春蘭掛機空調(diào)故障代碼(春蘭柜機空調(diào)故障代碼)

前沿拓展：

春蘭掛機空調(diào)故障代碼

春蘭柜機空調(diào)出現(xiàn)故障代碼E6：表示排氣溫度過高保護。
排氣溫度過高主要有以下幾種原因：回氣溫度高、電機加熱量大、壓縮比高、冷凝壓力高、制冷劑選擇不當(dāng)。
1、回氣溫度高。
回氣溫度高低是相對于蒸發(fā)溫度為而言的。為了防止回液，一般回氣管路都要求20℃的回氣過熱度。如果回氣管路保溫不好，過熱度就遠遠超過20℃。回氣溫度越高，氣缸吸氣溫度和排氣溫度就越高。回氣溫度每升高1℃，排氣溫度將升高1～1.3℃。
2、電機加熱。
對于回氣冷卻型壓縮機，制冷劑蒸氣在流經(jīng)電機腔時被電機加熱，氣缸吸氣溫度再一次被提高。電機發(fā)熱量受功率和效率影響，而消耗功率與排量、容積效率、工況、摩擦阻力等密切相關(guān)。
3、壓縮比過高。
排氣溫度受壓縮比影響很大，壓縮比越大，排氣溫度就越高。降低壓縮比可以明顯降低排氣溫度，具體方法包括提高吸氣壓力和降低排氣壓力。
吸氣壓力由蒸發(fā)壓力和吸氣管路阻力決定。提高蒸發(fā)溫度，可以有效提高吸氣壓力，迅速降低壓縮比，從而降低排氣溫度。其他原因還有反膨脹與氣體混合和壓縮機溫升與制冷劑種類等原因。
解決方法：
壓縮機在使用范圍內(nèi)正常運轉(zhuǎn)不應(yīng)該有電機高溫和排氣溫度過高等過熱現(xiàn)象。壓縮機過熱是一個重要的故障信號，表明制冷系統(tǒng)存在較嚴重的問題，或者壓縮機的使用和維護不當(dāng)。
如果壓縮機過熱的根源在于制冷系統(tǒng)，只能從改進制冷系統(tǒng)設(shè)計和維護方面著手解決問題。換一臺新壓縮機上去不能從根本上消除過熱問題。
詳情可電話咨詢。

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2000年，通用電氣總部迎來了一支中國企業(yè)家觀摩團。

這支觀摩團來頭不小，時任中遠集團總裁、中海油總裁都在團內(nèi)，此外，還有海爾掌門人張瑞敏，以及春蘭董事局主席陶建幸。

而對陶建幸來說，這次通用之行的意義，比其他人特殊。通用電氣，就是他心目中春蘭該有的模樣。

陶建幸

在90年代，春蘭被譽為中國空調(diào)之王。除了空調(diào)業(yè)務(wù)，春蘭還是一家在多元化經(jīng)營上走得很遠的公司。

從空調(diào)到汽車，從顯示面板到半導(dǎo)體，春蘭的業(yè)務(wù)范圍之廣遠超同行。多元化也是它和通用電氣最相似的地方。陶建幸自己也相信，春蘭必然能成為「中國的通用電氣」。

但世事難料。就在他造訪通用的同一年，春蘭旗下摩托車、動力制造、洗滌機械等業(yè)務(wù)全線虧損。此后不僅各大業(yè)務(wù)每況愈下，空調(diào)業(yè)務(wù)市占率也逐年走低。

2008年，春蘭被上交所停牌。

現(xiàn)如今，春蘭的空調(diào)早已消失在市場之中，公司維持運營的業(yè)務(wù)也早已變成了房地產(chǎn)。

這里是IC實驗室和中國傳媒大學(xué)中國廣告博物館合作的「勝負手」系列。第三期的「勝負手」，我們來聊聊曾經(jīng)的中國空調(diào)之王——春蘭。

01

1954年，江蘇泰州三名打鐵匠創(chuàng)辦了公私合營的「五四鐵器合作社」，此后經(jīng)歷所有制改革，幾度合并和調(diào)整，泰州冷氣設(shè)備廠，也就是春蘭的前身。

在長期發(fā)展中，這家工廠也有過自己的高光時刻。比如早在1973年，獨立研制出了窗式空調(diào)「雪松」。

窗式空調(diào)

