前沿拓展：

2015年起，大量造車新勢力開始涌現。以下是對造車新勢力發展模式及其戰略影響的分析。

一、新勢力與新市場的共鳴

新能源乘用車大類下已經形成了兩大不同細分市場:消費市場與出行市場。二者產品屬性、服務屬性有著較大不同且未來分化有望加大，一定程度上降低了新進入者細分領域突破的難度。

細分市場的分化一方面導致了現有整車巨頭在持續優化新能源產品，發力消費市場的同時，紛紛布局出行市場，如上汽整合Evcard、吉利旗下曹操專車、滴滴大眾組建合資公司、眾泰福特成立智能出行等;另一方面，造車新勢力也在兩大市場中做出了選擇，如蔚來、奇點、前途等主打消費市場，而車和家、新特等主打出行市場;另外，也有如威馬汽車一般，在發布主打消費市場產品的同時，推出出行合作版車型。

整車巨頭布局出行市場：

電動乘用車與出行服務天然契合，出行市場是新能源乘用車崛起阻力最小的方向，未來運營用車將大規模采用新能源車型。三年來，這一觀點在逐步被產業所驗證，但出行市場較之消費市場亦有很多天然的不足。我們判斷，出行市場同樣是新造車勢力向上突破阻力最小的方向。但成也蕭何敗也蕭何，制造環節行業護城河尚不清晰。另一方面，消費市場直面巨頭的競爭阻力較大，但有望做出品牌效應，進而影響全產業鏈價值分配。

1、出行市場:駕乘體驗的分離

(1) 電動車與出行服務天然契合

出行服務平臺的本質是高效連接運力提供者與運力使用者的撮合平臺。其中，運力的直接提供者可以是車輛提供商(分時租賃公司)、兼職司機、專職司機，也可以是專業的重資產運營用車租賃公司(與專業司機簽訂租 賃協 議并負責司機管理，類似于出租車公司的份子錢模式)。隨著運力提供者的逐步專業化，后者有望占到越來越大的 份額。

運力供給端成本極度敏感，使用成本方面更低的電動車很快打開市場。公開資料顯示，截至2017 年，滴滴平臺之上已有26 萬輛新能源車，占純電動汽車總量接近三分之一。與新能源源物流車不同，雖然二者都具備理論上的全生命周期成本優勢，但后者早期因補貼而生，商業 模式極度依賴于補貼，故全面取 消補貼后成本優勢并不明顯 且產 品良莠不齊。因此雖然統計產量屢創新高，但在實際使用端并未實現有效推廣，用戶不愿買單，大量產品閑置報 廢。 而運營用新能源乘用車受到司機與租賃公司的歡迎已是既定的事實，比亞迪秦、上汽榮威 e系列、北汽 e 系列車型 一定程度 上已經成為專車的代名 詞 。在新能源乘用車早期產品質量尚不理想時，僅憑著低廉的使用成本便斬獲大量 市場，隨著未來產品競爭力逐步提升與定制車型的不斷開發，該市場空間巨大。

(2) 定制車型的思考:駕乘體驗的分離

我們認為，駕駛體驗與出行體驗是完全不同的兩種體驗，二者不可能同時被最大化滿足。在傳統意義上，一輛汽車從設計上希望盡可能的兼顧二者，如既追求流線型的外觀，又追求盡可能大的車內空間;既追求澎湃的動力， 又追求舒適的減震等。當然也會有更偏重一類體驗 的車型，如將駕駛體驗發揮到極致的超跑;更偏重于乘坐體 驗的 高端 MPV，如 GL8、豐田阿爾法等。這類偏重一類體驗而犧牲另一類體驗的車型市場空間往往非常有限。如 MPV 車型并沒有像早期人們預期的那樣隨著開放二胎等家庭化需求增加而崛起，反而在一定程度上被更兼顧駕駛體 驗的 7 座 SUV 所替代。

網約車平臺的崛起為需求的多樣化滿足提供了可能。理論上，只要有足夠的需求，平臺可以定制出一定程度上 犧牲駕駛體驗來最大化出行體驗的車型，甚至可以精確的定位 1-2 人的小規模個體出行體驗和 3 人以上群體出行體 驗的不同車型。而對于運力提供者而言，出行體驗最大化直接帶 來的是收益的最大化。供給進一步增加，平臺力量進一步提升，消費者最終受益。

