借助資本力量，春蘭走到了它最高光的時刻。

1996年，陶建幸入主春蘭滿10年，這一年春蘭總產值達到107億元，是他到來前的509倍。凈資產則是從465萬達到接近40億，翻了858倍。

對任何企業家來說，這份成績單都堪稱輝煌。

但信奉「箍桶理論」的陶建幸，并沒有因為公司在空調業務上的成功而滿足，或者說，家電行業已經無法滿足他了。

多元化經營，是春蘭的第二個勝負手。

經過8年的積累，加上上市融資兩億多，春蘭賬戶里的資金一下子顯得過于充裕了。不甘寂寞的陶建幸急需給這些資金找到一個出口 。

1994年年底，春蘭集團投資十多億元，興建了年產100萬臺摩托車的生產線，邁出了多元化經營的第一步。

當時國內摩托車年產量已經超過800萬臺，競爭激烈。

春蘭再次祭出了「讓開大道，占領兩廂」的戰略，主做高檔摩托市場。

以我查到的資料來看，春蘭造摩托雖然是半路出家，但無論是硬件設計，行業評價和市場反應都非常不錯，技術層面也不拉胯。

1996年，「春蘭虎」、「春蘭豹」兩款車型面世。第二年銷量就達到6萬臺，收入接近10億。1999年銷量達到9萬臺，2000年銷量則達到10萬臺。

可以說一步一個臺階，走得相當穩健。

生產了摩托車，春蘭又做起了轎車夢。

1997年，春蘭以7.2億收購南京東風汽車公司 ，組建春蘭汽車有限公司。當時國內貨運以中卡為主，而介于中卡和重卡之間的5到15噸級別的卡車處于市場空白。春蘭的卡車就以此切入市場。

2001年，春蘭卡車問世。和摩托車一樣，春蘭的卡車也大受好評，外形新穎，駕駛室豪華舒適，尤其是祖傳標配冷暖空調，廣受卡車司機歡迎。

除了汽車，春蘭幾乎把能涉足的產業都做了一遍。

1997年，春蘭加入了洗衣機生產的行列，1998年，春蘭彩電又宣布投身電視大戰。在這之前，春蘭還和韓國LG電子成立合資公司生產無氟冰箱。

1995年，春蘭立項開發高能動力鎳氫電池，2002年研發出國內第 一塊擁有完全自主產權的高能動力鎳氫電池。

此外，春蘭還做過電腦制造，規劃過芯片業務，投資過液晶顯示器項目。

又是車，又是新能源，又是芯片，又是面板，不得不佩服陶建幸作為企業家的預見性，這幾年國內制造業最火熱的領域，最亟需的領域，最被卡脖子的領域，陶建幸早在20年前就打算布局了。

可以看到，雖然春蘭起家靠的是「反多元化」策略，但到了90年代后期，春蘭已經重新回到了多元化發展的軌道上。

也就是在此時，陶建幸飛赴美國，見到了被他視為偶像，推崇備至的通用電氣掌門人，傳奇經理人杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇

據陶建幸所說，他和杰克·韋爾奇相處了5天，兩人交流頗多。

在媒體報道中，陶建幸向杰克·韋爾奇闡釋春蘭多元化，全球化的愿景，但對方潑了他一頭冷水，告訴他：「多元化不取決于你的資產和年齡，而取決于你的能力能不能做這個產業。」