1982年，商標法剛出臺時，冷氣設(shè)備廠搶先注冊了「春蘭牌」商標，品牌意識算是非常超前的了。

但到了80年代中期，春蘭已經(jīng)處于困境之中。

不僅空調(diào)產(chǎn)量在全國同行業(yè)排在倒數(shù)第二，企業(yè)規(guī)模在全國21家制冷器企業(yè)里也只有倒數(shù)第三，凈資產(chǎn)僅有465萬元，企業(yè)更是陷入虧損狀態(tài)。

直到1985年，陶建幸的上任。

用「少年得志」來形容陶建幸，一點都不過分。他畢業(yè)于南京大學(xué)數(shù)學(xué)系。來到泰州當(dāng)廠長時，才只有32歲。

新官上任，自然是要燒幾把火的。

春蘭的第一招勝負手，就是砍產(chǎn)品線，扶正空調(diào)。

當(dāng)時廠里有四大系列，40多種產(chǎn)品，卻沒有一款拳頭產(chǎn)品。

在陶建幸看來，「窮生一窩，不如富養(yǎng)一子」，在他的主導(dǎo)下，30多種產(chǎn)品直接從生產(chǎn)車間里消失，取而代之的是集中力量做主營業(yè)務(wù)，在空調(diào)品類上發(fā)力。

這個決定自然不是拍腦袋做出來的。為了摸清行情，陶建幸花了幾個月深入調(diào)查市場，了解競爭對手，研究自家企業(yè)的優(yōu)勢。

他發(fā)現(xiàn)，市面上的同行們主要做的是每小時3000到7000大卡的空調(diào)，在這個區(qū)間里，競爭極度激烈。但7000大卡以上的柜式空調(diào)和3000大卡以下的家用空調(diào)，市場相對不飽和。

于是他決定集中力量，開發(fā)這兩塊區(qū)間的空調(diào)產(chǎn)品。

陶建幸稱這個戰(zhàn)略為「讓開大道，占領(lǐng)兩廂」。

1987年，春蘭推出了新款7000大卡柜式空調(diào)，推出之后大受歡迎，供不應(yīng)求。很快，春蘭就在7000大卡以上柜式空調(diào)領(lǐng)域獨占七成份額，稱霸市場。

規(guī)避了競爭最激烈的紅海市場，專注需求還未被滿足的藍海市場，春蘭的產(chǎn)值和市場份額逐年提升。

1985年，這家企業(yè)總產(chǎn)值還只有2000多萬元，并且還在虧損。而到了1990年，春蘭的總產(chǎn)值已經(jīng)提升到1.12億元，利稅高達1579萬元，市場份額高達30%。

選擇空調(diào)作為主營品類，這可能是陶建幸最正確的決策。

80年代，被空調(diào)業(yè)內(nèi)普遍稱為啟蒙時期。根據(jù)歷史資料顯示，1980年，我國所有空調(diào)企業(yè)年生產(chǎn)量總和只有1.32萬臺，產(chǎn)能很低。

但產(chǎn)能低意味著潛力大啊。而且，當(dāng)時空調(diào)多少算一種奢侈品，僅限于各種實驗室、計算機房以及國家單位的配套使用等等，都是特殊用途。

這意味著空調(diào)利潤空間很大，至少比其他家電要大。

有前景外加有錢景，這才是陶建幸把空調(diào)作為主營業(yè)務(wù)的根本邏輯。

市場也并沒辜負他，1990年，沿海城市和大型城市里，先富起來的群體具備了消費空調(diào)的能力。盡管依然奢侈，但市場對家用空調(diào)的熱情開始高漲起來。

當(dāng)年國產(chǎn)空調(diào)年產(chǎn)量已經(jīng)達到了20萬臺，不僅外資品牌也相繼進入中國，也涌現(xiàn)了無錫迎燕、陜西寶花、順德華寶等諸多品牌。

整個行業(yè)進入一個產(chǎn)銷兩旺的階段，在這個階段，幾乎只要廠商能拿貨出來，就不愁賣不掉。

此時，陶建幸再次優(yōu)化了自己的戰(zhàn)略，提出了「箍桶理論」。

大家都知道木桶理論，決定桶能裝多少水的，是它最短板的長度。

而陶建幸的「箍桶理論」非常類似，他認為決定桶能裝多少水的，其實是木桶外面的箍。

如果箍設(shè)計小了，那無論怎么裝都裝不了多少水。

換句話說，企業(yè)應(yīng)該找到一個大市場，做大生意，并且有高目標。戰(zhàn)略格局小了，只會限制企業(yè)的發(fā)展。

在陶建幸的規(guī)劃里，春蘭的空調(diào)年產(chǎn)能應(yīng)該達到100萬臺。

提高產(chǎn)能就需要擴張，而空調(diào)的高利潤，恰好能支撐春蘭的擴張。

事實是 , 春蘭是一家非常注重資金積累的企業(yè)。經(jīng)過了幾年盈利，春蘭手中握有足夠的資金進行擴張，一方面，春蘭建設(shè)了現(xiàn)代化的空調(diào)生產(chǎn)流水線，另一方面。春蘭逐步展開了跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并。到1993年，春蘭已經(jīng)擁有了8個分廠。

