前沿拓展：

動不動就吹牛皮似乎不是日本企業(yè)的風(fēng)格，卻是很多日本企業(yè)時不時就有的表現(xiàn)，就連松下和京瓷這樣的知名企業(yè)也不例外。

難道他們就不怕把牛皮吹破嗎？以下，Enjoy：

祖林 | 作者

01

松下吹過的牛皮都實(shí)現(xiàn)了嗎？

1956年1月，松下發(fā)布?xì)v史上第一個5年計劃：將銷售額增長2.6倍，也就是從1955年的220億日元提高到1960年的800億日元。這在當(dāng)時造成社會轟動，也引起內(nèi)部干部員工的不小質(zhì)疑。

2004年5月，松下發(fā)布“躍進(jìn)21計劃”，其中特別要求用三年的時間，將松下在中國的銷售收入由接近人民幣400億提高到700億，三年將近翻番的大目標(biāo)也在中國市場引起強(qiáng)烈反響，上任不久的松下（中國）總裁木元哲對媒體說：700億壓力很大。

2019年12月，松下發(fā)布在華冷鏈業(yè)務(wù)計劃，提出用5年時間將松下在中國市場的冷鏈業(yè)務(wù)收入翻番，也就是由2019年的310億日元提高到2025年620億日元，2030年要達(dá)到1,000億日元，相當(dāng)于人民幣60億左右。

動不動就翻番甚至三倍，松下就不怕把牛皮吹破嗎？

實(shí)際上，松下吹出來的牛皮最終幾乎都實(shí)現(xiàn)了。

1960年，松下完成銷售1,054億日元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)時定的800億日元；2007年，松下在中國的銷售額達(dá)到700億元人民幣，雖然比計劃的2006年遲了一年，但目標(biāo)還是達(dá)到了，更重要的是松下緊接著又用3年的時間，將銷售收入由700億提高到1,000億元，7年時間銷售收入增長1.5倍，松下（中國）千億營收的操盤手就是木元哲先生，他退休之后加盟零牌顧問，創(chuàng)辦了經(jīng)營私塾——木元塾。

還有一次更厲害的表現(xiàn)：2010年，松下的節(jié)能白電銷售收入達(dá)到2,180億日元，比2009年增長3.3倍。

看來，牛皮不是吹的，吹了就要作數(shù)。

企業(yè)制定營收翻番的增長目標(biāo)，本質(zhì)上是用大目標(biāo)拉動強(qiáng)實(shí)力。整體營收翻番拉動營銷創(chuàng)新、一體化作戰(zhàn)，局部市場和業(yè)務(wù)板塊的營收翻番則是優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)、拉動經(jīng)營創(chuàng)新，顯然，不敢提出整體翻番或局部翻番的大目標(biāo)，企業(yè)只求自然增長，就難免掉進(jìn)隨波逐流、碌碌無為的泥潭。

用大目標(biāo)拉動強(qiáng)實(shí)力，領(lǐng)導(dǎo)人首先必須是理想主義，高舉戰(zhàn)略性發(fā)展的大旗，作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)才知道攻城略地、開疆拓土的方向在哪里。

企業(yè)發(fā)展，要敢于追求跨量級突破。

02

稻盛和夫：

“哪怕是謊話也行”

跟松下一樣，京瓷也是一家喜歡吹牛皮的公司。畢竟，稻盛和夫是松下幸之助的學(xué)生嘛。

1984年1月，京瓷發(fā)布年度經(jīng)營方針：“瞄準(zhǔn)1兆日元企業(yè)”，也就是要把公司的營業(yè)收入朝著1萬億日元的目標(biāo)奮進(jìn)。

當(dāng)時也就是1983年，京瓷的營業(yè)收入才2,000億日元，他們定出新一年度的目標(biāo)是3,000億日元，增長50%。

這個目標(biāo)一公布，干部們炸開了鍋，“那么大的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)嗎？”，稻盛和夫說：“有什么可吃驚的，不過就是如今2,000億日元的五倍嘛。”

實(shí)際上，稻盛和夫提出的是跨量級的概念，從千億級到萬億級，至于時間短一點(diǎn)還是長一點(diǎn)、快一點(diǎn)還是慢一點(diǎn)，并沒有太大關(guān)系。

