前沿拓展：

2009年3月3日5:30分，第十一屆全國(guó)政協(xié)委員會(huì)剛剛結(jié)束了第一天的議會(huì)，一位中年模樣的男性委員匆匆離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)，快步回到酒店房間并關(guān)門(mén)上鎖，任由緊跟在身后要對(duì)其進(jìn)行采訪(fǎng)的一眾媒體記者呼喚敲門(mén)，等待良久遲遲不見(jiàn)采訪(fǎng)對(duì)象開(kāi)門(mén)回應(yīng)，記者們便略帶無(wú)耐的陸續(xù)離開(kāi)了。

這位拒絕采訪(fǎng)的政協(xié)委員不是別人，正是時(shí)任春蘭集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官的陶建幸。

陶建幸

對(duì)于此時(shí)正處在風(fēng)口浪尖的春蘭集團(tuán)，人們有太多的疑問(wèn)。

做為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的龍頭，春蘭空調(diào)的近年來(lái)的銷(xiāo)量遭到了斷崖似下滑，春蘭集團(tuán)旗下的春蘭股份，退市的傳聞更是在外界傳的沸沸揚(yáng)揚(yáng)。

春蘭，這個(gè)陶建幸一手締造商業(yè)巨無(wú)霸，在1994年的銷(xiāo)售額就已超56億，凈利潤(rùn)達(dá)6億元，號(hào)稱(chēng)“世界空調(diào)七強(qiáng)之一”。

如今卻身陷囹圄，或許沒(méi)有人的心情比躲在房間里的陶建幸來(lái)的更為復(fù)雜。

那么，究竟是何原因?qū)е铝舜禾m空調(diào)從昔日的行業(yè)龍頭到如今默默無(wú)聞泯然于眾呢？

春蘭空調(diào)

時(shí)間倒回到1985年，32歲的陶建幸被一紙調(diào)令空降到泰州冷氣設(shè)備廠(chǎng)任廠(chǎng)長(zhǎng)，在此之前的陶建幸從南京大學(xué)畢業(yè)后分配到了泰州機(jī)械局工作，很快就憑借自己多項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新，當(dāng)上了技術(shù)科科長(zhǎng)。

泰州冷氣設(shè)備廠(chǎng)是泰州機(jī)械局下轄的一個(gè)企業(yè)，由于連年的虧損，短短幾年時(shí)間已經(jīng)換了3任廠(chǎng)長(zhǎng)，工廠(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理依舊沒(méi)有起色。

很多人認(rèn)為陶建幸是明升暗降，實(shí)際上是被“下放”了。不過(guò)，想干出一番自己事業(yè)的陶建幸不這么認(rèn)為，他覺(jué)得這正是個(gè)機(jī)會(huì)，于是臨危受命接下這個(gè)“爛攤子”。

泰州冷氣設(shè)備廠(chǎng) 舊址

“必須來(lái)一場(chǎng)徹底的改革！” 面對(duì)工廠(chǎng)混亂的局面，32歲的陶建幸決定進(jìn)行一場(chǎng)大刀闊斧的改革。

然而就在他上班的第一天就被一眾拿著欠條的債主堵在辦公室門(mén)口，一旁的會(huì)計(jì)見(jiàn)狀趕忙上前勸他借口出去開(kāi)會(huì)，因?yàn)橹暗膹S(chǎng)長(zhǎng)都是這樣躲債的。

面對(duì)這樣的場(chǎng)面，陶建幸并沒(méi)有選擇逃避，相反他讓會(huì)計(jì)一一核實(shí)債主手上的欠條，如債務(wù)屬實(shí)立即結(jié)清。

通過(guò)這件事，陶建幸不僅對(duì)外的合作商樹(shù)立了一定口碑，而且在公司內(nèi)部樹(shù)立起了權(quán)威，大家都覺(jué)得這個(gè)“新來(lái)“陶廠(chǎng)長(zhǎng)，跟以往的廠(chǎng)長(zhǎng)不一樣。

理清工廠(chǎng)千頭萬(wàn)緒的債務(wù)可以視作陶建幸在泰州冷氣設(shè)備廠(chǎng)改革的開(kāi)端。

80年代的國(guó)企內(nèi)，普遍存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，即大家干多干少一個(gè)樣，埋頭苦干跟吊兒郎當(dāng)混日子的工人享受一樣的待遇，拿一樣的工資。