為了擴大市場，春蘭還啟動了品牌營銷。

1989年，春蘭找來一個泰州電視臺的小美工，給了他五萬元的預(yù)算，讓他拍一條廣告。

這個小美工很有想法，拍了一條「一桿打進6個臺球」的廣告。

片子雖然平平無奇，但春蘭卻怒砸了3個億，在央視連著放了五年，硬是把「春蘭空調(diào)，高層次的追求」這條廣告語砸出了名氣，把春蘭品牌砸出了全國知名度。

這3億可以說，花在了刀刃上。

順便說一下，那個給春蘭拍廣告的小美工，后來靠著把春蘭這套玩法復(fù)制了一遍又一遍，成為了中國廣告業(yè)最負盛名的存在，他的名字叫葉茂中。

總之，春蘭的跑馬圈地搞擴張，在當(dāng)時是非常正確的選擇，在行業(yè)上升期，企業(yè)規(guī)模越大意味著市場份額越大。

到1994年，春蘭在全國空調(diào)市場已經(jīng)占據(jù)30%的市場份額，7000大卡以上機型更是壟斷性的80%的市場份額。

論企業(yè)規(guī)模，春蘭已經(jīng)成為中國第一，位列全球七大空調(diào)生產(chǎn)廠商之一。

春蘭的牌面有多大，傳說當(dāng)年春蘭的工作服穿出門都倍兒有面兒，員工下班后都不愛脫工作服。

格力的創(chuàng)始人朱江洪也公開表示過：「作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。」

1994年，3000萬股春蘭股票在上海交易所上市，募集資金2.4億元人民幣。隨后幾年里，股價一路上漲，一度攀升到每股64.3元，與長虹、海爾并稱中國股市的三駕馬車。

借助資本力量，春蘭走到了它最高光的時刻。

02

1996年，陶建幸入主春蘭滿10年，這一年春蘭總產(chǎn)值達到107億元，是他到來前的509倍。凈資產(chǎn)則是從465萬達到接近40億，翻了858倍。

對任何企業(yè)家來說，這份成績單都堪稱輝煌。

但信奉「箍桶理論」的陶建幸，并沒有因為公司在空調(diào)業(yè)務(wù)上的成功而滿足，或者說，家電行業(yè)已經(jīng)無法滿足他了。

多元化經(jīng)營，是春蘭的第二個勝負手。

經(jīng)過8年的積累，加上上市融資兩億多，春蘭賬戶里的資金一下子顯得過于充裕了。不甘寂寞的陶建幸急需給這些資金找到一個出口 。

1994年年底，春蘭集團投資十多億元，興建了年產(chǎn)100萬臺摩托車的生產(chǎn)線，邁出了多元化經(jīng)營的第一步。

當(dāng)時國內(nèi)摩托車年產(chǎn)量已經(jīng)超過800萬臺，競爭激烈。

春蘭再次祭出了「讓開大道，占領(lǐng)兩廂」的戰(zhàn)略，主做高檔摩托市場。

以我查到的資料來看，春蘭造摩托雖然是半路出家，但無論是硬件設(shè)計，行業(yè)評價和市場反應(yīng)都非常不錯，技術(shù)層面也不拉胯。

1996年，「春蘭虎」、「春蘭豹」兩款車型面世。第二年銷量就達到6萬臺，收入接近10億。1999年銷量達到9萬臺，2000年銷量則達到10萬臺。

可以說一步一個臺階，走得相當(dāng)穩(wěn)健。

生產(chǎn)了摩托車，春蘭又做起了轎車夢。

1997年，春蘭以7.2億收購南京東風(fēng)汽車公司 ，組建春蘭汽車有限公司。當(dāng)時國內(nèi)貨運以中卡為主，而介于中卡和重卡之間的5到15噸級別的卡車處于市場空白。春蘭的卡車就以此切入市場。