實(shí)際結(jié)果呢，2006年京瓷的營業(yè)收入是11,815億日元，距離提出1萬億日元目標(biāo)的1984年已經(jīng)過去了22年，但是這個目標(biāo)最終還是實(shí)現(xiàn)了。

動不動就翻番，這樣的大目標(biāo)怎么才能實(shí)現(xiàn)？

2011年5月10日，廣州的信息時報報道了一則短訊，標(biāo)題是《石龍京瓷美達(dá)擬3年產(chǎn)銷翻番》，目標(biāo)是打造100億企業(yè)。這個不起眼的消息反映的正是企業(yè)發(fā)展的秘籍：

增長必須有動力，在過去很長一段時間，中國市場都是跨國公司的增長動力。

定出整體翻番的大目標(biāo)，必然要求各區(qū)域、各事業(yè)部、各業(yè)務(wù)板塊和各類產(chǎn)品提出增長戰(zhàn)略，目標(biāo)承載的是企業(yè)發(fā)展的志向，沒有遠(yuǎn)大目標(biāo)拉動，團(tuán)隊(duì)必然萎靡、很容易陷入內(nèi)卷。

2018年，京瓷的營業(yè)收入是1.6萬億，他們又提出了歷史上第二個營收翻番的目標(biāo)：朝3.2萬億日元奮進(jìn)。

接下來，各事業(yè)部、全球各區(qū)域、各子公司都要圍繞營收翻番的目標(biāo)拿出自己的作戰(zhàn)方案，也就是在這樣的背景下，2019年8月，零牌顧問國際導(dǎo)師木元哲、技術(shù)導(dǎo)師祖林教授應(yīng)邀與東莞京瓷總經(jīng)理尾辻忠先生交流討論組織變革，核心議題是：制造基地要不要組建營銷部門？制造基地如何建設(shè)營銷能力？

2021年10月21日，京瓷宣布用于半導(dǎo)體制造設(shè)備的精細(xì)陶瓷部件2023年將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能翻番，兩年時間產(chǎn)能翻番，京瓷的底氣來源于哪里？當(dāng)然是市場有大需求、經(jīng)營有大志向。

稻盛和夫后來總結(jié)道：“只要有一點(diǎn)覺得‘這太難了’，事情就絕對無法成功。哪怕是謊話也行，自己必須堅(jiān)信自己一定能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。我認(rèn)為‘自己一定能夠完成’的信念是推動人類走向目標(biāo)的原動力。”

“從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)定了‘應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長的機(jī)會’這樣一個信念。”

03

廣州松下連續(xù)降本實(shí)現(xiàn)了嗎?

以豐田和松下為代表，日本企業(yè)動不動就要減半——不良減半，或者成本減半，而且不論經(jīng)濟(jì)是好是壞。

對外吹牛皮——銷售收入要翻番，對內(nèi)也吹牛皮——成本要減半，這似乎不是日本企業(yè)的風(fēng)格，卻是很多日本企業(yè)常態(tài)化的表現(xiàn)。

廣州松下壓縮機(jī)公司是在1993年合資成立的，1995年1月投產(chǎn)，1996年開展V501作戰(zhàn)——一年時間要將直接材料成本降低50%；1998年進(jìn)行V301作戰(zhàn)——一年時間要將直接材料成本降低30%，2000年組織V502作戰(zhàn)——兩年時間將直接材料成本降低50%。

為什么要加一個“V”字呢？V的意思是“價值工程”，是英文Value Engineering的簡寫，意思是運(yùn)用價值工程技術(shù)、從源頭優(yōu)化設(shè)計、全流程降低成本。

