前沿拓展：

我能用兩項專利助力空調實體門店形成獨特競爭力應對電商的低價競爭。

誰能幫我把這篇文章發給格力董總？

尊敬的格力董總：

您好。

格力當下最緊迫，最棘手的問題——重整實體門店。只需要1元/臺的生產成本設計一個功能拓展的接口授權實體門店專賣，支持實體門店整合第三方產品來實現"增值″。就是最筒單，有效的解決方案。

當下大量的實體門店倒閉，很多行業電商干掉實體門店已成為不可逆轉的趨勢。我是某個行業的老油條，經營了幾家實體門店，從事產品代理，與企業的關系密切。我敢說在未來很長一段時間，我的門店幾乎不會受到電商巨頭的正面競爭，而且與空調行業有關鍵的共同屬性，可以在空調行業復制。

我發表這篇文章，并引導對號入座。只有一個目標：爭取代表格力實體門店的利益向您推薦一個方案，幫助實體門店形成獨特競爭力，應對電商的低價競爭。

或許我的實操經驗，理性推理，認知驅動寫下的這篇文章能成為改變格力下行拋物線方向、逆勢上揚的一股神秘力量。

以互聯網應用為工具、商業信息透明化、購物更為便捷。"戰略性虧損"的資本策略，電商打破了區域保護的傳統規則，破壞了格力多年建設的線下渠道相對和諧的商業生態。據報道空調領域線上占比超50%，不得不承認。格力原有的線下渠道優越性隨著商業環境的改變已成為階段性。

刻意迎合電商的規則、忽略對實體門店的保護，企業會失去定力、會迷失方向。繼續妥協于電商，低價會制約產品的創新。縱容電商，最終會被電商綁架，企業的發展充滿了不確定性。

擺在所有空調企業面前，同品牌，同品質，同服務的前提下，如何讓線上、線下平衡發展，實現雙贏，是領導者面對的最現實、最緊迫、最棘手的新問題。特別是格力，渠道變革已勢在必行。

渠道變革就是激活各群體的潛能，發揮各群體的優勢，平衡各群體的利益為企業的發展實現良性循環。

我有10年維修改裝經歷才從事相關產品的代理銷售，有過很多次幫助合作企業解決問題。曾陪一家企業從成長到巔峰再到倒閉的合作過程。分享幾件事，表達一個技術型（一根筋）商家的創新思維對企業的重要性，希望這些經歷能幫助格力重整實體門店提供有價值的參考。

這家企業由于聘用了一位跨行業的技術員，對產品的結構進行改進，視覺感觀差異明顯，并申請了專利，讓企業成長很快。一度成為重慶地區在該行業固定投資最大的企業之一，聚集了貳佰多位代理商，由于品類單一、品牌知名度不高、產品銷售以西南地區為主（云、貴、川、廣西及周邊）。

可能我的業績比較出眾，對產品的性能要求苛刻，又有多年的從業經驗，對待問題都會主動提供解決方案供參考。幾年時間的磨合與企業的銷售部總經理、技術總監等部門的領導關系非常密切。我的觀點偶爾干涉到他們的設計和改型等方案的確定。但是，當理念不能被理解，也有把人逼瘋的時候。

隨著結構上的專利被整個同行業不斷地模仿和復制，產品同質化嚴重，不能主導終端銷售的價格。我需要找一個新的結構特征來放大他的價值，用獨特性能樹立品牌標簽在我銷售的區域定位，擺脫同行業之間配置=價格的低價混戰之中。

憑借多年的經驗，“死亡搖擺”是全行業產品的通病。如果能解決這個問題，“最佳操控性”能成為品牌的標簽。經過我的反復研究，用公式精準計算，只需要修改一個技術參數就能解決問題。并經過改裝驗證，切實可行，才正式向技術總監提出要求。

我至今都后悔，講得過于詳細。他永遠不敢相信我計算的取值精準性。只記得我強調了參數取值大就會搖擺，取值小就會側翻。他注重的是結果可能是事故和傷亡。不敢置他的職業口碑和企業命運于風險之中。