2001年，春蘭卡車問世。和摩托車一樣，春蘭的卡車也大受好評，外形新穎，駕駛室豪華舒適，尤其是祖?zhèn)鳂伺淅渑照{(diào)，廣受卡車司機歡迎。

除了汽車，春蘭幾乎把能涉足的產(chǎn)業(yè)都做了一遍。

1997年，春蘭加入了洗衣機生產(chǎn)的行列，1998年，春蘭彩電又宣布投身電視大戰(zhàn)。在這之前，春蘭還和韓國LG電子成立合資公司生產(chǎn)無氟冰箱。

1995年，春蘭立項開發(fā)高能動力鎳氫電池，2002年研發(fā)出國內(nèi)第 一塊擁有完全自主產(chǎn)權(quán)的高能動力鎳氫電池。

此外，春蘭還做過電腦制造，規(guī)劃過芯片業(yè)務(wù)，投資過液晶顯示器項目。

又是車，又是新能源，又是芯片，又是面板，不得不佩服陶建幸作為企業(yè)家的預(yù)見性，這幾年國內(nèi)制造業(yè)最火熱的領(lǐng)域，最亟需的領(lǐng)域，最被卡脖子的領(lǐng)域，陶建幸早在20年前就打算布局了。

可以看到，雖然春蘭起家靠的是「反多元化」策略，但到了90年代后期，春蘭已經(jīng)重新回到了多元化發(fā)展的軌道上。

也就是在此時，陶建幸飛赴美國，見到了被他視為偶像，推崇備至的通用電氣掌門人，傳奇經(jīng)理人杰克·韋爾奇。

杰克·韋爾奇

據(jù)陶建幸所說，他和杰克·韋爾奇相處了5天，兩人交流頗多。

在媒體報道中，陶建幸向杰克·韋爾奇闡釋春蘭多元化，全球化的愿景，但對方潑了他一頭冷水，告訴他：「多元化不取決于你的資產(chǎn)和年齡，而取決于你的能力能不能做這個產(chǎn)業(yè)。」

很不幸，韋爾奇一語成讖，陶建幸想做「中國GE（通用電氣）」的夢想，很快就狠狠地撞上了現(xiàn)實。

先是摩托車。春蘭的摩托走高端路線，售價不便宜，就是指著大中城市里的高收入群體買單的。

只不過2001年的時候，全國已經(jīng)有60多個大中城市對摩托車實施了限牌或者禁牌，這門生意一下子就不香了。

此后，春蘭摩托在「重慶三強」的擠壓下逐年萎縮，2005年，以55.5萬元的白菜價被轉(zhuǎn)讓出去，宣布了摩托業(yè)務(wù)的終結(jié)。

然后是轎車。1996年，春蘭融資百億，準備大舉殺入家用轎車市場。本來連樣車都做出來了，卻沒有得到相關(guān)相關(guān)部門的支持，生產(chǎn)許可證遲遲下不來。

那臺樣車只能擺在春蘭總部，用來銘記這家公司還有一段轎車夢。

再說卡車。卡車本來就是春蘭轎車計劃受阻，無奈之下的plan B。

雖然產(chǎn)品紅極一時，但生不逢時，國內(nèi)卡車業(yè)已經(jīng)開始向利潤更高的，30噸以上重卡轉(zhuǎn)移，春蘭主推的15噸以下貨卡失去了優(yōu)勢。

而春蘭自己在卡車制造方面并沒有自主科技，嚴重依賴采購，在競爭擠壓下，很快陷入虧損，最后同樣只能出售。

汽車業(yè)務(wù)發(fā)展不順，和春蘭老本行更近的家電，春蘭做得也磕磕絆絆。

洗衣機業(yè)務(wù)反響平平，連年虧損。

電冰箱業(yè)務(wù)作為合資公司，生產(chǎn)LG和春蘭兩大品牌，但LG的銷量要遠遠高于春蘭，這塊業(yè)務(wù)變得食之無味，最后干脆全賣給了LG。

至于彩電和電腦，壓根沒有大規(guī)模進入市場。

而那些更有未來感的項目，就更不靠譜了。

1997年，春蘭啟動0.8微米集成電路項目，但因為不能收購電子部「908工程」而受挫。

2000年，面對快速迭代的液晶顯示器項目，高度的不確定性讓春蘭主動放棄，六億美元打了水漂。

至于新能源業(yè)務(wù)，比較幸運，最終活了下來，但在春蘭最需要利潤的那幾年，新能源業(yè)務(wù)也沒能頂上，成為公司新的支柱。

春蘭的這些多元化業(yè)務(wù)，各有各的死因。

有的死于蜻蜓點水，規(guī)模化不夠。有的死于過于超前，看不到短期回報。有的死于行業(yè)變化快，來不及反應(yīng)。有的死于缺乏核心技術(shù)，競爭者太強。