為什么降成本活動接二連三、年年都搞呢？會不會搞成運(yùn)動、變?yōu)樾问街髁x？

項(xiàng)目是降成本工作的“牛鼻子”，這是日本企業(yè)降成本的奧妙：

首先，降成本活動必須年年搞、月月抓、每天推進(jìn)；

第二，轟轟烈烈的降成本活動，就是要營造全員參與的熱烈氛圍，要抓出成效，關(guān)鍵還是要落實(shí)降成本項(xiàng)目——既要打老虎、又要打蒼蠅。

實(shí)際上，松下的習(xí)慣是：當(dāng)?shù)谝粋€降本活動沒有達(dá)成目標(biāo)的時候，是不會啟動第二個降本活動的。

以2000年V502作戰(zhàn)為例，在2002年總結(jié)戰(zhàn)果時并沒有達(dá)到兩年直材降本50%的目標(biāo)，實(shí)際的結(jié)果是42%——這個降幅其實(shí)也不低啊。

只有持續(xù)推進(jìn)降成本活動，才能抵消要素價格的全面上漲，才能創(chuàng)造總成本最低的競爭優(yōu)勢。

廣州松下壓縮機(jī)十多年大幅度降成本的大功臣叫水田晴夫，為了推進(jìn)價值工程活動，他從日本總部調(diào)來了產(chǎn)品技術(shù)專家、材料專家、降成本專家、財務(wù)分析專家、制造技術(shù)專家，日本專家和中國干部一體化作戰(zhàn)，同時也帶出了一批降成本方面的中國人才。

2003年水田晴夫主導(dǎo)廣州松下壓縮機(jī)制定VE活動推進(jìn)計劃，目標(biāo)是全年降成本2.91億元，降幅為26%。

一年降成本作戰(zhàn)的結(jié)果，不但直接材料降本達(dá)標(biāo)，而且固定費(fèi)成本也全面、大幅度降低，廣州松下壓縮機(jī)的單臺成本：輔助材料降低24%，水電氣等動力費(fèi)降低26%，包裝費(fèi)降低32%，工夾具費(fèi)降低35%。

即便如此，他們也沒有滿足，2004年繼續(xù)提出了單臺固定成本減半的目標(biāo)。當(dāng)然，當(dāng)時面臨一個降成本的有利條件，就是產(chǎn)銷量將從980萬臺提高到1,600萬臺。

2004年，廣州松下制定了2005～2008《革新2008·競爭力強(qiáng)化四年計劃》，要求用4年時間將四類成本指標(biāo)直接砍半，分別是：檢查不良減半，零件不良減半，質(zhì)量報廢減半，單臺在庫金額減半。

為什么要持續(xù)降低成本？因?yàn)殇N售價格每年都在下降，老產(chǎn)品還經(jīng)常大幅度下降。

水田晴夫說：以1匹單冷壓縮機(jī)為例，1995年一臺賣540多塊，到了2013年的時候只能賣到200塊左右，降價幅度高達(dá)63%，這期間還經(jīng)歷了多輪生產(chǎn)要素價格全面上漲。

廣州松下從1995年投產(chǎn)開始，持續(xù)推進(jìn)價值工程活動：不斷提高產(chǎn)品價值、降低產(chǎn)品成本，將產(chǎn)品創(chuàng)新與流程創(chuàng)新同步進(jìn)行，采用新材料、新技術(shù)、新工藝和新裝備，用技術(shù)措施突破性地降低成本，用管理措施漸進(jìn)性地降低成本，兩手都要抓、兩手都要硬。

松下降本的生命線，一是保證品質(zhì)，二是產(chǎn)品升級。

1998年，針對美的和科龍等空調(diào)廠投訴的壓縮機(jī)噪音問題，松下快速推出低噪音系列，一下?lián)屨剂瞬恍〉氖袌龇蓊~，價格上去了、成本下來了。

正因?yàn)檫@樣，松下壓縮機(jī)連續(xù)20多年都是盈利，避免了東芝和日立的宿命——這兩家日本公司最終都把壓縮機(jī)業(yè)務(wù)賣給了中國企業(yè)，松下壓縮機(jī)公司目前仍然在中國制冷行業(yè)頑強(qiáng)地活著。

廣州松下某資深員工說：經(jīng)過二十多年極限降本，從壓縮機(jī)單體設(shè)計來說，目前快到了降無可降的地步。

壓縮機(jī)是成熟產(chǎn)品，生命周期也比較長，企業(yè)一方面必須在市場集中度快速提高的激烈競爭中取得頭部地位，以量致勝、分?jǐn)偣潭ǔ杀荆硪环矫姹仨氃诋a(chǎn)品升級、差異化經(jīng)營上出新招，只有不斷經(jīng)營創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