網約車平臺出現之前，淺層次的定制車型已經在各地的出租車市場持續存在，如上海市的桑塔納志俊、途安; 北京市的現代伊蘭特與深圳市的起亞賽拉圖等。出租車市場以城市為單位，企業以特許經營為主，其定制只能做到淺層次的定制，即在內飾等層面做減配以略微降低成本而無 法做到平臺層面的深度定制。即使是滴滴這樣的巨型平 臺，在與傳統豪強合作平臺層面的深度定制也絕非一件簡單的事。而這也為造車新勢力提供了向上突破的空間。

(3)定制車型帶來巨大降本空間與智能網聯提速

平臺層面為出行市場打造深度定制車型一為全生命周期降本，二為用戶體驗革新，三為智能網聯提速 。三者的共同核心在于最大化出行市場中供給端的利益從而增加供給，最終消費者獲益，市場實現持續增長。

首先是降本層面，直接降低運力提供方的成本:全生命周期成本是服務出行領域車型最核心的競爭力，定制并不是簡單的減配 。運營用車考量的是全生命周期綜合成本，分為一次性采購成本與使用成本兩大部分。如果在 三電 系統等核心領域采取低端產品以壓低成本，就如早期大量投放于分時租賃的 A00 低端車型，存在大量產品穩定性不 足，電池衰減較快等問題，導致兩高兩低:維 保成本高 、閑置率高;使用效率低 、運營壽命低 。從全生命周期來看， 實際上并不經濟。

以出租車產品為例，僅在內外飾、部分車身電子等領域做減配以降低采購成本，全生命周期考察不增加使用成本。同時通用零部件存量市場大，降低維保成本。但出租車僅僅是淺層次定制減配，如果從整車平臺層面，全生命周期綜合成本最小化角度考慮，做深度開發定制車型，在滿足規模化量產的前提下，其帶來的單車成本降低空間更大。

其次是用戶體驗革新層面，進而體現在運力提供方收入的提升:駕駛體驗與出行體驗的分離為整車內外設計提供了更多的可能性，如乘坐方式、行李箱布局的重新設計、為后排乘客提供的信息交互平臺等。我們認為在電動車普及，整車結構大大簡化后，專門適合出行市場的 顛覆性設計從理論上具備可行性 ，但就如任何全新事物出現前夜一樣，現階段尚無法判斷具體如何改變，且拭目以待。

第三是智能網聯的提速，體現在運力整體效率的提升:隨著智能網聯化提速，車輛運營效率得到提升，同樣數量的運營車輛可以滿足更多人的出行需求。在這一背景下，除了整車廠商、互聯網巨頭如谷歌、百度之外，出行行業的Uber、Lyft、滴滴等企業同樣在該領域投入重兵。與車企合作定制更為開放，更適宜運營的車型將極大的加速 這一進程。

出行平臺紛紛布局智能駕駛:

(4) 尚不清晰的制造環節護城河

出行平臺的崛起對于造車新勢力意味著機會，但對于整車制造環節整體而言則意味著價值鏈的重新分配。細分市場由2C 業務轉變為 2B 業務，平臺方在話語權得到增強的同時，勢必會選擇與多家車企合作。平臺對“理想的” 出行用車需求將導致兩大問題:一是產品趨于同質化，二是車企在運營市場難以建立有效的品牌溢價。可以看到， 現階段在與出行平臺合作中表現最為積極的主要是 兩類整車企業:一是在消費市場 已經完成了足夠強的品牌積 累的 企業，如大眾與滴滴成立合資公司;二是造車新勢 力中現階段自身實力相對不足，通過與平臺公司合作這一阻力較小的方式希望率先站穩腳跟，打開新市場的企業，如車和家與滴滴合作，新特與摩拜(美團)合作等。而試圖高舉高打，以品牌建設為先期重心的新勢力企業，在與平臺方合作的過程中，往往采取相對謹慎的態度。

另一方面，無論競爭格局如何變化，出行市場對新能源汽車核心零部件、動力電池全產業鏈的拉動作用都不會改變。據公開資料，滴滴2017 年提供了 74 億次出行服務，日均用戶訂單已超過3000 萬筆，每月活躍接單司機(運 力提供者)超過 2100萬個。僅憑這一個巨大的市場，我們就應該對新能源乘用車的長期成長空間充滿信心。該市場 從 出 現 開始，就持續 的對新能源汽車上游產業鏈起到重要 拉動作用，未來成長空間依然巨大。

2、消費市場之一:類小米模式的硬件平臺搭建思路

與出行市場不同，消費市場直面巨頭的競爭阻力較大，但有望做出品牌效應，進而影響全產業鏈價值分配。我們分析主打消費市場的新勢力突破思路，總結為類小米模式和新品牌建設模式兩大類別。其中，不止一家電動車公司表示，希望打造電動車領域的“小米”。類小米模式造車特點總結如下:

