的戰役雖然以國際巨頭敗走收尾，可國產勢力激進的市場策略，卻也為日后的發展埋下了禍根。

在補貼戰、價格戰、多方混戰的草莽時代結束后，不少曾經風光無限的風電企業相繼出現虧損和裁員，甚至最終被淘汰出局。

舉個例子，當時為了追求低價，國產兆瓦級風機的壽命普遍只有七到八年。市場策略激進的華銳風電因為沒有把控好產品關，最后因在某海上風電項目出現產品質量與財務造假的問題，遭遇重創。

中國風電市場頭把交椅，再次易主。

這番登場的，正是脫胎于達坂城風電一場的金風科技。

在風電這樣一個追兵頗多、競爭激烈的高投入產業里，金風科技并未采用一般國產勢力的激進打法，而是求穩、求硬、求技術。

首先，是植根于技術，不甘于只做風機制造。

從1997年與德國Jacobs合作600千瓦的風機項目開始，金風科技核心團隊就不斷對風機的技術進行消化、吸收和再開發。

2001年底，金風科技的600千瓦風機在河北紅松洼風電場并網發電。這是第一臺具有劃時代意義的風電機組，是科技部“九五”攻關的關鍵項目之一，型號為S600，于1999年6月完成自主研發生產，并率先在達坂城風電場投運。

彼時，金風科技還是一家名不見經傳的“小公司”。WTG電廠綜合測試儀、風電機組地面監測儀、風電機組功率測量系統、公共設備和房屋合計的家當，加起來只有47萬元。

2003年，金風科技實現了1.15億元的營收，2010萬元的凈利潤，2.17億元的總資產。截至2005年，金風科技共制造了449臺風機，共283兆瓦，占國內市場份額的20%，完成了從零到一的過程。

2007年，金風科技登陸A股時，實現了業績連續八年100%增長。當年公司營業收入和歸屬母公司凈利潤分別為31億元和6.3億元，成為當時我國最大的風力發電機組整機研發與制造企業。

而從一到十，市場競爭環境也因更多玩家進入風電賽道，變得更為激烈。所幸在這個過程中，金風科技掌握了自認為最核心的發電技術——直驅永磁。

2008年1月，金風科技通過4億元人民幣收購Vensys 70%的股份，獲得了這項技術，并調配大量的工程師對其進行設計再造，簡化機械加工和組裝程序，在2009年實現了電控和變槳兩個核心部件的國產化。

Vensys是一家技術研究院式的企業，當時在直驅永磁有十余年的研發基礎。雙方之前已經合作了4年，但國內的同行并未加大籌碼押注這一技術。

金風科技押注直驅永磁主要是基于兩點：一是其發電效率比傳統的雙饋齒輪技術高3%到4%；二是其省去了齒輪箱環節，降低了生產和后期維護的成本，可靠性也變得更高。

基于直驅永磁技術，金風科技在2011年研制出的1.5兆瓦和2.5兆瓦風機，低電壓穿越測試通過了認證，風機利用率穩定在98%以上。

在市場的旺盛需求下，金風科技快速進入產能擴張和產品升級期，分別在北京亦莊、內蒙古包頭和新疆烏魯木齊經濟技術開發區二期進行基地建設，年產能單班達到1000臺以上，滿足兆瓦機組的生產力。

然而，2008年正值風電市場競爭白熱化階段，以華銳風電為首的一大批國產新勢力強勢崛起，以價格戰沖擊市場，金風科技連續八年的高速成長戛然而止，剛剛到手的頭把交椅，再次換人。

酒香也怕巷子深，僅有過硬的技術，是不夠的。

金風科技做對的第二件事，是保證產品和服務的快速迭代，帶動產業鏈優化成本、協同發展與轉型升級。

比如，以前金風科技數年開發一種新品，后來一年開發數種新品。1.5兆瓦的主力機型以前橫掃市場八年，后來推出的2兆瓦風機面世兩年就要換代升級。

產品生命周期大幅縮短，產品快速迭代，這使爭奪用戶的時間窗口在以前所未有的速度縮短。

因為客戶的期望也在加速變化。目前，金風科技的風機型號已經有數百種，適用于不同功率、不同發電技術、不同應用場景、不同海拔等。

除了用平臺和技術滿足客戶的定制化需求，并提供包括風場規劃實施在內的整體解決方案。

最初，金風科技拓展風電技術服務、風電場開發銷售等業務，一方面是2008年全球金融危機迅速向實體經濟蔓延，另一方面是原材料價格大幅走高，給整機制造帶來巨大的成本壓力。

而風電后市場是產業鏈毛利率最高的環節，風電場建成并網后不僅可以增加對新產品以及零部件的掛機試驗，減少客戶的風險，還能為公司帶來更加穩定的收益，增強公司的履約能力

在登陸A股市場之后，金風科技便一直在醞釀拓展風電技術服務和風電場開發與銷售的盈利模式，把技術、服務、資源和經驗優勢落到風電項目全生命周期過程中，形成整體解決方案。

這種轉身事后被證明是明智的。根據2021年財報，風電場開發與風電服務這兩大業務板塊的營收分別為53.27億元和40.82億元，占金風科技總收入的20%左右。

從2007到2021這十多年間，市場雖然多番動蕩，但技術、服務、產品質量依舊是顛不破的真理。2021年，金風科技憑借著12.2吉瓦的總裝機量技術領跑全國，躋身世界第二。