專家觀察到，對照上面兩大方面，第一，松下壓縮機(jī)的市場份額一直沒有大的突破，與美芝、凌達(dá)和海立等對手比較，松下接下來的經(jīng)營環(huán)境將越來越嚴(yán)峻。

第二，松下壓縮機(jī)的產(chǎn)品升級也存在總部制約：松下早就有成熟的二氧化碳壓縮機(jī)，出于技術(shù)保護(hù)的需要，目前僅限于日本工廠生產(chǎn)，廣州基地的產(chǎn)品升級仍依賴于日本總部的技術(shù)創(chuàng)新和市場松綁。

可見，沒有市場開源和產(chǎn)品創(chuàng)新為前提的降本是有極限的。

我是祖林，是松下壓縮機(jī)在中國降成本作戰(zhàn)前8年的參與者和見證者，水田晴夫是我的第二任工場長。

04

從日本三板斧

到中國二十一板斧

一不小心價格比成本降得更快，成本比價格漲得更快，以豐田和松下為代表，動不動就要成本減半，這既是無奈之舉，更是企業(yè)戰(zhàn)略——建立全球行業(yè)總成本最低的優(yōu)勢，穿越周期，久而久之就成了企業(yè)的組織力，成為企業(yè)的基因，深度骨髓、代代傳承。

價格不可控，成本更可控。

國內(nèi)降成本專家陸久剛說：雖然要素價格持續(xù)上漲，但是分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品成本，通過全面創(chuàng)新，從源頭優(yōu)化設(shè)計、全流程降低成本，極限化地提高材料、工時、設(shè)備、能源和資金等利用率，是可以在這樣的環(huán)境中持續(xù)降低成本的，“極限化降成本其實(shí)是企業(yè)在跟自己作斗爭”。

不被過去狀況所束縛，用零基思維開展降成本活動，永遠(yuǎn)將降成本活動進(jìn)行到底，用創(chuàng)新打破 “降成本的厚地板”，降成本沒有極限。“這個時代，軟件都可以替代硬件了”，陸久剛說。

“成本減半在技術(shù)上完全可行”。很多年以前，日本制造業(yè)資深專家三木博幸就出版了一本書，叫《成本減半》，他的主張是：“從設(shè)計環(huán)節(jié)重新開始徹底地審視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和零件形態(tài)，進(jìn)行與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的成本改革，由此也將避免成本削減后產(chǎn)品品質(zhì)的下降。”

三木博幸提出砍削成本的日本三板斧：零件數(shù)減半，成本減半，品質(zhì)提升20%。

降成本就是公司一直要打下去的硬仗。三木博幸說：“要在提升品質(zhì)的前提下降低成本，不僅有賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、設(shè)計開發(fā)部門，而且還需要公司上下共同努力，將員工技能集結(jié)在一起來專注于開發(fā)課題。”

2021年，陸久剛出版了《極限降本》一書，提出了極速砍削成本的中國21板斧，他說：全面導(dǎo)入價值工程技術(shù)，漸進(jìn)性改善與突破性創(chuàng)新同步推進(jìn)，降成本才會是有源之水。

陸久剛長期助力中國企業(yè)制造升級，他說：精益生產(chǎn)追求七大零目標(biāo)：零事故、零不良、零故障、零等待、零切換、零浪費(fèi)、零庫存，永無止境的極限化追求是中國制造邁向世界級的動力源泉。

05

“吹牛皮”是企業(yè)家

邁向成功的必備素養(yǎng)

發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心構(gòu)成。格力、九牧等產(chǎn)業(yè)巨頭的前戰(zhàn)略與品牌顧問郭亞東說：企業(yè)在依靠外部機(jī)遇和領(lǐng)導(dǎo)人個人能力雙驅(qū)動為主的自然性成長階段，首要的問題是活下去，因此基本上是走哪兒是哪兒，無所謂戰(zhàn)略更談不上明確目標(biāo)。

