前沿拓展：

對于比亞迪這個公司，我們更應思考的是下面兩個問題，這決定比亞迪能否成為一個大型的汽車甚至新能源公司，或者僅僅是曇花一現；當然公司的經營業績很重要，但如果沒有下面兩條作為保障，比亞迪就算業績反轉，也可能是難以保持的。

這兩個問題是：

問題一：比亞迪有沒有競爭優勢？若有競爭優勢，是怎么樣競爭優勢？

問題二：若比亞迪存在競爭優勢，這種優勢是暫時的還是可持續的？比亞迪能否把護城河拓的越來越寬？

比亞迪的業務比較復雜，包括電子代工、光伏、儲能電站、燃油及電動汽車等。可預期的時間內，比亞迪電子代工業務和業績比較穩定、光伏和儲能電站業務短期量難有大的增長，本文主要分析比亞迪汽車業務，這部分的業務是比亞迪股份的核心，預計5年內收入占比會越來越高。

有投資人認為在中國應該投資商業模型創新的企業，而不是技術創新的企業。這有一定道理，中國有巨大的市場，并且在信息、服務、貿易等領域存在較大的改善空間，商業模式的創新可出現快速增長的企業并迅速達到主導地位；而技術創新企業相對困難，并且很多國人對自主的技術創新還抱有懷疑態度等，所以技術創新企業的發展往往會出現較多波折。但如果一個技術創新性企業，技術已經不是停留在專利階段、產品已經不是停留在概念階段，而是包含技術創新的產品已經擺在客戶的面前并經過市場的檢驗，這種技術創新性企業就非常值得關注，因為它帶來的市場變化、公司未來可能成長的規模等，都往往會超過多數人的想象。

比亞迪的競爭優勢在哪里？筆者借鑒上文中的競爭優勢分析模型，從供給優勢、需求優勢、供給與需求的組合優勢等方面進行粗略的分析。模型也有局限性，上文主要分析在位者的競爭優勢，本文分析過程中也進行了些調整。

（一）供應優勢。

供應優勢不僅僅是低成本，最少應該包括低成本、高質量、高技術等，但低成本是核心，因為若不考慮成本限制，競爭對手還是可以做出高質量、高技術的產品。對于大眾耐用消費品，高成本就意味著小市場空間，面向廣闊的大眾市場最后競爭力的關鍵還是低成本。比亞迪的低成本從哪里來？

1、專有技術和生產工藝。

（1）電池材料的低成本。

比亞迪動力電池為磷酸鐵鋰電池（LiFePO4），以及儲備磷酸鐵錳鋰電池技術。磷酸鐵鋰電池有不少優點（理論上連續高電流放電可達10C，瞬間脈沖放電（10S）可達20C； 安全性好，電池不易燃燒、不易爆炸；高溫時性能良好； 非常好的循環壽命，循環壽命高達2000次以上）。 也有缺點（理論上工藝過程復雜，環節多，對設備的加工性能要求高； 體積密度低； 批次一致性差等）。筆者認為王傳福當時選擇磷酸鐵鋰路線，除了其是最安全的動力電池以外，更重要的是他預計到這種電池大規模量產后，成本會非常低，這是由電池的正極材料的元素決定的，其主要制作原料為草酸亞鐵、氧化鐵和磷酸鐵等，學過化學并對稀土有點概念的人都知道，這個正極材料的公式多么完美。比如特斯拉電動車使用三元鎳鈷鋁電池（LiNi0.8-xCo0.2AlxO2 (NCA)），正極材料中含有鎳和鈷，而這兩種材料稀缺并在不銹鋼、陶瓷、電機甚至航空航天等方面有重要的用途，均是我國的戰略金屬產品，價格不可能低。并且，前者越量產越便宜，后者產量規模越大可能越貴。磷酸鐵鋰電池的成本可以做到1500元/KWH，甚至量產后做到1000元以下甚至更低。而三元鎳鈷鋁電池目前在日韓已經是非常大的規模、并且是世界上最領先的工藝，價格也依然高企并且下降的空間有限。

