前沿拓展：

本系列文章編選于1997年——2003年《中國經營報》“與老板對話”欄目

編者按

中國改革開放的40年，也是中國企業和中國商業重生、復興的40年。《中國經營報》作為誕生于1985年的一張商業紙媒，幾乎全程伴生于中國企業和中國商業的這一偉大復興歷程。“與老板對話”欄目從創辦以來，一直是《中國經營報》的拳頭欄目，它生動記錄了各個歷史時期企業家的睿智、困惑和期望。我們在此節選了1997年至2003年之間的該欄目文章，以“對話1998”、“營銷英雄”、“千禧商戰”三個主題，力圖為讀者再現剛剛跨進市場經濟時中國企業的生存狀態和成長脈絡。我們發現，20年前中國企業家們提出的許多問題，到現在仍在尋找答案。我們希望這些原生態的困惑和疑問，能夠為今天的企業家和市場研究者提供飲水之源。我們更希望以這組歷史性的對話，開啟我們紀念改革開放40周年的宏大篇章。

本期對話嘉賓

張巨聲

張巨聲，1938年生，曾任合肥美菱集團公司董事長、黨委書記。

導讀

一個在1990年代中期風光無限的家電巨頭，至今為人所記的是“美菱”這個品牌和“張巨聲”這個企業家。

從國有企業的標桿到被資本巨鱷并購，從家電業的一枝獨秀到激烈競爭下的漸行漸遠，美菱的20年變遷史，經歷了兩次賣掉產權的變故。

2002年7月7日，合肥市政府一紙令下，即將過70歲大壽的張巨聲走下董事長寶座，離開了他為之奮斗了將近20年的美菱集團。

離開美菱后，72歲的張巨聲搬到合肥西城的一套148平方米的房子里，過著悠閑的退休生活。他照例在下午要睡上一小時。更多的時候，他會和老伴去附近一個不收門票的公園散步。

至今，作為創始人的張巨聲的名字卻依然會頻頻地出現在各類媒體上，時常喚醒許多人對他執掌美菱那段近于傳奇的生涯的回憶。

主持人為《中國經營報》記者 賀力 更生

管理無小事

主持人：美菱是冰箱行業中做得最好的國有企業。冰箱行業前三甲中容聲是從鄉鎮企業發展起來的一個集體企業，是鄉鎮企業中第一個上市公司；海爾也算是集體企業；唯有美菱屬于國有控股企業，可以講美菱的成功對尚未脫困的國有企業很有借鑒意義。

張巨聲：要搞好企業，必須建立起對企業領導者的約束機制。這是個核心問題。只有建立起自我約束機制，才能使企業各項工作上路，抓起工作來腰桿子才硬，才可能實現預定目標。

美菱從1985年投產電冰箱，從1984年開始，我就在家里立下規矩：張巨聲的親、朋、妻、子都不能到廠里上班。1988年刮搶購風的時候，我又對家里人講：電冰箱票任何人不能要一張。坐在這個特殊的位置上，必須有個自我約束機制。只有自我約束到位了，我在公司里面才能樹立起威信。誰做得不好我才能毫不猶豫地撤換他。

主持人：剛一開始談話，你就提到了企業的內部管理，看來是嚴格的管理使貴企業獲益匪淺。

張巨聲：獲益匪淺不假，還有一點我覺得應當更正的是：強調 “嚴格管理”是對的，但是否應該把“嚴格 ”換成“嚴實”，實是“實實在在”的實，落在實處。管理需要踏踏實實，管理是應該創造財富的，企業管理哲學的核心就是實事求是。

再比方說，美菱一直在強調的“目標成本管理”。所謂“目標成本管理”就是對所有的產品——所有規格的電冰箱統統制定出目標成本。當廠里開始生產某個產品的時候，大家都知道費用的控制標準，做多少才合算。賺錢你能得多少，賠錢你能得多少。使用“目標成本管理”之后，工人生產領用的材料，屬于超過標準部分的要領超單。超過的這部分錢由工廠、車間支付，與公司無關，公司只是利潤中心。