( 1) 主打中端市場，極度重視用戶培育

平臺搭建類造車新勢力產品定位普遍選擇了中端 市場，是汽車行業最大的細分市 場。第一款產品不約而同地選 擇了市占率仍在不斷提高的 SUV 品類進行突破，也是考慮到最大化潛在市場空間。同時，新勢力極度重視用戶培育， 通過個人賬戶等方式，意在通過足夠優秀的產品與服務迅速積累客戶。

再看小米，小米產品同樣一直定位中端，15-17 年在消費升級的背景之下，小米手機均價由807 元提升至 881 元， 并未出現大幅上升，但出貨量大幅增加，由15 年 6655 萬臺提升至 9141 萬臺。從收入構成上看，小米硬件產品包括 智能手機、IOT、生活消費品等合計占到總收入的90%以上，貢獻 60%毛利，無論從收入角度還是利潤貢獻角度都 占據大部分份額。而小米依舊被定位為互聯網生態 公司，正是因為硬件銷量層面首 先定位在足夠大的市場，進 而以 高速增長作為基石去支撐其背后高用戶粘性的生態網絡建設。因此能做到生活消費品品類不斷擴張，IOT 市場份額 成為全球第一。

根據艾瑞咨詢，截至 2017 年 12 月 31 日，按已連接設備(不包括智能手機及筆記本電腦)數量統計，小米已成

為成為全球最大的消費級 IOT 平臺。

(2) 品牌向上突破較難，但針對高端競品向下切入具備較強護城河

類小米模式企業為了最大限度的積累客戶，一方面會傾向于選擇足夠大的細分市場切入(如緊湊型 SUV)，另 一方面在早期傾向于通過價格殺手的方式切入市場。 而在形成一定規模，獲取足夠客戶 之后，也往往并 不會 將產品 高端化作為下一階段的重點方向，而是在同一級別市場擴充品類、增加服務內容、強化生態網絡建設。這一點與傳統汽車行業尋求“向上突破”的品牌塑造過程差異極大，以慣性思維理解容易陷入誤區。

與生態型公司不同，汽車行業品牌塑造的過程就 是一個不斷由低端向高端突破的過程。這主要是由于汽車行業經歷上百年的發展，品牌定位與梯度建設已經非常清晰。強勢品牌推出低價、低級別車型，單純的依賴品牌認可度就足以碾壓弱勢品牌同價位，同級別的車型。因此弱勢品牌只有通過品牌力的不斷向上突破才能夠實現競爭力的持 續提升，如長城推出 wey 系列高端品牌，吉利吸收沃爾沃的技術推出link&co 等。

傳統意義上，汽車行業中低端品牌面對高端品牌向下突破護城河較弱。而智能化與網聯化的發展有望一定程度 上改變這一局面。以小米為例，小米手機在兩千元 級別機品類實現階段性成功后， 公司并未急于向上突破，而 是發 布紅米，切入市場空間更大的中低端機品類，在擁有足夠大的用戶基數之后進一步拓展品類至至IOT、生活消費品 領域。隨著品類擴張，生態網絡中的用戶粘性不斷 增強，為其提供了更強的護城河 ，從而在站穩了最大的細分 市場 的同時仍能實現后續增長點的持續擴充。而如果慣性思維的去 選擇向高端品牌突破，反 而是風 險較高且回報較低的 做法。

(3) 現金流質量重于凈利潤率提升

平臺搭建類模式企業早期以積累用戶為第一目標，傾向于通過價格殺手的方式切入市場。不僅硬件端的盈利能 力不是當務之急。從長期來看，低毛利也將是常態。從小米手機的硬件盈利能力來看，2015 年硬件毛利潤率為-0.4%,意味著其對外售價仍然低于成本;2016、2017 年隨著出貨量的上升，毛利率逐步回升至 4.4%、8.7%，但始終保持低 位運行。近日在小米 6X 武漢大學發布會上雷軍表示，小米整體硬件業務的綜合凈利率，永遠不會超過5%。這一承 諾雖有作秀嫌疑，但在其商業模式下，注定單品盈利能力并非公司追求的首要目標。造車新勢力中，威馬EX5 官方 指導價為補貼之后11.23 萬元起，被稱為價格屠夫。對于這類企業而言，實現量產后的現金流質量更為重要，保障 了其吸收用戶，強化生態網絡的可持續性。

(4) 汽車行業是否具備消費電子行業基于硬件的生態體系基礎?

