格力空調故障f6(格力空調故障FC應該怎么修理)

前沿拓展：

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這會是一系列連載的文章。在肺疫肆虐，舉國宅家的時候，精讀《升級定位》，并每日完成打卡作業。匆促成文，難免紕漏，歡迎斧正。

最后，愿安康！

聊聊聚焦

思前想后，猶豫再三，還是決定寫寫聚焦。

所以猶豫有兩方面的原因，其一是因為這個話題太重要了，范圍太廣了。聚焦是一個非常非常重要的營銷概念，也是我認為的最難知行合一概念之一。要想構筑自己的營銷理論體系是根本沒辦法回避的。其二，能力有限，目前本人對聚焦的理解還非常的粗淺。做好聚焦真的太難！了解其中的定義，非常簡單，但是執行起來落地好非常難。聚焦點的選擇、規模經濟和范圍經濟的界定以及減法加法的運用，配稱的執行、轉嫁等等，這些都是對于一個營銷人的營銷功底最深層次的考驗。毫不夸張地講，如果一個人在聚焦這個武器上玩得很好，他就可以開咨詢公司（是的，號稱中國二大咨詢公司之一，其給我的關鍵詞就兩個，品類和聚焦）。但最終還是恬著臉寫下去，希望拍過來的磚能構筑我理論的高樓大廈。Welcome~

一、聚焦的威力

聚焦的威力非常大，比較出名的案例比如長城SUV。從2001年起長城汽車，就一直是中國最掙錢的車企，2003年更是超越了法拉利，成為全球凈利潤率最高的車企，在資本市場可口可樂股價上漲70倍，用了40年，蘋果上漲20倍用20年，而長城汽車呢，上漲70倍，僅用了5年。通過聚焦戰略，長城汽車成為全球汽車行業的焦點，哈佛F6更躋身全球單一車型銷量前4，公司實現的年營收實現接近千億，利潤將近百億。而在此之前，長城的市值僅至12億。大企業如此，小企業更是可以。在一些小行業，比如大碼內衣、大碼鞋、胖子衣服、黑發洗發水等等，很多品牌名不經轉，但通過聚焦一年的業績也有好幾億，日子過得比大部分的企業舒服。

二、聚焦的定義

聚焦原來這個物理學的概念，指的是?鏡?把光線匯聚到焦點上，能在焦點上產?極?的亮度和溫度。具體用在營銷上，聚焦一詞可以跟不同的要素結合，產生不同的意思。在《升級定位》中，聚焦有品牌戰略和企業戰略兩個層面不同的意思。品牌戰略的聚焦分為認知聚焦和運營聚焦。品牌戰略的聚焦指協同使?資源形成?致性配稱，去占據?個價值獨特的的定位。認知聚焦，品牌必須主張?個獨特?有價值的定位，并保持信息傳達的?致性。運營聚焦，消除?效或低效的運營活動并加強?效的運營活動，從?提升運營效率。品牌戰略層面的聚焦最終可以用一句話概括如下：在資源有限的時候，應當集中運用人財物力在某些區域、某些渠道、某些品項上，充分利用邊際產出遞增，并相對于競爭者產生局部資源優勢。

重點：聚焦是產品、渠道、品項、區域上的某種集中。

三、品牌戰略聚焦的實操

在商業聚焦中有三問，第一問在匯聚什么，第二問如何匯聚，第三問焦點是什么？套在品牌聚焦也是如此。

第一問匯聚什么，就要求企業主進行取舍，根據市場容量、行業趨勢、競爭態勢、公司資源等情況，甄選出具有發展潛力的產品、區域或者渠道等聚焦點。首先聚焦的行業必須有足夠發展前景的，可以目前還處于弱小的階段，但不能是夕陽行業。相應的市場容量也應該是足夠大，能支撐企業未來發展的需求。在產品的取舍上，很多人會認為品牌產品越多越好，顧客選擇度就越高，而且能增加收入，提高企業共用配稱的使用率，降低企業成本，殊不知道，因為無效、低產出的產品造成生產成本、管理成本浪費更多。而競爭態勢，公司資源，可以借鑒定位三角（價值實力機會）三個點的分析。只有公司當下真正有能力把握的機會點（因為沒有實力被截胡的案例太多了，比如營養快線），消費者可感知的差異化的價值點，有足夠容量的方向才是聚焦的方向。

第二問如何匯聚，這個就回到了運營層面。用馮衛東先生的話，需要做減法和加法。其中減法是釋放資源，將釋放的資源放在“焦點上的加法”，減法需要勇氣。加法圍繞了聚焦焦點設計配稱，加法需要創意。確定定位之后做加減法的時候，首先，需要對企業的內外機會點進行取舍，壯士斷腕去掉所有不利于聚焦的元素，哪怕是利潤的行業。廣西志公教育就是這樣一個很好的例子。為了打造廣西教育第一品牌的定位，他們主動砍掉了在外地哪怕是盈利的分支機構。而事實證明這樣的決策是非常明智的，因為聚焦之后的話，他們的利潤有了大幅的增長。前面說了做減法是需要勇氣的，長城汽車在聚焦SUV之前，已經投入30億建立轎車產業基地，要砍掉轉型SUV是需要企業主有非常大的勇氣。

其次，需要充分挖掘企業內外部的所有配稱資源，最好是發動全員來參與，如果企業專用配稱上存在不足，就要通過后期人為的設計或者增加信任狀來加強品牌的護城河。以沃爾沃為例，為了突出其定位安全的性能，沃爾沃從輪胎、車飾、三角安全帶啊，全自動電腦控制盤，等等所有的方面來強化安全這個特性。