我對管理問題還有一個理解：管理無小事。管理的任何一個方面都是非常重要的。我聽說過這樣一件事：某廠的廠長出差回來，發現這段時間廠里生產效率不高，是材料供應不足？還是設備老化影響工作進度？經過仔細調查之后才知道是廁所壞了，廠里只有一個廁所可以使，職工經常輪不上就出去到大街找廁所，于是趁機到處通遛。你說：這廁所是大事還是小事？我看恐怕是件大事。

主持人：你這個管理思想與歐美的一些管理思路在細節上有相吻合的部分。我記得，最初介紹麥當勞的經營思路時，也曾提到過其對衛生間清潔程度的要求。

張巨聲：大清律例上有：官員玩忽職守者，斬立決；官員賭博、尋花問柳者，斬立決。封建社會的先人尚且有如此高的思想覺悟，現在一些企業領導的所作所為實在令人不齒。解決廠長經理責任心關鍵是所有權的問題，企業不是他個人的，他不會在上面投入很多精力。

1991年11月17日美菱冰箱歡送第一百萬臺冰箱出廠

國企虧損原因在人

主持人：近一兩年國有企業虧損成為一種社會普遍現象，由此而產生的一系列連鎖效應：如國企拍賣、國企轉軌、國企捆綁上市乃至大批國企職工下崗，一連串國企破產的后遺癥。專家們紛紛出來分析病癥，但窟窿仍然越捅越大，國有資產漸漸流失。作為一個大型國有企業的老總，一個成功的國企帶頭人，你能否對面臨下崗的國企提出你的看法？

張巨聲：八十年代我就考慮過國有企業虧損原因，我覺得國有企業破產的主要原因在于廠長經理。國有企業的廠長經理大致上可以分成三種人。第一種人是干事的人，有比較強的事業心，你以前可能也接觸了許多，成功企業肯定都有一個成功的廠長。

第二種人是把企業作為一種跳板謀求高升的，這種人更追求表面的光彩，甭管是吹出來的還是干出來的，總是搞得很漂亮，然后再活動關系去謀求個局長什么的。

第三種是以權謀私的，這類人新聞媒體也經常曝光，他占據了這個位置，他就擁有了支配錢、物甚至人的權力，并因以謀私。后兩種人領導的企業肯定要失敗。

我看中國企業失敗70%是因為廠長、經理、領導班子。企業不論大小都可以分成以權謀私的、以企業作為跳板的和認真干事業的。這跟國有企業目前1/3盈、1/3虧、1/3不虧不盈的態勢基本吻合。在我看來，后兩個1/3都要失敗這是必然的，他們的心思不在企業上嘛。

主持人：我們總在強調國有企業的種種劣勢，似乎國有企業天生就應該破產。可是不要忘記了：從建國到現在四五十年的時間一直是國有企業支撐著國家經濟命脈。

張巨聲：國有企業當然有它的優勢。我覺得其中最大的優勢是領導班子和人才隊伍。首先，國有企業領導必須要建立高標準的自我約束機制。“政者，正也”。他們對自己的要求應該比私營企業主的要求高。對私營經濟來說，企業主多拿一點是很正常的，沒有人會說什么；但對國有企業來說，人們會拿國家公務員，黨員干部的標準來要求企業領導者。

主持人：你把國有企業的病因歸咎于少數企業領導人的以權謀私，那么對市場經濟的各種不適應是否也“罪責難逃”呢？

張巨聲：剛才講到企業管理的時候我曾提到過一個管理、一個創新、一個營銷，就是來解決這個問題的。談到國企破產的原因，國有企業搞成這個模樣，還有一條是大夫給國企的診斷有錯誤。原來診斷是體制病，下的猛藥就是改革。