汽車行業是否并不具備生態體系的基礎?我們認 為汽車行業打造生態體系對整車企 業自身整體實力的要求極高，但行業具備這一基礎，且背后的服務價值鏈市場巨大。

消費電子企業能夠產生基于硬件的用戶生態并形成品類擴張，向服務延伸，很大程度上是 基于足 夠長的使用時 間+相對短的硬件更換/升級頻次。而根據統計，平均每輛私家車的全生命周期僅有5%的時間處于使用過程中，同時一般來說，汽車產品是一個正常消費者人生中最大的一筆消費支出。因此，汽車產品在這兩方 面相對消費電子產品都較弱 ，因此在汽車消費領域始終是產品主導。即使作為未來“第四塊屏”，企業的任何生態體系的搭建仍建立在造出一輛足夠好的車的基礎之上。而這對于新勢力而言首先就是一項巨大的挑戰。

但是另一方面，相對長的硬件更換頻次這一劣勢很大程度上被全生命周期持續消費能力所彌補。汽車后市場服務空間巨大，高粘性用戶能夠帶來的潛在arpu 值遠大于消費電子行業。汽車作為智能終端，可借助車聯網平臺分發包括后市場、用車及其他可能的出行服務。單以后市場為例，我國目前汽車后市場規模已達2 萬億元，并隨保有量增加，每年以 10%的速度增長。

3、消費市場之二:高舉高打的品牌建設思路

(1) 選擇高舉高打的理由:燃油車領域的成功經驗難以復制

主攻消費市場的新勢力玩家中，除了主打中端市場的平臺搭建型企業之外，許多公司從一開始就選擇了高舉高打的品牌建設思路。這類公司既包括目前新勢力中 關注度較高的蔚來汽車、前途汽 車、零跑汽車等，也包括許多新勢力的楷模特斯拉和資金鏈斷裂的樂視法拉第未來 、被萬向收購的菲斯科等。從絕 對數量上看，新勢力中這類企業并不是最多的。但由于其高舉高打的吸睛作用，這類企業吸引了市場更多的關注。

與傳統車不同，新能源汽車領域燃油車品牌溢價 被大幅削弱，特斯拉先例在前， 新品牌的塑造成為可能。但在 類小米模式一章中我們已經分析，傳統汽車行業新 進入者通過低端向高端逐步穩固 并提升品牌力的做法由于中 端市 場生態鏈護城河的出現，對于新能源車的新進入者 而言或許并不是最優策略。從歷 史上看，燃油車領域成功的 新進 入者吉利、奇瑞、長城等公司都是由低端向高端逐步成功突破的典型 代表。但 電動車領域，行 業爆發以來沒有任何 一家企業實現低端車起家并向高端產品成功突破。比亞迪早期上量車型 E6、秦在當時均屬高端產品;上汽早期E50 雖是 A00 車型，但其定價遠高于同期同級別車型;而眾泰、江淮、江鈴、五菱等一眾企業早期以親民路線為主的企 業多年來仍固守著特定的車型定位區間。由于新能源汽車發展歷史較短 ，我 們并不能據此武斷 地做出企業品牌力向 上突破難度加大的結論，未來以上汽 Marvel X 為代表的品牌高端化突破值得重點關注。但對于新進入者而言，第一 款車確實很大程度上決定了品牌形象。

再看特斯拉:早期通過高端小眾市場打造品牌，其后推出model S、model X、model 3，產品定位不斷下移，目 標客戶群體不斷下探。蘋果手機從一推出就堅持高 定位策略，頂住成本壓力最終打 造出劃時代意義的產品。值 得注 意的是，權且不考慮資金鏈斷裂、造車失敗等問題 ，作為“生態型”公司跨界造車 的早期代表，樂視造車也并 沒有 選擇這一自己擅長的方式，而是同樣選擇了高舉高 打，從一開始就試圖打造小眾豪 華產品塑造品牌的做法。造 車新 勢力中以蔚來、前途、零跑等為代表，第一款車型不以快速上量為首要目標，而是以現象級產品，品牌建設為重心。 品牌建設型公司成長空間巨大，但由于高舉高打型 企業需要在一開始就將產品力做 到極致，因此造車新勢力面 臨的 種種挑戰在這類企業的成長過程中都將被成倍放大，企業成長之路漫漫。

(2) 成倍放大的挑戰

產品打磨層面，為了實現足夠強的初始品牌定位 ，這類公司會試圖在第一款達到 量產交付標準車型中傾注自己 的全部實力。以長城華冠旗下前途 K50 超級跑車為例，該車于 2014年發布原型車，2016 年發布量產版，將于2018 年 6 月正式上市，花費了 4 年時間打磨，至今批量化交付仍有待屆時觀察。事實上，除特斯拉外，高舉高打型新進 入 者 截 至目前，并無 任何一款高端車型實現成功大批量交 付。