而企業(yè)一旦度過生存危機(jī)想要發(fā)展可持續(xù)，就必須導(dǎo)入戰(zhàn)略并制定目標(biāo)。因此，有沒有清晰的目標(biāo)是衡量企業(yè)是否進(jìn)入戰(zhàn)略性發(fā)展階段的重要標(biāo)志。

領(lǐng)導(dǎo)人必須是理想主義。

郭亞東說：會不會制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)、敢不敢制定高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)尤其是企業(yè)家能力，魄力與格局的集中呈現(xiàn)，立大志、立長志首先要通過戰(zhàn)略目標(biāo)來體現(xiàn)。

企業(yè)家的戰(zhàn)略決心有多大、戰(zhàn)略意志有多強(qiáng)、戰(zhàn)略智慧有多深，戰(zhàn)略定力有多足，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就會有多高。

事實(shí)上，不僅是日本，中國改革開放以來，尤其是自1990年代開始的高速經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中，取得跨越性發(fā)展的企業(yè)無不是通過高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)拉動，倒逼組織設(shè)計，商業(yè)模式、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)等經(jīng)營各板塊的全方位變革，轉(zhuǎn)化為企業(yè)強(qiáng)大的驅(qū)動力與行動力，最終做大做強(qiáng)、邁向成功。

從早期的海爾模式到美的、創(chuàng)維等家電巨頭的崛起，從歐派到慕思、九牧等大家居龍頭的起舞，從雷軍與董明珠的目標(biāo)對賭到華為的進(jìn)軍萬億，再到近幾年，從安踏，李寧到元?dú)馍帧⑼昝廊沼浀却笙M(fèi)國潮興起，莫不遵循著同樣的規(guī)律。

從自然發(fā)展到戰(zhàn)略性發(fā)展，企業(yè)要敢于定出大目標(biāo)，追求過億破十、躍百進(jìn)千的跨量級突破，這樣才能拉動作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，用打大仗、打硬仗、打勝仗的英雄主義氣概，挑戰(zhàn)高目標(biāo)，用銷售增量、利潤增量和價值增量，拉動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

戰(zhàn)略定位與品牌突破專家郭亞東說：“吹牛皮”是企業(yè)家邁向成功的必備素養(yǎng)，既是對自我的鞭策，也是對員工的激勵，更是對社會的擔(dān)當(dāng)。

理解的人知道那是宏大理想，不理解的人總說是“吹牛皮”，正所謂燕雀安知鴻鵠之志也。

持續(xù)挑戰(zhàn)營收翻番和成本減半等大目標(biāo)，締造英雄主義的精神基因，通過一場又一場硬仗和勝仗，創(chuàng)造屬于自己的未來。

陳春花老師說：英雄主義的價值取向是企業(yè)家締造的組織特質(zhì)，它來源于兩個維度，一個是“危機(jī)意識”，一個是“優(yōu)秀是一種習(xí)慣。”

參考資料：

1、《松下：1956年發(fā)表“五年計劃”，提出營收增長2.6倍》，松下（中國）官網(wǎng)

2、《日本家電產(chǎn)業(yè)史：成長期，大家電全面普及》，樂晴智庫精選

3、《千億：松下在華推進(jìn)冷鏈業(yè)務(wù)計劃5年銷售額翻倍》，賢集網(wǎng)

4、《松下中國總裁木元哲：700億 壓力很大》，搜狐財經(jīng)

5、《松下2007年在華銷售700億元》，吳江，新浪新聞

6、《松下節(jié)能白電3.3倍增》，端木清言博客

7、《稻盛和夫：敢于制定銷售額翻5倍的年度目標(biāo)》，搜狐網(wǎng)

8、《京瓷株式會社》，百度百科

9、《京瓷集團(tuán)2018財年銷售總額1.6萬億日元》，時代再生

10、《石龍京瓷美達(dá)擬3年產(chǎn)銷翻番》，陳武東、劉怡，信息時報.2011年05月10日

11、《京瓷宣布新建半導(dǎo)體精細(xì)陶瓷設(shè)施，2023年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能翻番》，百家號

12、《2021年中國家用空調(diào)市場規(guī)模及行業(yè)發(fā)展趨勢分析》，中商情報網(wǎng)

關(guān)于作者：祖林，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營研究專家，零牌顧問董事長。

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