吃“大鍋飯”情景

這種分配方式帶來(lái)最大的問(wèn)題就是工人沒(méi)有干勁，內(nèi)部矛盾突出，如果這個(gè)問(wèn)題不解決創(chuàng)新無(wú)從談起，時(shí)間一長(zhǎng)勢(shì)必危及企業(yè)的發(fā)展。

泰州冷氣設(shè)備廠(chǎng)的情況同樣如此，陶建幸要打破這個(gè)現(xiàn)狀，讓一個(gè)人跳出舒適區(qū)尚屬不易，要讓全廠(chǎng)上下幾百人實(shí)行按勞分配的困難可想而知，更何況改革還涉及到很多人的切身利益。

陶建幸沒(méi)有被困難嚇退，改革方案征得當(dāng)局的同意后，在工廠(chǎng)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，制定了一系列現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)章制度，并以驚人的魄力推行下去。

很快，由于按勞分配制度的實(shí)施激發(fā)了工人的工作熱情，大大提高了生產(chǎn)效率，工廠(chǎng)的精神面貌煥然一新。

第二次的改革解開(kāi)工廠(chǎng)多年的癥結(jié)，陶建幸所展現(xiàn)出的強(qiáng)大執(zhí)行力也為他日后締造出春蘭這個(gè)商業(yè)帝國(guó)寫(xiě)下注腳。

在陶建幸大刀闊斧的改革及地方政府的支持下，泰州冷氣設(shè)備廠(chǎng)慢慢有了起色，但仍未實(shí)現(xiàn)營(yíng)利。

陶建幸和泰州制冷設(shè)備廠(chǎng)急需找到一條出路。

當(dāng)時(shí)中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)剛剛起步，市面上僅有極少數(shù)且昂貴的三菱、LG等國(guó)外品牌在銷(xiāo)售。

三菱空調(diào)

生產(chǎn)冷氣設(shè)備的陶建幸敏銳的意識(shí)到中國(guó)空調(diào)龐大的市場(chǎng)需求即將到來(lái)，陶建幸沒(méi)有絲毫猶豫，立即投入對(duì)空調(diào)設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)。

事實(shí)證明陶建幸的判斷沒(méi)有錯(cuò)，我國(guó)的空調(diào)市場(chǎng)首次迎來(lái)暴發(fā)式增長(zhǎng)，陶建幸僅僅用了一年時(shí)間就讓工廠(chǎng)扭虧為盈。

此后，春蘭空調(diào)進(jìn)入高速發(fā)展階段。

1991年春蘭投資建設(shè)了全國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，公司產(chǎn)值直線(xiàn)上升，陶建幸提出的“銷(xiāo)售代理”模式在全國(guó)搭建起了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品暢銷(xiāo)全國(guó)；

1994的年春蘭空調(diào)已經(jīng)擁有12年工廠(chǎng)，年產(chǎn)值52億，年銷(xiāo)售額達(dá)150萬(wàn)臺(tái)，占據(jù)全國(guó)40%的空調(diào)市場(chǎng)份額，同年，春蘭集團(tuán)成立春蘭股份并成功登錄A股市場(chǎng)。

在陶建幸的帶領(lǐng)下，此時(shí)的春蘭已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)的霸主。

陶建幸視美國(guó)通用公司CEO杰克·韋爾奇為偶像，他曾說(shuō)過(guò)：“通用名下有13家子公司是世界500強(qiáng)，我也要把春蘭做成這樣的明星企業(yè)”，他給自己訂下了宏偉的目標(biāo)：用20時(shí)間，讓春蘭集團(tuán)成為中國(guó)的通用！

通用公司CEO 杰克·韋爾奇

就在春蘭空調(diào)取得空前成功的同時(shí)，陶建幸和他的春蘭集團(tuán)也開(kāi)始了多元化布局，涉及的產(chǎn)品及領(lǐng)域包括冰箱、摩托車(chē)、卡車(chē)、房產(chǎn)、酒店、集成電路、液晶顯示器、高能電池等諸多項(xiàng)目。

正是這些多元化項(xiàng)目初期的盈利，誘使著陶建幸的春蘭集團(tuán)一步步走向深淵。

1994年，陶建幸?guī)е?0億殺入了摩托車(chē)行業(yè)。不久便推出了兩款明星產(chǎn)品：春蘭虎和春蘭豹，兩款車(chē)型售價(jià)均高達(dá)5000元。

