前沿拓展：

短短兩年間，楊國安在凱輝基金疊加了三次職責：從凱輝創業常青基金聯合創始人、到凱輝智慧連接平臺負責人，再到凱輝基金全球總裁。而做的事，在他看來，卻一脈相承，都是如何幫助一個個企業更好地長大。

對于曾被廣泛視為中國眾多商業公司的“局內的局外人”楊國安來說，這場起自2020年的合作，起初頗讓人意外。

作為一名知名的管理學專家，楊國安曾幫助諸多企業完成各種轉型和組織變革。這個名單里有1998年的全球知名電腦品牌宏碁集團（acer），有2008年躍向10億美金公司、2018年急于自我糾察大公司病從而醞釀930變革的騰訊。同時，他還出任阿里巴巴、華潤集團、臺積電、TCL、飛利浦等知名企業的管理顧問。即便在出任凱輝基金全球總裁后，楊國安也仍繼續兼任其在騰訊的高級管理顧問一職。

楊國安師從全球公認的管理學大師、有"現代人力資源之父"之稱的戴維·尤里奇。在中國商學界，少有學者可以享受用名字來命名一種理論，而楊國安就是其中之一。他的關于企業組織能力是由：員工愿不愿意做？（員工思維模式），會不會做？（員工能力層面），企業允不允許員工做？（員工治理方式層面）三方面構成的理論，被譽為“楊三角理論”，馬化騰更是將楊國安稱為“世界級的企業實戰教練”。

而凱輝，卻是一家投資基金。人們通常認為，盡管同屬“商業組織”，基金卻與公司不同，因為它更強調知識密集型，因此無需過于嚴密、精細的管理。

但在楊國安看來，卻不盡然。當下，凱輝基金不僅管理規模超50億歐元，覆蓋種子、天使、VC、PE、Pre-IPO等不同階段，作為一家在全球布局的基金，凱輝基金還分別在巴黎、上海、北京、深圳、紐約、舊金山、慕尼黑、特拉維夫和新加坡，都設有辦公室。一個足夠復雜的凱輝，使得它的組織管理不失為一個特別的樣本。

何況，相較于公司，基金能夠覆蓋更廣袤的商業領域。作為一家成立于2006年的中法合作基金，目前凱輝的投資階已經覆蓋全鏈條，代表案例包括拼多多、Chime、元氣森林、京東物流、愛回收、縱騰網絡、美年大健康、索菲亞等項目。某種意義上，這意味著，在凱輝“可以看到一家公司從小到大的全貌”，楊國安如此表示。

也正因此，在加入凱輝不久后，凱輝基金創始人及董事長蔡明潑就說服楊國安出任全球總裁，目的是在凱輝規模化成長時，可以幫凱輝打造一個更持續、更具成長性的管理系統。

除此外，楊國安還在進行著另一場頗具趣味的“企業共創實驗”。凱輝基金遠非傳統意義上的基金，除了以傳統的基金模式繼續投項目外，凱輝同時也主動下場運營。這部分業務的盈利模式，已不像傳統基金的收取管理費或者分享投資回報，而是像運營公司一樣，獲得利潤分配。

這種共創既可以是“懷胎十月”式的孵化，也可以是一出生就是一個“巨嬰”：比如剝離歐洲一個大企業的產品和技術，然后和中國本地有創業精神的人重新組合。

楊國安與凱輝基金創始人及董事長蔡明潑結識自中歐國際工商學院的課堂。在創辦凱輝之前，蔡明潑曾也是一位創業者：1999年，閩南人的他，在法國創辦了Stonest石材公司并使其在短短3年內成為法國最大的石材企業。延續到凱輝，蔡也尤為看重組織與文化的建設。據我們了解，凱輝是為數不多的、擁有自己“文化手冊”的基金。

6月2日，凱輝宣布了旗下的人民幣成長基金二期完成首次關賬的消息。該基金落地蘇州太倉，目標規模為30億人民幣，目前首關規模超過16億。

凱輝基金合伙人陳斯琪告訴「暗涌Waves」，一期國內主流投資人蘇州基金、泰康保險、廈門建發、安誠資本、泉州金控等都進行了復投，凱輝基金的長期投資人——世界500強企業法雷奧和達飛航運也成為人民幣二期基金的基石投資人。

最近，我們和楊國安有一場簡短的采訪。過去兩年，他是如何幫助凱輝完成兩次組織架構調整的，以及基金的組織難題是否有了新解法？楊國安都有一些具有實操性的見解。

加入凱輝后做的三件事

1、加入凱輝基金，不是因為我喜歡投資，而是想以最大的熱情build（打造）公司。我希望養自己的“孩子”，我對企業怎么從小長大這件事有興趣。所以，具體投資的事我不太參與，我的主要工作是搭建平臺、架構以及激勵人才。

2、 我來凱輝先后共負責三個職責：第一個職責是通過凱輝創業基金尋找和培養一些能夠面向未來、改變未來的創業者；第二個職責是搭建一些幫助被投公司加速成長的賦能平臺。但后來，明潑（蔡明潑）說服我：說最大的被投企業其實是凱輝基金自己，他希望我在凱輝規?；砷L時，幫助打造一個更持續、能成長的管理方式。后來，我也同時承擔了第三個職責，做了凱輝基金的全球總裁。

3、剛加入時，我覺得作為一家全球基金的凱輝，并沒有用好全球產業資源和知識。一手好牌，打得還不夠好。后來明潑和我就針對手里的牌怎么能夠有效整合，做了大量思考和規劃，比如：更專注在歐洲和中國的重要產業伙伴，深耕在消費、工業能源（碳中和）、醫療、Fintech四個垂直產業的創新機遇。具體來說，我們會一起去找標的，設計一些共創企業，同時在這些垂直產業招募全球運營合伙人，打穿不同地區、不同基金在各個賽道的知識與資源，其次是把這些知識和資源擴大到外部的、重要的產業伙伴。