很不幸，韋爾奇一語成讖，陶建幸想做「中國GE（通用電氣）」的夢想，很快就狠狠地撞上了現實。

先是摩托車。春蘭的摩托走高端路線，售價不便宜，就是指著大中城市里的高收入群體買單的。

只不過2001年的時候，全國已經有60多個大中城市對摩托車實施了限牌或者禁牌，這門生意一下子就不香了。

此后，春蘭摩托在「重慶三強」的擠壓下逐年萎縮，2005年，以55.5萬元的白菜價被轉讓出去，宣布了摩托業務的終結。

然后是轎車。1996年，春蘭融資百億，準備大舉殺入家用轎車市場。本來連樣車都做出來了，卻沒有得到相關相關部門的支持，生產許可證遲遲下不來。

那臺樣車只能擺在春蘭總部，用來銘記這家公司還有一段轎車夢。

再說卡車?？ㄜ嚤緛砭褪谴禾m轎車計劃受阻，無奈之下的plan B。

雖然產品紅極一時，但生不逢時，國內卡車業已經開始向利潤更高的，30噸以上重卡轉移，春蘭主推的15噸以下貨卡失去了優勢。

而春蘭自己在卡車制造方面并沒有自主科技，嚴重依賴采購，在競爭擠壓下，很快陷入虧損，最后同樣只能出售。

汽車業務發展不順，和春蘭老本行更近的家電，春蘭做得也磕磕絆絆。

洗衣機業務反響平平，連年虧損。

電冰箱業務作為合資公司，生產LG和春蘭兩大品牌，但LG的銷量要遠遠高于春蘭，這塊業務變得食之無味，最后干脆全賣給了LG。

至于彩電和電腦，壓根沒有大規模進入市場。

而那些更有未來感的項目，就更不靠譜了。

1997年，春蘭啟動0.8微米集成電路項目，但因為不能收購電子部「908工程」而受挫。

2000年，面對快速迭代的液晶顯示器項目，高度的不確定性讓春蘭主動放棄，六億美元打了水漂。

至于新能源業務，比較幸運，最終活了下來，但在春蘭最需要利潤的那幾年，新能源業務也沒能頂上，成為公司新的支柱。

春蘭的這些多元化業務，各有各的死因。

有的死于蜻蜓點水，規?；粔颉Ｓ械乃烙谶^于超前，看不到短期回報。有的死于行業變化快，來不及反應。有的死于缺乏核心技術，競爭者太強。

無論我們如何找原因，不能否認的是，陶建幸主導的春蘭多元化，絕大多數業務并不是自然而然，根據業務需求自然生長出來的，更像是天馬行空的跨界經營，是為了多元化而多元化。

用陶建幸自己的話來說，就是「精力過剩」。

但光是「精力過?！?，對于家大業大的春蘭，并不是什么不可挽回的錯誤。在新業務上虧掉的錢，也不足以殺死春蘭。

真正將春蘭帶入深淵的，還是陶建幸的一念之差。

做生意，最重要的資源是什么？

有人可能會說資本，有人可能會說資源，有人會說是技術。

但在我看來，是時間。

企業需要在正確的時間做正確的事情。而錯失時機的代價，要比一切成本都更昂貴。

春蘭多元化經營最大的損失，是錯過了空調發展的第二個黃金時期。

事實上，陶建幸雖然帶領春蘭成為空調之王，但對于國內家電市場，他一直是個悲觀主義者。

他認為家電公司發展到一定階段，必然會迎來衰敗。多元化的一個目標，就是把從家電行業中賺來的資金，投資到更有前景的其他行業中。

他的悲觀有道理嗎？其實是有的。

90年代末00年代初，城鎮家電市場逐漸趨于飽和，供大于求成了市場主要矛盾。

但陶建幸忽略了一點，空調和其他大家電不同，走的是獨立行情。

這里主要有三個原因。

首先，冰箱、電視和洗衣機在中國普及很早，80年代末90年代初，三大件就成為城鎮工薪家庭的標配了。

但同一時代的空調還屬于奢侈品。至少我有記憶起，家里就有電視，但空調可是到我三年級，家里才配上。

事實上，空調市場一直到2010年之后，才出現了真正意義上的平臺期。此前各種空調大戰，更多是品牌之間互相打價格戰，彼此吞并擠壓，但整個行業還是在往上走的。

其次，空調作為中國電器第一大品類，最大的特點就是，一個家里至少每個房間都要有一臺。尤其是早年城里家庭購買空調，往往不是一次裝修，全部配齊，而是先買一臺放主臥先用著。等經濟改善了，再買一臺放客廳或者次臥。