另外，利于由于磷酸鐵鋰電池穿刺、擠壓等不起火不爆炸、并且耐高溫，這樣電池的冷卻系統、防碰撞的電池包成本也會遠低于三元鎳鈷鋁電池，特斯拉的電池包成本冷卻系統、防彈電池包成本約占總成本的比例可能達到1/3，“鋼鐵流水包雞蛋”的模式在成本上是需要付出代價的，特斯拉年產3.5萬輛models，平均售價7~8萬美金，仍然虧損，可能跟電池的成本的居高不下有很大的關系。

當然，磷酸鐵鋰電池能量密度低是明顯的缺點。一是在公交車、出租車等領域能做到250公里以上，已經具有商業化的前景；二是在插電式混合動力汽車領域，對電池的能量密度沒有那么敏感，因為電池也就15度左右，重量和體積差別不大，如果真需要可以通過部分鋁合金、碳纖維等材料降低車重；三是在儲能電站領域，更可能商業化的也是磷酸鐵鋰電池，安全性和循環次數為主，對重量并不敏感。

（2）電池技術和工藝積累優勢。

電池的工藝積極復雜，對環境要求高，可以產生基于工藝的生產優勢，并且競爭對手難以模仿。電池主要材料就包括正負極材料、電解液、隔膜、集流體、外殼，蓋帽等；另外形成電池組還包括BMS及其線路，包裝材料、散熱裝置、其他保護裝置等。雖然磷酸鐵鋰電池不是比亞迪發明的，但比亞迪早在十年前就可以研發生產該電池（鐵電池），申請大量與該電池相關的專利。并在此基礎上2008年推出的F3DM、2009年推出的e6出租車，e6單車里程有的已經超過50萬公里，經過市場嚴酷的考驗。

另外，王傳福帶領的比亞迪是以做電池起家的，相對于國內其他動力電池廠家，在電池技術和工藝方面有深厚積累，這很大程度上使比亞迪在電池的成品率、一致性等方面具有持續的優勢，并進一步影響成本和電池質量。比亞迪汽車的電芯終身保修，目前還沒有其他企業敢這樣說。

（3） DM1、DM2、542等混合動力技術。

在插電式混合動力汽車方面，比亞迪遠遠走在競爭對手前面，具有先發優勢。雖然這都有技術、結構等專利保護，但可能不是最終的競爭優勢，也難以形成絕對的壁壘把競爭對手擋在市場之外。但在短期內，仍具有一定的保護作用，競爭對手比如寶馬、奔馳、沃爾沃、上汽等車企做出混合動力系統，仍需要規避比亞迪申請過的專利，使用替代方案做出產品，我們可以看到，國際巨頭未來也可以做出像比亞迪一樣的牛X的混合動力汽車，但成本會遠遠高于比亞迪。電動汽車技術，仍處于行業發展的起點，技術的發展有巨大的空間，競爭優勢不在于專利的保護，而在于誰技術進步的快、升級換代的快，而不是守著一些專利獲益并止步不前。在電動車發展的初期，先行者還可以把一些專利開放，鼓勵更多企業進入此領域，共同做大市場。某個發展階段，路線之爭產業鏈之爭大于企業利益之爭，你看特斯拉、豐田是這么做的。

2、垂直整合和范圍經濟。

怎么樣獲得低成本？別的企業為什么不這樣？

這跟比亞迪一開始走的道路有關系，這不是車企如何選擇模式的問題，更是一個非車企公司利用原有資源轉型做電動車的問題。如果比亞迪一開始就是個傳統汽車企業，它可能也不會選擇垂直整合的模式，也沒有電子、信息、電池技術跟汽車工業的結合。它走過的路導致采用的模式，這種競爭優勢是其他車企沒有辦法模仿的，沒有企業能從頭再來。

比亞迪做電池起家、做成世界第二大的手機代工企業，2004年通過逆向研發，利于自己在電子代工領域積累的磨具開發、制造、工藝流程等資源，自己做模具、做零部件，購買發動機變速箱，造出F3，價格為原型車的一半。它不采用垂直整合模式，那么短時間內造不出汽車，就算以后造出來價格也會高很多。F3是非功過非議很多，但F3對比亞迪有非常大功勞，F3的盈利和現金流為比亞迪研發渦輪增壓發動機、雙離合變速箱、純電動汽車系統、插電式混合動力汽車系統等確實提供了巨大的資金基礎，功不可沒。