資金壓力層面，品牌建設模式與類小米模式不同在于:由于 首款車型定位原因，其 實現量產 交付后并無法得到 太多的經營性現金流改善，更多的是為后續進一步融資鋪平道路。這一過程中來自資金鏈斷裂的風險進一步擴大。 以特斯拉為例，早期特斯拉首款車型 Roadster 實現量產交付成功塑造品牌，為企業后續融資鋪平了道路，但由于交 付量較少，即使單車價值較高，對公司經營性現金 流的改善非常有限。即使在現在 ，特斯拉來自現金流方面的 壓力 依然巨大。而樂視汽車的資金鏈斷裂則是更好的例子。

(3) 核心零部件集成商崛起

品牌建設型公司對首款產品的極致追求導致了其在 技術落地環節更高的不確定性，同 時也導致其往往更 加依賴 于核心零部件集成商。有戲言道:“許多新興車企表示未來量產車將繼承 80%以上概念車上的功能，換句話說，20% 是絕對無法實現的”，又有戲言道:“當車企把屏 幕做的越來越大，功能越來越強 時，你們的供應商們知道么?” 新興車企對產品科技屬性的極致追求與自身實力的有限成為核心矛盾，最終利好技術優勢領先的核心零部件集成供應商。

以博世為例，根據公開資料顯示，2017 年博世已與近 30 家造車新勢力建立了聯系或合作。對于零部件供應商 而言，開發造車新勢力作為新客戶的優勢在于更強 的話語權，劣勢則在于其實現量 產銷量的不確定性。因此， 提供 標準化集成化產品的核心零部件集成商，能夠在最大限度受益的同時有效的分散單一客戶需求不確定性的風險。

二、投資主體與造車模式

新勢力按照市場定位可分為主攻出行市場與消費 市場兩大類，其中消費市場根據 企業戰略不同又可分為平臺搭 建型與品牌建設型。除了按市場定位區分之外，還 可以按照投資主體不同與生產制 造模式不同進行分類研究。 按投 資主體分類，除一級市場財務投資之外，主要分為 整車企業及產業鏈公司參與、互 聯網巨頭卡位、地方政府參 與與 跨界玩家四大類別;按生產制造模式分類，主要分為自建整車工廠模式與代工模式兩類。

新勢力的不同分類：

1、高成長空間帶來多樣化投資主體涌入

上一波“新勢力”造車浪潮要追溯到 1997-2003 年。1997年奇瑞成立，吉利正式進入汽車行業;2002 年長城賽 弗(Safe)SUV 首開中國經濟型 SUV 先河,進入當年全國 SUV 市場前三名;而 2003 年更是“新勢力”風起云涌的 一年:2003 年比亞迪組建比亞迪汽車，同年波導、奧克斯等也紛紛跨界切入汽車領域。這段時間也是海外巨頭在中 國國內大舉合資建廠的時期，上海通用、長安福特、廣本、東本、一汽豐田等合資巨頭皆為這期間設立。2003年我 國汽車銷量 439.2 萬輛，千人保有量僅為18.44 輛，之后進入持續高速增長階段，銷量8 年復合增速實現 17.6%，隨 著 2010 年千人保有量突破58.18 輛，增速開始下行，進入穩步增長階段。

從外部環境來看，當前新能源車領域 與當年汽車行業有著眾多的相似之處:首先，雖然整車進入穩步增長階段， 但新能源汽車行業剛剛走出 0-1 階段，持續高增長空間廣闊;其次，海外企業開始發力，2018 年新能源汽車行業開 始放開外資股比限制，同時擬大幅降低關稅;最后，多樣化投資主體涌入，其背后是巨大的成長空間。

(1) 整車企業及產業鏈公司參與

部分整車企業并沒有選擇完全依賴自身發展新能 源汽車，而是在發展自身新能源 業務的同時通過新設、合資、 投資等方式與新勢力企業進行合作。這也體現了傳 統整車廠商對于新勢力造車的重 視程度。如北汽集團設立北 汽新 能源、一汽集團作為戰略投資者參與拜騰B 輪融資、福汽集團是云度新能源的大股東、小康股份設立金康新能源等。

(2) 互聯網巨頭卡位

互聯網巨頭是造 車新勢力最為堅定的后盾之一， 其與包括新勢力在內的造車企業之間更多的是投資、合作的關系，一般 不會親自披掛上陣造車 。互聯網巨頭在車聯網與智能駕駛領域投入巨大，最終需要通過整車產品將產品落