無論我們?nèi)绾握以颍荒芊裾J的是，陶建幸主導(dǎo)的春蘭多元化，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)并不是自然而然，根據(jù)業(yè)務(wù)需求自然生長出來的，更像是天馬行空的跨界經(jīng)營，是為了多元化而多元化。

用陶建幸自己的話來說，就是「精力過剩」。

但光是「精力過剩」，對于家大業(yè)大的春蘭，并不是什么不可挽回的錯誤。在新業(yè)務(wù)上虧掉的錢，也不足以殺死春蘭。

真正將春蘭帶入深淵的，還是陶建幸的一念之差。

03

做生意，最重要的資源是什么？

有人可能會說資本，有人可能會說資源，有人會說是技術(shù)。

但在我看來，是時間。

企業(yè)需要在正確的時間做正確的事情。而錯失時機的代價，要比一切成本都更昂貴。

春蘭多元化經(jīng)營最大的損失，是錯過了空調(diào)發(fā)展的第二個黃金時期。

事實上，陶建幸雖然帶領(lǐng)春蘭成為空調(diào)之王，但對于國內(nèi)家電市場，他一直是個悲觀主義者。

他認為家電公司發(fā)展到一定階段，必然會迎來衰敗。多元化的一個目標，就是把從家電行業(yè)中賺來的資金，投資到更有前景的其他行業(yè)中。

他的悲觀有道理嗎？其實是有的。

90年代末00年代初，城鎮(zhèn)家電市場逐漸趨于飽和，供大于求成了市場主要矛盾。

但陶建幸忽略了一點，空調(diào)和其他大家電不同，走的是獨立行情。

這里主要有三個原因。

首先，冰箱、電視和洗衣機在中國普及很早，80年代末90年代初，三大件就成為城鎮(zhèn)工薪家庭的標配了。

但同一時代的空調(diào)還屬于奢侈品。至少我有記憶起，家里就有電視，但空調(diào)可是到我三年級，家里才配上。

事實上，空調(diào)市場一直到2010年之后，才出現(xiàn)了真正意義上的平臺期。此前各種空調(diào)大戰(zhàn)，更多是品牌之間互相打價格戰(zhàn)，彼此吞并擠壓，但整個行業(yè)還是在往上走的。

其次，空調(diào)作為中國電器第一大品類，最大的特點就是，一個家里至少每個房間都要有一臺。尤其是早年城里家庭購買空調(diào)，往往不是一次裝修，全部配齊，而是先買一臺放主臥先用著。等經(jīng)濟改善了，再買一臺放客廳或者次臥。

這使得空調(diào)市場發(fā)展相對平穩(wěn)，不會出現(xiàn)明顯的飽和停滯，也不會那么快陷入內(nèi)卷和衰退。

第三，還是我常說的那句，萬物基于房地產(chǎn)，而家電是最依賴房地產(chǎn)的消費品類。

90年代末，正是中國商品房啟動的時候。中國有了「樓市」這個東西以后，大量商品房涌入市場。一個副產(chǎn)品就是出現(xiàn)了大量的家電需求，尤其是空調(diào)的需求。

而陶建幸恰好在房地產(chǎn)大潮到來前，把公司運營重心從空調(diào)轉(zhuǎn)向多元化。

這一波，屬于割肉割在了牛市前夜。

忽視了房地產(chǎn)，錯誤判斷了空調(diào)市場的巨大潛力，在空調(diào)業(yè)務(wù)上吝惜投入，才是春蘭衰落背后，最根本的勝負手。

1996年，格力借著一場「涼夏」，穩(wěn)住了經(jīng)銷商，靠著渠道的力量，第一次在銷量上超越春蘭。從此在空調(diào)市場第一的寶座上再也沒有動過。

按理說此時，春蘭應(yīng)該做的是加大對空調(diào)經(jīng)銷商的返利，把渠道贏回來。但春蘭選擇的是自廢武功。

1997年，春蘭投資10億，在全國開出500多家春蘭星威連鎖，成為空調(diào)行業(yè)最早開設(shè)專賣店的企業(yè)之一。動機也很簡單，經(jīng)銷商不是都跑去賣格力了嘛，那我自建渠道，不依賴你經(jīng)銷商了。