（1）垂直整合優勢。

垂直整合最大的優勢是降低了中間環節成本。

比如比亞迪努力研發，研發的1.5Ti、2.0Ti渦輪增壓發動機，以及干式、濕式雙離合變速器。這樣裝車的后的成本可能只有外部采購的1/2，甚至1/3。1.5Ti的發動機成本估計低于1萬元，2.0Ti的發動機成本也低于2萬元，變速器也大概如此。還不如比亞迪汽車上應用的大量汽車電子功能，原來只有豪華車上才有，其實這些東西都不值錢，但只是自己能生產也如此，車企要是找企業外購價格還是不便宜。這里面主要是中間環節利潤率的問題。就這個問題舉個電池的例子。假設磷酸鐵鋰電池的成本是1500元/KWH，市場價就可能是3000元/KWH（沒有電池的車企購買也是如此），因為電池生產廠家還得有50%的毛利率，國軒高科披露的毛利率就是如此。而比亞迪可以把電池環節的毛利壓得很低，甚至不要這部分的利潤，這樣在電池成本上就具有非常大的優勢。另外，再加上比亞迪磷酸鐵鋰電池本來規模最大（2014年1.6GWH、2015年底達到6GWH，基本占總供應量的一半甚至更多）、工藝更好等，成本本來就低于其他廠家。這兩部分因素疊加起來，光電池的成本就差出一大截了。保修政策也會有差異，比亞迪電池是自產的，可以對客戶許諾電芯終身保修保換；若電池是整車企業外購的，最多保修幾年。短期內，整車廠家相對于電池廠家沒有多少談判優勢，你說終身保修，人家可能說一邊玩去。當然，垂直整合模式有優勢也有明顯劣勢。在能找到供應商并且質量價格合理的情況下，比亞迪近幾年開始以采購為主。但動力總成等汽車核心部件仍堅持自主研發。

（2）范圍經濟優勢。

范圍經營也是比亞迪特有的競爭優勢，利于效率提升和成本節約。

簡單介紹一下，范圍經濟（Economies of scope） 指由廠商的范圍而非規模帶來的經濟，也即是當同時生產兩種產品的費用低于分別生產每種產品所需成本的總和時，所存在的狀況就被稱為范圍經濟。只要把兩種或更多的產品合并在一起生產比分開來生產的成本要低，就會存在范圍經濟。

最明顯的是比亞迪汽車電子產品。比亞迪利用本來就有的技術、人才甚至生產線已很低的成本研發出一鍵啟動、電子手剎、360全景影像、 夜視系統、液晶儀表、手表和藍牙鑰匙、PM2.5過濾系統甚至遙控駕駛等，并且低成本裝車。比亞迪”7+4“戰略布局等，也一定程度上發揮了范圍經濟的優勢（也包括垂直整合），開發客車后也積累了一定開發物流車的能力，開發物流車也同樣積累開發工程機械車的能力。對于成本來說，2<1+1。

產品只是結果，原因是管理、人才、技術、工藝等方面的范圍經濟。作為汽車，已經從機械為主轉為機械和電力電子共同重要、再到電力電子為主的時代。就算燃油發動機，以前都是機械的，現在很多環節都是電控的，包括復雜的ECU。比亞迪能克服困難，研發出渦輪增壓發動機、雙離合變速箱等，很大程度上是電子、機械等綜合人才隊伍的結果，而這種隊伍也不容易從零建立，就算其他車企有意引進自身缺乏的電子方面的人才，也很難成功。

3、跨行業和技術整合創新。

最讓人吃驚的是比亞迪技術突破或者創新可能以及創新的速度。還沒有哪個車企每年開一次技術發布會。就算開了，講什么啊。而比亞迪具有跨行業的基礎，又有以王傳福為首的積極引領技術整合創新的管理層，這種優勢爆發了很大的力量。

比亞迪的垂直整合、跨行業等，不僅僅是能降低成本，也為技術整合創新提供了獨特的優勢。比亞迪好像沒有發明什么技術，但隨著研發深度的推進，卻可以創造新的功能、新的技術解決方案、新的產品模塊以及不同以往的整車體驗。如果關注比亞迪，第一看低成本有沒有競爭對手追上，第一就是看比亞迪創新速度是否放緩或者創新的方向出現失控。這是關鍵。