4、我們將與這4個賽道有影響力的企業家定期見面，共享知識，共享機遇。在法國，我們現在跟6位很有名的法國現任CEO，成立了凱輝顧問委員會，這個是明潑在主導。而在中國，我和12個企業家也建立了類似的凱輝私董會。

5、 之所以做這三件事，是因為企業和基金之間存在著互補的可能：很多大企業，盡管在自己的領域里做得很好了，但是很擔心未來的、新的創新模式或科技會顛覆他們。所以這也是凱輝希望擔任的角色：一個中立者，去做雷達和掃描，幫助他們投資和共創一些創新型企業，更好布局能夠面對未來的生態圈。

基金為什么是一個“老中醫”行業？

6、去年到現在，凱輝全球組織架構升級了兩次。1.0是去年的8、9月做的，主要是厘清基金負責人（fund manager）、地區負責人（country head）、行業合伙人（sector partner）的角色；2.0的組織架構主要是整合凱輝不同基金和地區在四大垂直產業的知識和資源，并明確全球運營合伙人的角色（global operating partner）。

7、具體來說，凱輝基金總人數雖然才150人左右，但是它足夠復雜。不僅多地區，還有五大基金和四大行業。不僅有不同基金線的負責人，還有地區負責人。我們在每個基金下面還橫向設置了消費、工業能源（碳中和）、醫療、fintech四個賽道，所以有行業合伙人。當時第一個升級就是厘清這三群人的角色。到底是基金線負責人說了算，還是地區負責人說了算。如果一個人身兼數職，他也應該知道什么時候戴什么帽子。

8、 大公司管理跟基金還是有很大差異的：首先就是規模就不能比，因為基金一般都是精兵強將，人數不多。但如果是知識密集型大公司，那和基金也有類似之處，因為兩者最重要的成功關鍵就是：找到優秀的人。他們質量會決定你的產出或者投資回報。

9、知識密集型行業的人才最重要的是：招聘招聘招聘，以及激勵激勵激勵。然后充足的授權和賦能，特別是知識平臺、流程各方面都能足夠簡單，讓他可以專心做自己喜歡的事，不用花很多時間做雜七雜八。當然，企業和基金在激勵方式上還是很大差異的。大公司一般是底薪，加獎金，加期權（通常幾年的vesting），但基金除了底薪和獎金之外，很重要的是靠carry，這個時間就更長了。

10、很多人問基金能否規模化發展？我覺得如果基金夠大，也能讓知識沉淀，更加結構化，流程系統化，管理智能化，而且通過人才的招聘和培養，實現源源不絕的造血能力后，也會降低對具體人的依賴程度。

11、不過總體來說，投資行業本質還是老中醫。合伙人的經驗判斷是逃不了的，你看巴菲特和芒格兩個老人，九十幾歲還在做基金老大，就說明這還是一個非常依賴判斷的類似老中醫的行業。

為什么投資人開始主動下場？

12、盡管這個行業看著沒有什么大的創新，但里面還是有一些不同的創新和差異在。像凱輝，現在是雙輪驅動：我們的基金產品業務會繼續以主流的基金模式投項目，但同時，我們又在共創企業，主動下場運營。

13、所謂主動下場，我們會像運營一個實體企業一樣，依靠股東分紅和和股價來獲取回報。這種共創既可以是懷胎十月式的孵化小baby，也可以是一出生就是一個“巨嬰”。比如說歐洲一個很大企業，一個產品剝離出來就幾十億了，找中國本地的一個伙伴或者創始人，之后再重新組合。

14、為什么有這個必要呢？因為我們發現有一些歐洲的企業，在開拓中國市場的時候，第一內部決策太慢，容易丟失商機，其次比起中國本地的企業家，職業經理人缺乏創業打拼精神。所以我們就想到去找一些具備很好技術或者產品的產業投資人（LP），剝離它們的產品和技術，再結合本地優秀的創業者，共創一個全新企業，迅速開拓和掌握中國市場。

15、反過來，我們也可以把中國一些很好的產品、技術帶到歐洲去，結合歐洲當地的創業者或者優秀企業，幫助中國企業快速掌握當地市場。通過股權激勵和分配，讓當地經營團隊成為一起打拼的創業者，而就不是一個打工的職業經理人。

16、這里的“共創”不只是基金層面的進入，而是凱輝和產業的資源緊密聯動，在知識、資源、資金、人才四個層面一起共創。凱輝是一個組局的人，并且我們會長期持有和陪伴，這種陪伴可能是10年、20年、30年、40年，而不是一般基金的7年或者10年。

17、為什么此刻更需要“共創”？是因為我們觀察到了當下全球化在發生的轉變：因為深度了解當下地緣政治的變化，很多中國公司走出去的時候，發現直接在海外直接經營不一定是最安全或者最受歡迎的做法（因為各國本地化的訴求不斷提高），而更愿意與當地優秀的企業合作，用參與或者授權的形式輸出在技術、產品、商業模式的能力，在更符合當地政府的政治訴求下獲得合理的利益回報。而在中國，跨國公司也需要本土企業來深度整合他們的技術、產品和商業模式能力，可以說正史無前例地愿意跟中國企業探索各方面的深度合作。

18. 全球化不外乎走出去與引進來，而這些都給中國的優秀企業帶來增長動力。這里凱輝可以承擔的角色是從中穿針引線。當下是與不確定性共存的時代，正如《雙城記》里所說：“現在是最壞的時代，也是最好的時代?！睂τ谄髽I來說，關鍵是順勢而為，找到企業自身的增長點、企業合適的成長途徑。

拓展知識：