地，故一般會采取對新勢力進行多點投資，同時加強與各大整車巨頭間的合作的方 式推進戰略。蔚來汽車李斌 將互 聯網巨頭 BAT 投資造車新勢力分為四種類型:賦能、卡位、業務協同與炮灰型，有一定道理。互聯網巨頭的加入在 智能化與網聯化領域一定程度上重新劃分了行業分工，降低了新勢力切入的門檻，為其提供了充足彈藥。

BAT 中，百度推出阿波羅自動駕駛平臺，截止目前已有100 家合作機構，囊括多家整車廠商，同時發布DuerOS 車載系統;阿里與上汽合資成立斑馬智行，其 16 年推出的量產互聯網汽車榮威 RX5 銷售火爆，同時與 PSA、福特 等車企實現合作;騰訊推出騰訊車聯“AI in Car”系統，與廣汽、長安、吉利、比亞迪、東風柳汽等整車廠商合作。 新勢力投資方面，以蔚來汽車獲得百度、騰訊投資，威馬汽車獲得百度投資;小鵬汽車獲得阿里投資為代表。

(3)地方政府參投

在新能源汽車全產業鏈，都能夠看到各級地方政 府積極參與的身影，針對造車新 勢力同樣如此。新能源汽車作 為既能有效拉動當地 GDP，又能帶動地方高端制造產業升級的黃金項目，從一開始就引得各地招商引資與直投積極 參與。據不完全統計，目前各大造車新勢力合計計劃產能已超過2000 萬輛，這其中與各地積極招商引資不無關系。

類似于 14-16年動力電池各地產業園的大躍進，導致大量低端落后動力電池產能利用率持續下降，逐步被市場 淘汰;地方政府積極參與新勢力造車也加劇了行業競爭，同樣對新能源汽車行業快速發展起到重要助推作用。

與地方政府合作除了在當地設立整車工廠、建設 產業園等一般合作模式之外，部 分造車新勢力的投資方中也能 夠直接的看到地方政府參與的身影。如莆田市國有 資產投資有限公司投資云度汽車 、天津濱海高新區投資國能 新能 源(NEVS)等。

(4)跨界玩家大舉切入

無論是整車企業、互聯網巨頭還是各地方政府參 與投資造車新勢力，都是在重視 汽車行業未來出現變化與新能 源汽車市場的巨大成長空間的基礎之上，從合作共 贏的角度出發來參與。而跨界玩 家的大舉切入則完全不同: 他們 以更為激進的態度切入市場，期待在行業的變化中爭得一席之地。如寶能高調入主觀致汽車，五糧液入股凱翼汽 車、 華夏幸福董事長收購合眾新能源等。一如上一輪大 潮中吉利、比亞迪、波導、春蘭 、奧克斯等企業切入汽車制 造領 域。

一個典型的代表既寶能集團高調入主觀致汽車。觀致汽車成立于 2007 年 12 月,其推出的觀致 3 在 2013 年時， 在被譽為世界上測試最嚴苛的Euro-NCAP(歐洲的汽車安全測試機構)評選上，成為第一輛獲得五星級最高E-NCAP 評分的中國汽車，是2013 年參加評選的車型里最好的，也是歷史第二高分，安全可靠性可見一斑。并且，觀致3 五 門版和觀致 3 都市 SUV 都獲得過著名的紅點設計大獎，以及德國iF 工業設計獎。

2、造車模式分化:自建工廠 VS 代工生產

按生產制造模式，新勢力主要分為自建整車工廠與代工模式兩大類。早期選擇代工模式的企業主要考慮如下:a、 與傳統汽車生產制造商而言，新勢力在生產制造領域并無優勢可言;b、國內整車行業產能結構性過剩，諸多老牌企 業在生產制造環節實力足夠而品牌力不足，與新勢力企業合作意愿強;c 、節約成本;d、曲線救國，規避資質問 題; e、加速量產車上市進度。如蔚來汽車采用江淮汽車代工，小鵬汽車采用海馬汽車代工等。完全采取代工模式的 企業不多，大部分在早期采取代工的同時也在進行工廠建設等準備。

另一方面，堅持自建工廠的企業主要考 慮如下:a、代工模 式下，品控得不到保障;b 、代工模式下，產品量產 進度理論上更快，但節奏無法由自己掌控;c 、品牌建設受到代工企業品牌力拖累等。因此，許多企業選擇了兩 條腿 走路的方式。如小鵬汽車在已開始自建工廠的背景 下，同時選擇了海馬汽車進行代 工。(圖，各家企業代工還 是自建還是代工+自建，產能規劃與工廠落地進度)