陶建幸的構(gòu)想也很美好，專賣店不止可以賣空調(diào)，還可以賣其他春蘭的電器產(chǎn)品，也符合企業(yè)多元化戰(zhàn)略。

但春蘭專賣店不僅讓公司多背了一筆成本負擔(dān)，還直接得罪了經(jīng)銷商。

而這背后的原因，是陶建幸對空調(diào)業(yè)務(wù)長期以來的悲觀。

丟掉空調(diào)之王的位置，并沒有讓春蘭的管理層醒悟過來，重新重視自己的老本行。

相反，隨著多元化逐漸開展，處處都是花錢的地方，哪怕是以資金充裕著稱的春蘭，也頂不住幾十億幾十億無底洞一樣的投資。

壓力之下，集團只能伸手找空調(diào)業(yè)務(wù)要利潤，要輸血。而集團對空調(diào)業(yè)務(wù)的投入和反哺卻越來越少。

這一來一回，空調(diào)業(yè)務(wù)很快陷入了停滯。

對手呢？當(dāng)然不會等你，此后美的，海爾陸續(xù)超車。

隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐漸起步，大量商品房投入市場，市民住房面積開始提升，空調(diào)行業(yè)也雞犬升天。止步不前的春蘭和領(lǐng)先集團的差距，迅速拉大到一個無法追趕的程度。

2003年，春蘭空調(diào)市場占有率僅剩3%，從行業(yè)第一垂直落體跌到第八。

2005年，春蘭當(dāng)年虧損2595萬元，上市后連續(xù)11年盈利的記錄戛然而止。

2007年，春蘭銷量只有55萬臺，比起巔峰時期，已經(jīng)不是腰斬，至少斬到膝蓋，甚至不及曾經(jīng)小弟格力當(dāng)年銷量的十分之一。

2008年，連續(xù)三年虧損的ST春蘭被上交所停牌。

故事至此就可以告一段落了，嚴格來說，春蘭作為一家公司還活得好好的，但作為空調(diào)巨頭的它早已不復(fù)存在。

中國空調(diào)市場的第一個王者就此落幕，引人唏噓。

后來，陶建幸總結(jié)經(jīng)驗時說了一句話：「預(yù)見性太強也不是什么好事」。

過于超前的業(yè)務(wù)選擇對春蘭就像是一個詛咒。春蘭成就于陶建幸「專注空調(diào)」的戰(zhàn)略，敗于餅攤得太大，戰(zhàn)線拉得太長。

我們可以很簡單地將其歸因于多元化，也可以指責(zé)春蘭忘記初心，不再專注。

但多元化是錯誤的嗎，當(dāng)然不是。上期勝負手的內(nèi)容里，新飛的故事就足以佐證，適時投入新業(yè)務(wù)，才能保證企業(yè)的活力和成長性。

我們也可以說陶建幸給春蘭箍了一個巨大的桶，最后發(fā)現(xiàn)這個桶四處漏水。但即使到如今，投資人和創(chuàng)業(yè)者依舊相信大賽道，大市場的價值。

同一種決策，放在不同的時間，不同的企業(yè)環(huán)境，交給不同的人來執(zhí)行，都會呈現(xiàn)不一樣的結(jié)果。

企業(yè)經(jīng)營里，可以有勝負手，但永遠不會有一招鮮吃遍天。

重要的是，無論是企業(yè)還是個人，都應(yīng)該清楚自己幾斤幾兩，能做什么不能做什么。

參考資料：

《中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)這二十年：進與近》——艾肯家電網(wǎng)

《中國空調(diào)——恩仇錄》——autocarweekly

《消失的空調(diào)霸主：曾賣出中國一半空調(diào)，如今淪為房地產(chǎn)公司》——極客財經(jīng)社

《春蘭10年股價縮水10倍 昔日家電龍頭黯然停牌》——《IT時代周刊》

《春蘭的宿命》——《IT經(jīng)理世界》

《春蘭集團多元化戰(zhàn)略的研究》——史家太

《加速擴張性經(jīng)營，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展》——鄒東濤

《卓越的本色——打造中國GE的春蘭集團總裁陶建幸》——張曉霞

《陶建幸的汽車戰(zhàn)略與實踐》——翟諾

《春蘭：陶建幸之痛》——曹世中

《春蘭集團經(jīng)營存在的問題及對策》——印富貴

《企業(yè)管理模式創(chuàng)新與改革問題研究——基于春蘭集團的案例分析》——王健忻

拓展知識：