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華寶洗衣機怎么拆(華寶洗衣機拆卸)

發布日期:2023-01-20 12:45:28 瀏覽:
華寶洗衣機怎么拆(華寶洗衣機拆卸)

前沿拓展:


如果你家里正好要買一臺空調,可能第一個想到的,就是董明珠的格力空調,在董明珠對格力網紅式的宣傳下,讓人覺得不管是質量還是市場規模,格力都應該穩坐國內第一把交椅,然而,銷售數據不會騙人,企業的估值也是市場給的,實際上,格力集團這幾年在和美的集團的競爭當中,動靜雖然越鬧越大,步子卻越邁越小,兩家企業也逐漸拉開了差距。究竟美的格力的競爭格局如何呢?又是什么原因導致了目前的局面呢?我們一起來層層揭開。

眾所周知,國內的空調市場一直被格力和美的兩家龍頭企業牢牢占據,董明珠在企業家當中,是一個網紅人物,在她的帶領之下,格力集團常常占據頭版,而美的集團的創始人何享健,他的名字,恐怕很多人聽都沒聽過,然而,老板的名氣并不代表企業的實力。

同樣作為上市公司,以2022年5月27日的收盤股價為參考,美的公司的市值達到了3717億元,而格力集團的市值只有1865億元,差了一倍不止,也就是說,單單從市值這個角度來看,美的集團的價值已經是格力集團的兩倍還要多,究竟為什么,格力這幾年賺了吆喝,但沒賺市場呢?這背后,恐怕還要從國內家電企業的發展史開始說起。

改革開放之后,國內很多行業都慢慢開始發展起來,家電行業的崛起,是被房地產行業帶動起來的。隨著國內商品房的建設和銷售規模越來越大,越來越多的人都要給自己新買的房子進行裝修,其中一個很重要的方面,就是購買家用電器。對于家電企業來說,市場需求大,這本來是一件好事,但事實并非如此。

相對于國外的家電企業,國內的家電企業起步晚,存在著規模小、作坊式生產,技術能力弱等特點,國內這么大的蛋糕,基本都被國外的家電品牌給瓜分完了,只剩下一些邊緣的小市場,讓國內家電企業得以生存下去。90年代,當時國內最有名的家電企業,既不是美的,也不是格力,而是春蘭和華寶,恐怕很多年輕人都沒有聽過這兩個牌子。

當時,華寶以銷售渠道獲勝,在全國有超過700家的經銷商,銷售網絡非常發達,而春蘭的產能儲備非常強大,一年的產值高達1.2億元。作為家電行業的后起之秀,美的和格力還在摸索自己的經營發展道路,在當時的市場當中,最多只能算第二梯隊。

家電行業第一個變局,由1993年華寶公司的出售而引發。作為國內家電的領軍品牌,華寶這家公司的命運尤其戲劇性。一開始,華寶之所以發展得比較快,源于他采取了“順德模式”,什么是順德模式呢?指的是由政府作為擔保人,銀行向企業提供貸款,企業利用銀行的貸款資金發展業務,在獲得了大量的資金之后,華寶一下子成為了國內家電企業的王者,然而,成也蕭何,敗也蕭何,依靠負債發展的模式,風險也很大,一旦家電賣不出去,就容易擠壓現金流,銀行的債務一旦出現還不上的局面,就容易導致整個企業的現金流斷裂。華寶,就不知不覺地走到了那一天。1993年,再也扛不住“高負債”壓力的華寶公司,最終,被家電市場的后起之秀科龍收購。

大哥倒下之后,二哥也很快就不行了。春蘭公司的衰弱,主要是由于內部決策上的判斷失誤。按理來說,90年代的中國,家電行業是朝陽行業,就像2000年智能手機的市場一樣,市場的需求只會隨著房地產的發展而變得越來越大,可當時春蘭的總經理陶建幸,卻并不這么認為,他甚至覺得,空調行業發展到現在已經遇到瓶頸了,以后也不會有什么大的空間,只能走下坡路。

當時還是1994年,不知道十年之后,陶建幸有沒有拍斷大腿,后悔莫及呢?總之,在他的錯誤決策之下,春蘭開始漸漸地拋棄空調業務,反而是轉身收購了東風南京汽車廠,開始跨界做起了汽車。不管是在當時,還是在現在,怎么看,造汽車都比造空調的門檻要高得多,對企業的資金水平、管理水平、技術能力的要求也更高,自信滿滿的陶建幸非常有干勁,然而,幾年過去了,最終春蘭的空調業務是越來越小,汽車業務也沒能搞出什么名堂來。

老大和老二先后倒臺,作為國內空調行業的第二梯隊的三家企業,終于迎來了出頭之日。這就是美的、格力和海爾。當時最有名的品牌,不是美的,不是格力,而是海爾。海爾不僅技術革新抓得牢,企業的營銷工作也做得到位。總經理張瑞敏砸劣質空調的新聞廣為流傳,到現在還有人在提,可見海爾在當時的知名度有多高。到了1997年,海爾成為了國內公認的,空調質量最好的品牌。海爾走在前面,美的和格力同樣也沒有掉隊。

在何享健的帶領之下,美的公司越來越重視自主研發,當時,美的集團大多數的員工學歷都很低,何享健認為,要提高質量,首先要提升工人的素質,于是他對公司進行了一次人事大調整,最終,在美的4000名員工當中,有超過1600名有大專以上學歷,大大提高了企業員工的素質和競爭力。