在全國(guó)人均收入不足千元的90年代，陶建幸僅僅用了半年時(shí)間，就賣(mài)了6萬(wàn)臺(tái)摩托車(chē)，收入近10億。

春蘭虎摩托車(chē)

隨著春蘭虎和春蘭豹摩托車(chē)的成功，陶建幸決定進(jìn)軍汽車(chē)行業(yè)。春蘭集團(tuán)砸重金收購(gòu)了虧損的東風(fēng)汽車(chē)制造廠(chǎng)，不久就推出了春蘭牌卡車(chē)，這款卡車(chē)在當(dāng)年的全國(guó)銷(xiāo)售榜上排到了前三名。

此時(shí)，陶建幸的多元化戰(zhàn)略發(fā)展的可謂是順風(fēng)順?biāo)?/p>

然而，春蘭畢竟是做家電出身，當(dāng)瞬息萬(wàn)變的汽摩市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)顯的力不從心，春蘭虎、春蘭豹以及其他產(chǎn)品沒(méi)有能力跟進(jìn)轉(zhuǎn)型，逐漸被市場(chǎng)淘汰。

2002年，春蘭旗下的江蘇春蘭摩托車(chē)有限公司、機(jī)械制造有限公司、動(dòng)力制造有限公司、洗滌機(jī)械有限公司全部虧損。

2004年，由于沒(méi)有持續(xù)對(duì)產(chǎn)品更新?lián)Q代，春蘭卡車(chē)已成為過(guò)時(shí)產(chǎn)品，陶建幸不得不把春蘭卡車(chē)賣(mài)給徐工集團(tuán)，春蘭的多元化之旅，徹底結(jié)束。

春蘭卡車(chē)

多元化布局的失敗，使得春蘭集團(tuán)元?dú)獯髠?/p>

而在春蘭進(jìn)行多元化布局的日子里，正是我國(guó)空調(diào)市場(chǎng)發(fā)展的10年黃金期，格力、美的等后起之秀相繼崛起，一步步蠶食著原屬于春蘭空調(diào)的市場(chǎng)。

更為要命的是陶建幸為了降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本對(duì)全國(guó)空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商取消了返利。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)出的春蘭空調(diào)不僅賺不到一分錢(qián)，還可能因?yàn)榈曜馊斯さ荣M(fèi)用直接賠本，大批的經(jīng)銷(xiāo)商紛紛投向格力、美的等品牌。

陶建幸沒(méi)有收回這個(gè)殺雞取卵般的決策，在大批經(jīng)銷(xiāo)商倒戈之時(shí)他也沒(méi)有挽留，而是投入10億元在全國(guó)開(kāi)了3000家直營(yíng)店。

但陶建幸似乎忘記了“逐利”是商人的天性，不僅倒戈經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì)再為他售賣(mài)產(chǎn)品，就連自己的直營(yíng)店也在偷偷售賣(mài)其他有著高返利的空調(diào)品牌。

格力空調(diào)專(zhuān)賣(mài)店

由于內(nèi)部決策的失誤與后起之秀的崛起，春蘭空調(diào)的銷(xiāo)量出現(xiàn)了斷崖式下跌，連續(xù)3年虧損超過(guò)5億春蘭股份，股價(jià)跌破6元，被強(qiáng)制停牌整頓，正是在此背景下，出現(xiàn)了文章開(kāi)頭陶建幸躲在房里拒絕采訪(fǎng)一幕。

一代空調(diào)霸主就此退出歷史舞臺(tái)。

隨著春蘭股份的退市，陶建幸?guī)е赐瓿傻摹巴ㄓ脡?mèng)”離開(kāi)了自己傾注了畢生心血的春蘭集團(tuán)。

其實(shí)早在春蘭布局多元化戰(zhàn)略之前，陶建幸就飛往美國(guó)通用集團(tuán)總部與他的偶像杰克?韋爾奇有過(guò)這樣一段對(duì)話(huà)——

“你的公司已經(jīng)100多歲了，我的才十幾歲，你的營(yíng)業(yè)額有4000多億，我只有100多億，但這些錢(qián)做家電、造卡車(chē)、做摩托車(chē)，夠了吧？”

杰克?韋爾奇立即回答道：

“多元化不取決于你的資產(chǎn)和年齡，而取決于你的能力。”

對(duì)于陶建幸的“通用夢(mèng)”，他的偶像韋爾奇早已給出了答案。

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