制度變革，這么多年來都是以國有企業改革為中心，放權、讓利、承包、股份制，所有都圍繞這一中心。現在看來國企患的是綜合癥，而不單單是體制病，比方說結構重組、盲目改造、領導班子冗員、市場化矛盾、重復建設等等，都是國企病的表現形式。一定限度有約束力的重復建設有利于競爭，但一旦投資收益的約束力消失，便造成大量國有資產的低效運轉和浪費。

美菱冰箱深受老一輩用戶的認可

個性化的產品創新

主持人：美菱這些年在電冰箱技術改造方面一直居國內業界的領先地位，像“181”開大存儲量冰箱的先河；又最先樹起“保鮮”大旗。這一連串技術動作可以理解為為了適應市場的個性化需求，也是出于保住美菱前三甲位置的生存需要。

張巨聲：企業的產品賣不掉，產品不能成為商品還是個產品。過去短缺經濟時，銷售是老大。商場里賣什么，老百姓就用什么，大家買表就是為了計時。

到了買方市場的時候，人們在滿足基本需求的同時對外觀、使用壽命、便利程度投入更高的關注度。中學生戴的卡通表圖的是漂亮；大款們戴的勞力士幾萬、十幾萬，要的是與身份相稱、有個性。不同層次的消費者有不同層次的需求，識別消費者的需求取向對于能否賣掉產品至關重要。

不可能只搞一類產品面對消費者，面對中國市場、國際市場。所以我們提出要逐步由目前的被動推銷過渡到主動營銷。我們理解是：讓利、折扣、有獎銷售這一系列推銷手段注重的是賣方的利益。而營銷則要善于洞察消費者的個性化需求，然后據此確定企業首先應該產生什么產品。根據消費者的需求來生產，注重的是消費者的利益。國內產品基本上都是推銷，比計劃經濟年代唯一的進步是產品的種類更多了。

也許會有這么一天，客戶給美菱打電話，需要兩個半門或一個半門的電冰箱，或者要求門一黑一白極具個性化的產品。因此每次技術改造都是基于消費者對我們提出的創新的要求，在技術改造、技術進步、技術創新之間，技術創新應當處于核心地位，創新出來才能改造。

關于第一臺冰箱的故事

營造環境 事業留人

主持人：我曾經做過一篇國企老板年薪制的文章，國家對年薪制的試點也做了好幾年。從國外的有關數據可以看到：中國老板階層的薪金水平與西方發達國家的差距是顯而易見的。西方CEO（首席執行官）的普遍年薪是總統的三倍多，差距明顯 。但年薪制改革似乎又存在非常大的阻力，人事部從1994年開始的年薪制試點企業基本上到去年都不準備再搞下去了，由此我當時的文章題目就是：年薪制將無疾而終。

張巨聲：年薪制的這個問題，現在來講還為時過早。大家還無法接受你這個廠長收入那么高。另外，給予廠長經理應有的社會地位還沒有形成共識，有人稱廠長為企業家，但我更愿意別人叫我創業者。老百姓對企業家存在著各種各樣的偏見，各種說法強加在我們身上讓人難受。中國的企業家創造了那么多財富，人們卻不尊重他，不讓他有點安全感；我想將來法律會保護這個階層的地位的。

主持人：我有一個感覺：搞得比較好的國有企業領導差不多都在60歲上下，普遍面臨著換代的問題。下一代領導人知識結構基本上保持與時代同步，令人擔憂的是他們的艱苦奮斗精神。你剛才講到，你們這一代人是創業者，創業者的艱苦創業、不思索取的精神是否能傳遞下去將打上一個很大的問號？

張巨聲：干事業的人對收入不會十分看重，那些以權謀私的人就不一樣了。人的追求不一樣，價值取向也不一樣。取名、取義、取利、取事業，各不相同。我們這一代企業領導者，我習慣于稱其為一代創業者，這批人性格的共同之處是剛強。中國的國有企業、集體企業搞到現在能有所成就的，大都實行了“強人”機制。59歲對干活的人來說不是一個界限。我已經超過59歲了，從不想快退休了，給自己安排后事的問題。