這使得空調市場發展相對平穩，不會出現明顯的飽和停滯，也不會那么快陷入內卷和衰退。

第三，還是我常說的那句，萬物基于房地產，而家電是最依賴房地產的消費品類。

90年代末，正是中國商品房啟動的時候。中國有了「樓市」這個東西以后，大量商品房涌入市場。一個副產品就是出現了大量的家電需求，尤其是空調的需求。

而陶建幸恰好在房地產大潮到來前，把公司運營重心從空調轉向多元化。

這一波，屬于割肉割在了牛市前夜。

忽視了房地產，錯誤判斷了空調市場的巨大潛力，在空調業務上吝惜投入，才是春蘭衰落背后，最根本的勝負手。

1996年，格力借著一場「涼夏」，穩住了經銷商，靠著渠道的力量，第一次在銷量上超越春蘭。從此在空調市場第一的寶座上再也沒有動過。

按理說此時，春蘭應該做的是加大對空調經銷商的返利，把渠道贏回來。但春蘭選擇的是自廢武功。

1997年，春蘭投資10億，在全國開出500多家春蘭星威連鎖，成為空調行業最早開設專賣店的企業之一。動機也很簡單，經銷商不是都跑去賣格力了嘛，那我自建渠道，不依賴你經銷商了。

陶建幸的構想也很美好，專賣店不止可以賣空調，還可以賣其他春蘭的電器產品，也符合企業多元化戰略。

但春蘭專賣店不僅讓公司多背了一筆成本負擔，還直接得罪了經銷商。

而這背后的原因，是陶建幸對空調業務長期以來的悲觀。

丟掉空調之王的位置，并沒有讓春蘭的管理層醒悟過來，重新重視自己的老本行。

相反，隨著多元化逐漸開展，處處都是花錢的地方，哪怕是以資金充裕著稱的春蘭，也頂不住幾十億幾十億無底洞一樣的投資。

壓力之下，集團只能伸手找空調業務要利潤，要輸血。而集團對空調業務的投入和反哺卻越來越少。

這一來一回，空調業務很快陷入了停滯。

對手呢？當然不會等你，此后美的，海爾陸續超車。

隨著房地產行業逐漸起步，大量商品房投入市場，市民住房面積開始提升，空調行業也雞犬升天。止步不前的春蘭和領先集團的差距，迅速拉大到一個無法追趕的程度。

2003年，春蘭空調市場占有率僅剩3%，從行業第一垂直落體跌到第八。

2005年，春蘭當年虧損2595萬元，上市后連續11年盈利的記錄戛然而止。

2007年，春蘭銷量只有55萬臺，比起巔峰時期，已經不是腰斬，至少斬到膝蓋，甚至不及曾經小弟格力當年銷量的十分之一。

2008年，連續三年虧損的ST春蘭被上交所停牌。

故事至此就可以告一段落了，嚴格來說，春蘭作為一家公司還活得好好的，但作為空調巨頭的它早已不復存在。

中國空調市場的第一個王者就此落幕，引人唏噓。

后來，陶建幸總結經驗時說了一句話：「預見性太強也不是什么好事」。

過于超前的業務選擇對春蘭就像是一個詛咒。春蘭成就于陶建幸「專注空調」的戰略，敗于餅攤得太大，戰線拉得太長。

我們可以很簡單地將其歸因于多元化，也可以指責春蘭忘記初心，不再專注。

但多元化是錯誤的嗎，當然不是。上期勝負手的內容里，新飛的故事就足以佐證，適時投入新業務，才能保證企業的活力和成長性。

我們也可以說陶建幸給春蘭箍了一個巨大的桶，最后發現這個桶四處漏水。但即使到如今，投資人和創業者依舊相信大賽道，大市場的價值。

同一種決策，放在不同的時間，不同的企業環境，交給不同的人來執行，都會呈現不一樣的結果。

企業經營里，可以有勝負手，但永遠不會有一招鮮吃遍天。

重要的是，無論是企業還是個人，都應該清楚自己幾斤幾兩，能做什么不能做什么。

參考資料：

《中國空調產業這二十年：進與近》——艾肯家電網

《中國空調——恩仇錄》——autocarweekly

《消失的空調霸主：曾賣出中國一半空調，如今淪為房地產公司》——極客財經社

《春蘭10年股價縮水10倍 昔日家電龍頭黯然停牌》——《IT時代周刊》

《春蘭的宿命》——《IT經理世界》

《春蘭集團多元化戰略的研究》——史家太

《加速擴張性經營，實現跳躍式發展》——鄒東濤

《卓越的本色——打造中國GE的春蘭集團總裁陶建幸》——張曉霞

《陶建幸的汽車戰略與實踐》——翟諾

《春蘭：陶建幸之痛》——曹世中

《春蘭集團經營存在的問題及對策》——印富貴

《企業管理模式創新與改革問題研究——基于春蘭集團的案例分析》——王健忻

拓展知識：