遙控駕駛這樣的技術就不說了。像比亞迪秦這款插電式混合動力汽車就很好體現跨行業和技術整合創新的結果。秦作為比亞迪第二代插電式混合動力汽車，基本融合了燃油車的所有技術（發動機、變速箱等）、也融合了純電動車的所有技術（電池、電機、電控等），并且讓動力分配、動力控制、動力回收等方面做到協調配合，是個復雜的系統工程，以后人們會日益認識到秦這款車的里程碑意義。為了更好的實現整合，比亞迪甚至發明了把電機裝入變速箱的產品（6DT25+110KW電機的6HDT35）、重新寫ECU、TCU等控制程序。如果自己掌握全部的核心技術，電池、電機、電控甚至發動機變速箱等屬于不同的企業，設置軟件自己不能寫需要外人匹配等，這中間協調會非常復雜，效率非常低，制造出來成本也會高很多。像秦這款車在研發的末期，王傳福要求把百公里加速從6.9秒提高到5.9秒，馬上召集開會協調解決方案，雖然困難但還是在短時間內做了出來，如果沒有這種優勢，只是把所有的人舉起來開會都很困難，不可能進行產品性能的快速改進。

傳統的競爭優勢分析模型往往是排除人或者管理的因素。這里也僅僅講很少一點。在任何一個公司，包括蘋果，工程師都是有惰性的，并且往往對自己研發的現有技術方案或產品等會有戀人情結或者惰性情結，不舍得放棄也往往難以突破。喬布斯要求美的感知、完美的用戶體驗等，把工程師逼迫到新的認知高度，逼迫他才可能把他認為不可能的事情變成可能，說好聽點是挖掘工程師潛能，不好聽點其產品是被罵出了的。王傳福跟喬布斯不是一類人，比如他對美感的敏感性低，對外形內飾的重視度不夠，遠不如喬布斯。但王傳福的戰略眼光、對產品創新的不懈追求等，特別在挖掘工程師的潛能方面，跟喬布斯不相上下。

對于我們很多人來說，DM2系統已經好，用在中級車、新開發的SUV也很有市場競爭力，足夠好。但比亞迪卻早已開始研發”5、4、2“戰略（百公里5秒、電動4驅、百公里油耗2升以內），并在2015年量產上市唐、宋、元。并展示了6擎4輪獨立驅動的”明“，不但節省油耗，還在安全等方面達到傳統汽車無法企及的高度（據說比亞迪最早開始像造電動車的時候，就打算是4輪獨立驅動，并且有感念車發布，后來走e6、DM1、DM2等模式，也是理想和工程技術可能性的折中，難能可貴的是理想還在）。

4、系統工程實施綜合能力。

純電動車相對簡單，混合動力汽車要復雜性要高一個數量級。如果傳統燃油車的核心競爭力是涉及成本和質量的供應鏈管理、生產線管理等，插電式混合動力汽車研發和生產更接近于一個系統工程。上篇文章中的競爭優勢分析模型講了：復雜的產品才可能產生工藝流程的競爭優勢，簡單的產品不能。所以比亞迪插電式混合動力汽車研發和生產工藝流程也可以成為競爭壁壘。王傳福說，相對于燃油汽車，電動汽車在發展初期，全產業鏈更有利于產業創新，對關鍵零部件的優化升級的速度更快；關鍵零部件還遠沒有達到標準化的程度，產業鏈合作的方式反而影響發展速度。當然多年后，電動汽車行業也會是供應鏈的模式。在這之間，會有很長的一段時間。比亞迪作為先行者，對電池、插電式混合動力汽車的研發生產等，具有系統工程實施的綜合能力優勢，并會維持很長時間。

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（二）需求優勢。

上面供應優勢寫的多，因為汽車作為大宗耐用消費品，本質上仍屬于工業品，優勢多集中在供應方面。需求方面的優勢主要包括習慣和品牌影響力、轉換成本、搜尋成本等。這部分的內容就非常少了。不但比亞迪，所有的汽車企業在在方面都沒有多大的優勢。