在武鋼掌舵金風科技20年的時間里，國際化、數字化和海上風電是公司的三大目標，也是中國風電賽道下半場的關鍵詞

首先是國際化。

出海讓中國風機走向世界，是武鋼的一大夢想，也是金風科技“兩海戰略”的其中之一。

2008年，金風科技與古巴ENERGOIMPORT公司簽訂了6臺750千瓦機組的第一筆訂單，進賬3322萬元。

對出廠品質的嚴格把控，是金風科技在海外市場受到青睞的主要原因。即便在嚴苛環境下，風機也能提供較為穩定的發電效益。

以金風科技2014年在巴基斯坦的首個高溫機組項目為例，風機常年暴露在40到50攝氏度的室外環境中。

并網前5個月，其單月發電量就突破1000萬千瓦時，此后也保持穩定運行的狀態。這一標桿案例，促使金風科技在巴基斯坦拿到了近三分之一的市場份額。

金風科技在巴基斯坦的首個高溫風電項目

如今，金風科技的業務已遍布六大洲超過20個國家，在巴基斯坦、埃及、羅馬尼亞、塞爾維亞等多個“一帶一路”沿線國家及地區取得的收入，占全國風機出口總量的60%。

風電成為我國少數能參與國際競爭的戰略性高端綠色裝備制造產業之一。2019年，在全球新增裝機top15的整機制造企業，有8家來自中國。

此外，不少企業選擇出海，對外投資逐年提升。一條覆蓋技術研發、開發建設、設備供應、檢測認證、配套服務的國際業務鏈基本成型。

而在數字化方面，風電大數據是金風科技的戰略核心資產，過去二十多年，金風科技在全球以幾萬臺機組制造和運營相關的數據為積累，在推動風電產業數字化轉型的過程中，實現了價值留存和新價值創造。

三十多年前，中國風電剛開始起步時，趕上了改革開放；三十多年后的今天，當風電產業進入規模化發展階段，又趕上了全球能源轉型變革。

毫無疑問，中國的能源轉型已經進入數字化時代。

如今，金風科技的自我定位，不再是主營風機研發、生產、銷售的制造類企業。

在互聯網、大數據和人工智能技術成為整個產業機體的“神經元”之前，金風科技便開始在主業及客戶鏈條的多個方面嘗試落地。

比如早期，金風科技雖然取得了較高的市場份額，但盈利狀況不佳。原因在于以往風車葉片的保修更換時間是通過估算的方式獲得的，誤差大，成本高。

為解決這一問題，金風科技把所有售出設備都安裝上嵌入式傳感器，即時反饋機器的勞損程度。不管設備經手多少中間商，后臺依舊能實時掌握設備運行的狀態，提高了運維效率并降低了運維成本。

再比如在前期開發階段，在南方復雜的山地建設風電場，通過無人機和人工智能圖像識別等領先技術，金風科技能夠在風電場前期規劃過程中快速形成道路設計方案、識別風險點等，以減少工期、降低成本，給出最佳解決方案。

而后期運維階段，公司能夠通過數字化的智能運營對風電場核心數據進行精細化把控，監測風機的健康狀態，診斷故障原因，預測功率并優化風機運行。

除了降本增效，數字化還進一步提高了風電設計開發環節的效率。

以前，開發某個機型，往往需要進行第三方認證，耗時非常長；如今，只要提供一個密碼，系統就能自動解決，改變了過去管理系統性、連續性效率不高的情況。

眼下，金風科技的數字化體系，涵蓋了產品開發、制造到服務的全生命周期管理。按照武鋼的計劃，金風科技要在2021年達到數字化的初級階段，即產品、技術、管理、業務能夠全部用數據來描述。

結語：從逆境中再出發

2021年起，陸上風電進入平價上網時代，市場也趨于飽和。這一年，也是海上風電補貼倒計時的最后一年，為了殺入這一增量市場，將市場份額最大化，“價格戰”也從陸地打到了海面，歷史無比的相似。

海上風電是金風科技“兩海戰略”中的另一片海。

過去十年，金風科技的研發團隊陸續開發了2.5兆瓦、GM3.X、GW6.X等機型，分別在江蘇龍源海上項目、三峽響水海上項目，以及福建、江蘇等地完成吊裝，并在江蘇鹽城建立了中國最大的海上風電機組研發中心和實驗平臺。

但2021年，二三梯隊的玩家在價格戰中表現得更為兇猛，斬獲下不少海上風電項目。而金風科技為了利潤率不低于18%，戰略性放棄低價策略，用“穩”字訣來做防御。質疑和非議也隨之襲來

不過，中國風電市場歷來驚濤駭浪，幾經浮沉。

比如在2008年，金風科技連續八年的高速成長戛然而止，并在激烈的市場競爭中丟掉龍頭地位，市值遭遇重創之時，武鋼反而松了一口氣。

他是從達坂城的苦日子熬出來的，太清楚企業被光環籠罩的時候，非常容易變得浮躁、自大和松懈。

沒有任何一家企業能保證持續高增長，越是在逆勢的關頭，越需要冷靜思考。

這是成熟的企業理應接受的市場洗禮，對于金風科技來說亦是如此。只有經歷了衰敗與陣痛，再從逆境中挽回，才能獲得重生。

參考文獻：

1.《風力12在中國》

2.《解構金風帝國：三大夢想、四次轉型，金風科技如何一步步成為國際風電巨頭？》

3.《維斯塔斯夢斷中國：拓荒者淪為落荒者》

4.《金風科技風電發展中的冷靜思考—專訪金風科技股份有限公司董事長武鋼》

（本文完）

拓展知識：