私營企業一月一萬，我這兒五千，人們可能寧愿到我這兒干。我們尊重員工，給他們的錢雖然不多，但不會有任何的被雇傭色彩。

主持人：你經常強調的在企業內部營造的小環境具體講是什么？

張巨聲：所謂營造良好的企業內部小環境，1985年我提出了“放權、放手、放心”，“盡職、盡責、盡力”。干不好撤職。企業管理的兩方面內容：一個發展目標，一個責任體系。要求盡到責任，達到目標。

企業可持續發展有兩個關鍵：一是制度建設；二是職工培訓。中國好多企業老總一走就垮臺，這是一種強人經濟，在任的時候制度建設沒有搞好，沒有把廠長經理的智慧融入到制度建設中去，企業也就不能保持持續發展。強人以其膽識智慧、奉獻精神使企業上升。如果把他的膽識、智慧融合到企業制度中，這個企業肯定發展得很好。在這塊貧瘠的土地上，美菱發展成今天的規模我很驕傲，同時也很不滿足。

當前企業改革進入攻堅階段，同時企業的發展也進入關鍵時期。為了在公司建立適應市場經濟的企業文化，必須使全體員工實現兩個思想觀念的轉變，即員工由國家職工向企業職工的轉變，管理人員由官本位向市場本位的轉變。這兩個轉變的核心環節是市場觀念問題，過去的國有企業是政府機關的附屬機構，企業經營者不對國有資產的保值增值負有明顯的責任，經營者是國家干部身份，因此沒有競爭的壓力，職工更沒有壓力，因為職工的生老病死統統由國家包下了。

這種狀況再也不能持續下去了！這種精神狀態已經嚴重削弱了國有企業的競爭力，在市場經濟中，企業的一切資源都以市場為最基本的配置手段，企業的一切行為都要圍繞市場轉，適應市場需求。我們要求管理人員認識到，你現在不再是國家干部了，做企業工作不是做官，能適應市場需要的管理者才是稱職的管理者，管理者既能上，又能下；對全體員工來說，他們的命運與企業是緊密聯系在一起的，國家管不了這么多人的生老病死，企業的興衰直接關系到職工的生活質量，職工既能進，又能出。美菱的兩個轉變就是要在企業中建立起關注市場、反應迅速、講求效益、富有活力的企業文化。

后記

在顧雛軍掌控美菱之前，張巨聲早已在2002年退休，其時，美菱的經營已在走下坡路，直接原因則要歸結為其多元化的失敗。

在1996年達到高峰之后，擁有銀行貸款、股票融資和自有資金三大資金來源的美菱卻再也沒有把握住機會。美菱此后的一系列投資包括洗衣機、空調等，并未給美菱帶來如同電冰箱一樣的增長。

2001年由于市場競爭日益慘烈以及企業自身存在的問題，美菱電器報虧3億多元。“這是由銷售渠道中來自個體戶等應收賬款呆壞賬、集團公司和股份公司的分開等歷史性問題造成的。”美菱電器副總裁兼董秘薛輝這樣解釋。

2002年7月7日，張巨聲在政府方面找他談話后5天內退休了。在政府新的企業管理和指導思路下，年近七旬的他已經沒有時間來改變了。

在張巨聲離開美菱的這些年，中國家電業經歷了劇烈的震蕩，新的領軍者浮現，企業間的并購也越來越頻繁。美菱，雖然緊緊抱著自己的品牌，但卻已無力扮演更強有力的并購者角色，相反，卻淪為眾人爭奪的口邊食。

安徽省輕工業協會的關京安處長認為：美菱作為國企承擔了很多的社會責任，但是一把手任職時間太長，作為功臣，他們很難像浙江企業那樣借助外力改變企業。觀念更新不足和缺少戰略性的投資伙伴以及市場原因都使得企業難以走出去。

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