1、沒有什么轉換成本。

我們很難說只會開一個品牌的汽車，因為其他品牌的設計不一樣，不會開；并且很多客戶還更愿意嘗試新的品牌，換車換品牌。汽車的使用模塊是標準化的，圓的方向盤下面是油門和剎車，也許無人駕駛汽車上市了會有些轉換成本，需要重新學習和適應。還比如樂視see造出汽車后會有些轉換成本，畢竟樂視see汽車系統跟其樂視TV、樂視手機等可以共享會員服務、多屏推送服務等，但目前通過想象這種轉換成本還不大。

2、沒什么搜尋成本。

4S店的多少有些影響，但互聯網是信息更加透明特別是汽車電商的發展，搜尋成本也快接近忽略不計。

3、品牌優勢有一點但不起關鍵作用。

歷史上著名的汽車品牌死掉或者被收購的應該有幾打了，除了少數豪華汽車品牌除外，在價格、節油、質量穩定、技術進步等面前，品牌往往不堪一擊。在燃油車領域，比亞迪的品牌價值可能是零，也可能是負值，這需要比亞迪注重產品質量、在外形和內飾方面增加投入，盡快改善；在電動汽車方面，比亞迪是我國的第一品牌，未來也可能是世界第一品牌，這為用戶選擇比亞迪電動車并帶來議價還是有好處的，但這不是競爭優勢的主要方面。

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（三）供應和需求的結合。

現在以及可預見的未來，在動力電池、電動大巴及出租車、插電式混合動力汽車等方面，比亞迪將最先達到規模經濟。技術和產品是公司實力，達到規模經濟才能反映出超出市場平均水平的盈利能力。

1、動力電池方面。

電池產能擴大，成本下降，比亞迪1.6GWH的產能已經具有一定的規模經濟，到8GWH將進一步增強。有個朋友說比亞迪電池產能達到100GWH，他真有想象力，但誰知道呢。

2、電動汽車方面。

比亞迪的電動大巴、出租車、插電式混合動力汽車等，也將最先達到規模經濟。比如汽車一般月銷量達到3千臺才能達到盈虧平和點，月產5千甚至上萬臺就非常具有規模經濟了，比如長城的H6這款車月銷3萬臺，它掙得錢很可能比長城其他所有車型加起來的都多。比亞迪秦今年若月產量達到5000臺，電動大巴月產達到500臺等將具有較好的規模經濟優勢。比如很多車企靠購買電池、電機、電控等月生產500臺，基本上市虧損的命。

3、渠道和服務方面。

隨著比亞迪電動車銷售規模的擴大，比亞迪電動車汽車的維護網點將是覆蓋最廣的、維護工程師隊伍等也將規模最大技術最強的，先發優勢對于鍛煉維修隊伍是非常重要的。雖然大型國際車企的渠道要比比亞迪的渠道覆蓋廣的多，但電動車的維修服務隊伍將遠遠不如。

4、廣告宣傳方面。

因為有了代表百公里5.9秒、”542“等車型，比亞迪加強了電動汽車的宣傳。比亞迪汽車的知名度前所未有的提高，但美譽度仍需要提高。比亞迪以”中國新能源汽車的領導者“的大力宣傳，預計新能源汽車的品牌美譽度也將進一步提升。

《企業戰略博弈》中提到，要使規模經濟變成競爭優勢，就需要一定的客戶忠誠。格力空調、長城汽車等是這種供需相結合的優勢的典型，在一定程度比亞迪也需要向這方面努力。

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回到最初的兩個問題：筆者認為比亞迪存在競爭優勢，并且說明了自己認為的理由。并且比亞迪若不犯明顯的錯誤、并控制好產品穩定性，在低成本和創新方面保持目前的趨勢，把量產的產品做到規模經濟和客戶忠誠的結合，這種優勢將越來越穩固。護城河能否繼續拓寬，還得看比亞迪的經營戰略如何。

我們記住：若企業有競爭優勢，企業的經營戰略應該是為企業的競爭優勢服務的。王傳福說技術不是為產品服務的，是為戰略服務的，我覺得他對企業戰略的理解遠超很多汽車同行。

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