主要新勢力公司代表造車模式選擇：

由于目標客戶群體需求不同，主 攻出行市場的新進 入者采用代工模式意義不 大。而主攻消費市場的

新 進 入 者早期采用兩 條腿走路的方式，在掌握核心技術的前提下通過與現有整車廠進行合作，也是一條可行之路。

三、新勢力對汽車產業鏈的沖擊與影響

狹義的造車新勢力企業成長過程中需要經歷一系列的挑戰，決 定企 業生存能力的包括持續 的資金鏈支持、成功 的產品定位、順 利的量產節奏、高效的解決各種 問題的能力以及未來可預見的持續 經營性現金流等多方面因素。我 們重點分析了未來出行與消費兩大細分市場以及具 體到消費領域平臺搭建導向與品牌 建設導向下企業的戰略的 異同， 并非試圖通過設立各項標準來找到新勢力中的特斯 拉甚至是蘋果，而是為了更為清 晰的看到新勢力沖擊下，未 來汽 車產業鏈尤其是新能源汽車產業鏈所受到的影響甚 至是啟發。廣義上講，新勢力更 是可以囊括新業態的啟發下 ，運 用全新的方式參與整車生產制造與出行服務的企業主體。而這 類企業 ，無論來自合資豪強、 優秀自主還是新勢力公 司 ， 在 未來加劇的競 爭格局中無疑更加具備競爭力。

1、出行市場崛起:新能源汽車上游產業鏈確定性受益

(1)新能源汽車上游產業鏈的堅實支撐

出行市場通過數年大量網約車司機與車輛租賃公司自發的選擇證明了新能源汽車天然適合運營的屬性。而滴滴、美團等平臺公司定制車型的做法則為新能源汽車銷量的持續高速增長提供了堅實的后盾。如果說商用車實現了新能 源汽車滲透率 0-1%的突破，那么在 1%-20%的過程中，出行市場已經且未來會持續扮演重要角色。與早期占據新 能源乘用車銷量大部分份額的低端 A00 級車型不同，雖然專門為出行服務打造的車型同樣將成本控制作為重中之重，但由于其考核的是全生命周期成本，因此并不會通 過降低帶電量等犧牲使用成本的方式降低生產成本。相反，企業會試圖通過提高單車帶電量甚至考慮采取換電模式等方式以達 到全生命周期成本最優。其對新能源汽車上游尤其是動力電池產業鏈有著強確定性的拉動作用。

(2) 通用零部件供應商有望受益

另一方面，參考燃油出租車在車型選擇上，除了優先選擇當地整車合作伙伴之外，一般會盡量選擇市場保有量較大的車型。這是由于保有量較大的車型配套零部 件市場也較大，維修周期更短同時零整比更低，最終降低了運營者全生命周期的使用成本。運營用訂制車型未來有望遵循類似邏輯，提高標準化與 用化以盡可能的降低后續可能出現的維保費用，切入相關車型配套 體系的通用零部件供應商亦有望受益。

(3) 整車制造環節定位轉變

根據公開資料，滴滴出行程維表示，手機產業中運營商每年消化手機占比超過50%，未來汽車運營商的市場占 比也許比手機運營商市場更大。對整車制造環節而 言，與出行平臺合作帶來了新的 市場，但同時也使得自身產 業鏈 地位由 2C 轉變為 2B。這一轉變一方面會導致在該細分市場整車企業話語權下降，品牌力缺失，新造車勢力短期內獲得了更多向上突破的空間;另一方面，2B 邏輯下，車企在成本控制與質量把控方面的能力將得到成倍放大。中期看，大眾等規模化整車集團巨頭競爭優勢明顯，望結構性受益。

2、平臺搭建型企業的沖擊:二三線車企競爭格局惡化

平臺搭建型企業的啟示在于，中低端高性價比產品用戶粘性持續提升形成生態，品牌力持續向上突破并不是企

業唯一的可選路徑。

(1) 爆款有效影響行業定價體系，中低端車企盈利能力承壓

對于平臺搭建型企業而言，希望能夠盡快實現量產，其對未來可持續現金流質量的看重更甚于凈利潤率的提升， 報出殺手級的價格也是情理之中。由于新勢力企業 能否成功實現量產交付普遍需要 后續進一步觀察，其對于行 業定 價體系的影響目前來看難以量化。但一 旦出現爆款，將有效的 影響行業定價體系。競品強 勢企業尚可通過高端化以 應對，而產品定位于同檔位中低端車型的品牌則不得不調整售價體系以做應對。競爭加劇，二三線車企盈利能力或 將持續承壓。