前面說的加法是需要創意的，加法也是最難的，以亞馬遜和當當為例，兩個品牌都是書店，但亞馬遜做的很極致，為了壓低價格，他甚至自己簽約作家，自己出閱讀器，還推出虧本的Prime服務，如今市值一日千里。而我們國內這家同行，在預判市場不大的情況下，擴展延伸一通折騰，而今也是風雨飄搖，讓人噓唏。

第三問，焦點是什么，用以時刻提醒企業主的運營，確保不偏航。當然，定位和聚焦都是一個動態的過程，需要足夠的耐心也需要足夠的敏銳，發現此路不通的時候敢于自我否定。

插個題外話，很多時候企業主對市場的判斷是過于悲觀的，春蘭還是國內空調霸主的時候就預判國內空調行業到頂，于是就多樣化，后面的故事大家都知道了。而格力空調2018年的銷售額近2000億。當當的李先生也有類似的說法，被后面超車的劉先生啪啪打臉，還不是因為他們沒有發展的眼光，不相信聚焦的力量。

四、企業戰略聚焦的實操

回到企業聚焦層面，重要的目的是實現“單一目標”，分3種情況，即用多個品牌占領一個品類，或者用多個品類主導一個抽象品類，或者用多個品牌主導一個價值網。企業戰略的聚焦在于對企業共用配稱、上下游供應鏈資源的最高效利用。比如說很多品牌在發展到一定階段就會開設直營店、加盟店，當企業品牌從產品品牌騎墻到渠道品牌的時候，對產品SKU的要求，對運營的壓力就提高了很多，企業運營就容易出現問題。或者當企業發展到一定階段，為了一味的壓縮成本，進行上下游供應鏈的擴展，看起來貌似降低成本，其實反而陷入尾大不掉的局面。因為社會分工一定是最終的趨勢，專業的事情留給專業的人最適合。

五、幾個常見的聚焦誤區

1、聚焦是不是只適合小企業？

這實際上是一個常見的誤區。聚焦這項戰略，具有普遍的適用性，對于任何企業都OK。實際上品牌戰略層面的聚焦確實更適合小品牌。很簡單，因為資源有限，必須發揮資源的杠桿的作用，先在局部地方建立主導地位，才能生存發展。而企業戰略的聚焦，其實更適合大公司。無論是多品牌主導一瓶同一品類還是抽象品類，甚至是價值網，都是企業的主導品牌根深蒂固之后才建立的多品牌戰略。一個非常典型的例子是阿里。阿里在淘寶發展之后，建立支付寶，支付寶之后建立菜鳥、閑魚、用多品牌構建了一個完整的價值網。多品牌之間的協同效應構建了整體排外護城河。由此可見，聚焦并不只適用于小企業。

2、聚焦是不是意味著越少越好？

這也是一個常見的誤區。實際上聚焦意味著集中，并不意味著產品的多少。品牌產品有多少取決于市場容量和品牌的類型。產品品牌以追求規模經濟為主，以追求極致單品為主。對于渠道品牌來說，因為其便利性的特征，關聯銷售比重大，同時為了從供應商方面盡量壓低成本，必須同時保證規模經濟和范圍經濟。所以兩者一樣重要，而對于導購品牌，則需要更注重范圍經濟，范圍齊全了才更有參考意義。比如阿爾迪，一個讓沃爾瑪這樣的全球巨頭兵敗德國的超市品牌，整個超市只有700個SKU，提供了足夠的豐富性，保持了范圍經濟，但又通過大幅減少每個品類的SKU實現了規模經濟，超市的盈利情況一直很好。所以，從這個角度就能回答為什么超市的東西不是越多越好？為什么老鄉雞也在賣牛肉飯？為什么五芳齋從不推銷他的其他糕點？

3、聚焦是不是意味著只能賣主打的產品？

田華先生曾在一次演講中指出中國企業現在存在的一個聚焦上的問題，即一味聚焦，不顧需求。這真實反映了大家對聚焦普遍的誤區。聚焦并不意味著只能做什么。如前面所說的聚焦意味著集中。而在主導產品的上下游，以消費者的需求為中心進行范圍之內的延伸，是不違背聚焦的原則的。比如老鄉雞是一家以雞肉為主的餐飲。可是在他們店里面也有牛肉飯甚至是魚肉飯。這個其實是不違反聚焦原則的。當然前提是老鄉雞企業主在消費中一直在樹立的宣傳，就是說一直在以雞肉為主的企業不去宣傳牛肉飯和魚肉飯。再比如說廣州餐飲72街，它的橙汁產品就是排骨飯，但除了排骨飯之后，它其實也提供其他產品。他對外宣傳的只有招牌排骨飯。進行范圍經濟的延伸，還有一點是加強對共用配稱的利用率，對于企業主來講，是個降低成本的好辦法。

六、聚焦的敵人

敵人這個說法有點不恰當，但主要用來描述消除企業聚焦杠桿作用的因素，也就是當企業聚焦的時候沒有起到很好的作用，主要有哪些外界因素。在外界因素方面主要存在兩方面，第一方面出現比你更聚焦更成功的企業，第二方面行業趨勢的變化。這一點尤其表現在一些工業品上面。有很多B to B企業單一的技術專利為支撐，或者以單一的材質為主要賣點。當整體的流行或者技術有顛覆性的創新，有這個企業就面臨著覆舟的可能性。所以企業在聚焦同時的話，要格外關注技術創新和流行趨勢的變化。在有盈利的情況下，可以實現投資和主業相結合。

互動時間：

這是一篇讓我很忐忑的文章，自知以本人目前的修為談論本話題，資質尚早，但我愿意整理出來，也愿意傾聽到您的反饋。不惟名，不惟利，但求共同進步，謝謝！！

拓展知識：