在格力集團,銷售出身的“鐵娘子”董明珠,也逐漸走上了格力“當家人”的舞臺,在她的帶領之下,格力集團一手抓技術突破,一手抓銷售擴張,步子也是邁得越來越大。90年代末,國內空調行業,格力、海爾、美的成為了真正的第一梯隊。那么,究竟是什么原因,導致現在美的集團大大超過了格力集團,成為國內家電企業市值排名第一的企業呢?這還得從兩家企業不同的戰略開始說起。

在21世紀初,國內的家電企業競爭越來越激烈,一度激烈到要打價格戰。除了美的、格力和海爾等大企業,國內家電行業的小企業的數量也超過了幾百家,家電行業的門檻不高,導致競爭者越來越多,但市場就這么大,在激烈的企業競爭中,必然有贏家也有輸家。

當時,全行業家電開始打價格戰,最激烈的時候,甚至出現了“半價甩貨”的局面,很多經銷商出售的價格越來越低,甚至比進貨價還要低,虧本了,還賣不賣呢?不賣就積壓貨物,賣了虧損會越來越大,價格戰讓銷售能力相對較弱的海爾一蹶不振,直接退出了第一梯隊,國內空調市場的廠家也從幾百家一下子只剩下了幾十家,美的和格力脫穎而出。

2008年,國內出臺了家電下鄉的政策,格力靠著自己在全國兩萬多家的專賣店,又打起了價格戰,此后的三個夏天,格力抓住了銷售旺季的機會,一下子把銷售額做到了業內第一。在空調這條路上越走越遠的格力,在營銷和宣傳上確實比美的更有優勢,而在另一邊的美的,并沒有把所有精力都放在和格力打價格戰之上,而是采用了多元化布局的戰略。

從表面上看,在空調領域,格力確實比美的要強得多,恐怕連消費者也都是這種感覺,然而,實質上,名氣越來越大的格力,正在面臨著新的挑戰。

只有空調這個主力產品,格力的銷售和生產并不具有彈性,漸漸地,它的凈利潤率,從15%下滑到了8%左右,到2020年,隨著新冠疫情的爆發,全球的大宗商品都在漲價,各行各業都在調整自己的經營布局,以應對上游原材料的漲價,但格力集團仍然堅持要“全銅制造”,再次提升了企業成本。此時此刻,美的集團的策略就要聰明得多,除了空調,美的集團的產品線已經擴張到了油煙機、電飯煲、洗衣機等領域,多樣的產品線,使得美的在面對原材料漲價時,可以比較靈活地調整自己的生產,因此這幾年,美的公司的凈利潤率仍然能夠保持在10%的水平。

2020年年報季,兩家公司亮出了成績單,當年,美的的營業收入規模達到了格力集團的兩倍,而格力,則深陷原材料漲價的漩渦當中無法自拔,當年的利潤下降一半以上,一家企業是產品單一,抗風險能力較差,另一家則穩扎穩打,靈活多變。

從美的集團各個業務板塊的收入規模來看,2021年,美的實現了營業收入3433億元,其中空調收入占比大約是41.58%,也就是說,空調現在在美的的收入當中,只占到不到一半的比例。而根據2021年格力集團的年報數據,公司全年實現營業收入1878億元,其中格力空調收入1317億元,占營收比超過70%,很顯然,最近這幾年空調市場的蕭條對美的集團造成的影響并不是很大,這是多元化帶來的好處,而格力由于過度依賴空調業務,導致利潤出現“腰斬”。

到這里,兩家企業的發展已經明顯地拉開了差距,背后,不僅僅是董明珠和何享健的戰略不同,從根本上來說,美的和格力,企業的基因就有差異,本質上來講,美的和格力,就不是一個性質的企業。

這幾天,格力集團董事長董明珠的一段表態,在網上引發熱議,2022年,很多企業都在裁員,而董明珠帶頭表態:對格力員工進行一個承諾:格力無論任何困難的情況下,都絕不裁員。如果非常困難,寧可降一點工資也不裁員,讓每一個人都能有一個最簡單最可靠的保障。這已經不是董明珠第一次這么說了,而與格力形成了明顯的對比的是,前段時間,美的集團傳出了將裁員50%的消息。對于裁員事件,美的集團董事長方洪波則表示,這可能也是一件不得已的事情,方洪波說“未來三年,行業將迎來前所未有的寒冬,公司面臨的最大挑戰是不確定性,要穩字當頭。”

僅僅是對待裁員的態度,就把兩家企業不同的企業基因淋漓盡致地展現出來了。美的集團在創始人何享健的帶領下,已經越來越接近一家專業化、市場化、現代化的企業,無論是職業經理人的管理,還是員工的專業化水平,亦或是企業的技術能力和經營戰略,美的集團在行業內,都是領先者,謀局者。市場化的企業最核心的是控制成本,擴大利潤,因此,不管是調整人事安排,還是多元化經營,美的集團都在迎合市場,不斷地給自己做減負。

而格力集團在董明珠的帶領下,市場化和現代化的步子卻沒有邁得這么大,可以說,董明珠在格力內部的影響力之大,使得董明珠個人,一定程度上成為了格力的企業文化和企業形象,而相對美的來說,這樣的經營模式,可能略顯落伍。

在網上,面對格力和美的兩家企業,網友也表達了自己不同的看法,有的朋友是董明珠的粉絲,認為格力的企業責任履行得更好,這幾年沒有裁過員,對員工非常負責;也有的朋友說,美的的多元化布局走在了格力的前面,后面,兩家企業的差距會越來越大,董明珠怎么調整自己的經營策略,將變得尤為關鍵。

很多朋友都買過美的和格力公司的產品,你對兩家企業產品的體驗如何呢?對于兩家企業又有什么不同的看法?歡迎大家在評論區留言討論,我是王軼群,點贊加關注,下期內容更加精彩。

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