(2)代工模式出現，代工商2C轉2B

二三線車企競爭加劇的同時，由于部分新勢力公 司傾向于選擇代工的模式進行整 車生產，為其代工的車企業務 模式與出行市場類似，由 2C 轉為 2B。與出行市場的不同在于出行市場 2B 端定制車型制造環節未來將是全行業參 與競爭，最終往往是巨頭間的強強聯合，如滴滴與 大眾成立合資公司布局出行市場 等。而與新勢力合作的代工 企業 則以二三線車企為主，競 爭 加 劇的同時也 孕育著機會。

3、品牌建設型企業的努力:綜合零部件供應商的加強

品牌建設型公司對首款產品的極致追求導致了其 在技術落地環節更高的不確定性 ，同時也導致其往往更加依賴 于核心零部件集成商。新興車 企對產品科技屬性的極致追求 與自身實力的有限成為核心 矛盾，最終利好技術優勢領先 的 核 心零部件集成 供應商。

4、跨產品定位的通用性影響

(1)經銷商4S模式弱化

無論是出行市場還是消費市場，新勢力的沖擊都帶來了傳統的經銷商 4S 模式弱化。首先在出行市場，整車產品 屬性由 2C 變為 2B，本身就已經完全擺脫了2C 端產品對于經銷商 4S 模式的依賴，是經銷商4S 模式弱化最為明顯 的市場。

對于平臺搭建型企業而言，以積累用戶、增加粘 性為第一目標，長期看整車生產 制造交付環節低毛利都將是常 態。這類車企會非常重視整車銷售后隨之而來的一 系列后市場產品與服務，與傳統 整車廠商與經銷商利潤分配 方式 完全不同。如果采用傳統的經銷商4S 模式，會大幅減少車企可切入的業務板塊，進而減少其未來可持續盈利點。 因此該市場下，經銷商 4S 模式未來也會遭遇較大沖擊。

對于品牌建設型企業而言， 這類企業重視用戶體 驗，參考了特斯拉“ 體驗店+網上預定/直 銷”的模式。這類做 法目前來看更多的是對經銷商4S 模式的一種補充而非顛覆。但結合以上三點市場綜合來看，經銷商4S 模式在新勢 力沖擊之下依舊呈弱化趨勢。

(2) 電動化勢不可擋 ，產品高端化加速核心三電供應商洗牌

出行市場為新能源汽車未來滲透率持續提升提供 了堅實的保障，而消費市場新進 入者帶來競爭加劇，產品續航 里程持續增加、價格體系不斷下移、產品力加速向 上，也催生了消費者愿意為之買 單的真實需求的爆發。對于 新能 源汽車全產業鏈尤其是上游資源品、電池材料、鋰電設備等環節持續景氣提供了堅實的保障。

另一方面，產品品質的不斷提升也加速了新能源 汽車核心零部件企業優勝劣汰的 過程。新能源汽車行業爆發早 期產品良莠不齊，大量技術實力不足的三電供應商通過積極的切入市場獲得了大量份額。產品品質需求快速提升加 速了行業的優勝劣汰，優質企業有望脫穎而出。以動力電池為例，18 年以來，CATL、比亞迪兩大巨頭已經逐步與 第 二 梯 隊成員拉開了 巨大的差距。

(3) 智能網聯提速，車聯網硬件平臺需求增加

在出行市場，智能網聯的提速可以直接的提升出行效率。滴滴、Uber、Lyft 等企業皆在這一領域大力布局;智能駕駛產業鏈相關軟硬件提供商有望受益。消費市場中，新勢力傾向于將智能網聯、人機交互作為主要的賣點，其 推動車企在 HMI、車聯網等領域的軍備競賽也為相關公司提供了堅實的成長土壤。

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(4) 零部件供應商的結構性變化與機遇

新勢力沖擊下整車環節業受到的多方面影響很大 程度上將傳導至其上游零部件供 應商:首先，由于整車廠部分業務(主要是服務出行市場與代工業務)由 2C 轉為 2B，對應的，這部分零部件供應商屬性也由 Tier1 轉變為 Tier2。這并不簡單的意味著零部件話語權的削弱，而是零部件標準化、通用化的屬性得到增強。

其次，整車環節的競爭加劇也會影響零部件供應商整體盈利水平。部分競爭格局較差，對企業技術實力要求不 高的環節盈利能力或將持續受到來自下游的壓力; 而行業壁壘較高，企業技術實力較強的環節議價能力有望得 到提 升。

因此，上游零部件供應商面臨類似的結構性變化。電動化與智能網聯趨勢下優質公司有 望受益，產品標準化、通用性強，尤其是技術實力領先的綜合性零部件供應商有望受益。

拓展知識：