我非常清楚，說服技術總監修改參數的重要性，可能性。無人能替代，我就是唯一的人選，絕不能放棄。三年多的時間，幾十次的溝通。從相敬如賓、心平氣和到稍帶情緒再到回避話題，最后直接回復我：我提供的參數導致新品開發失敗，已報廢處理。想擺脫我的糾纏，讓我就這個話題永遠閉嘴一一實在是心有不甘。

正面說服已經不抱希望，只能借力。當我知道他們銷售部的訂單不足，立即發一張單次進貨量5倍的訂單，一并往財務打款一百W（平常是先傳訂單，半個月生產周期，發貨前打款）訂單的唯一要求，修改技術參數，否則退款(只想在多部門引起注意)。果然，這招管用，三個部門都怕董事長知道這件事，由事業部總經理出面，把貨款改為保證金，要求我出具承擔一切后果，代表了恥辱和擔當的保證書。技術部3個小時就完成了參數的修改，從此“最佳操控性”成為了品牌在區域內的標簽。所有使用這參數的產品漲價一千元。銷售話術、服務標準、三包范圍做了系列調整。我可能創造了行業同期年平均利潤最高，區域內多年單一品牌銷量第一的紀錄。得到了同行業認可的小有成功，直到現在這一特征依然是很有競爭力的點，而且是用零成本實現的。

我很榮幸被企業評為‘戰略’級經銷商(只有三個)，得到一項特殊待遇。董事長親自留了他的聯系方式并囑咐：若與企業合作中，我判斷某種事必須由他出面才能解決，讓我直接聯系他。這份信任，我實實在在幫企業解除了一次危機。

企業的產品銷售前都需要到工信部申請公告，地方部門依據公告的參數和形態辦理注冊登記，后期年審，才能合法使用。企業要把樣品拉到國家級檢測中心采集數據(全國只有2家，在西安和天津)，既要符合國家強制規定，也要接近用戶需求。否則，會嚴重影響銷售或退出市場。且一旦申請成功，2年內不得更改。

由于企業申請的公告與實際銷售的產品嚴重不符，隨時可被認定為非法改裝。用戶使用過程中可能會受到監管部門處罰，不能年審，事故追責等后患。在銷售環節會成為同行導購詆毀，放大恐懼等攻擊的軟肋。不懂的人、無知者無畏。懂的人，膽戰心驚。這就是一顆不定時炸彈，能形成不可收拾的局面，多年樹立的品牌形象和聚集的財富隨時毀于一旦，真的有退出市場的風險。但又無計可施，只能等待2年后再次申請才能改變。這期間與多部門表達了對公告的要求，并跟蹤這件事的進展。

某一天中午，從銷售部門得知，送檢新品用專車已送達西安檢測。昨天剛返回公司，估計七個工作日生效，沒有按我的要求定位參數和款式。到技術部求證的回復：“董事長不同意”。我判斷是因為沒有第二套方案供參考做選擇，董事長只能被動接受他們團隊提交的方案。當即與他取得聯系，本來一句話就能表達清楚我的觀點。實在是時間太緊迫，怕節外生枝，我要求第二天上午10點在公司面談。訂機票、立即出發、準時赴約，僅5分鐘時間，說服董事長當面叫停方案。不再經過團隊討論，制定補救措施。立即安排多部門協調準備工作，當天晚上出發，由技術部派人再赴西安對送檢樣品改型，幫企業解除了一場危機。

近幾年，相繼有很多企業，門店由于公告與實物不相符的原因被職業碰瓷團隊敲詐，監管部門打擊。大，小企業有的選擇私了、有的應訴，付出了沉重的代價。目前還沒有成功的案例，幾乎是一碰一個準(網上可查)。我的門店都在正常經營，怕惹上不必要的麻煩，是我這篇文章沒寫清楚行業，品牌，區域的原因。

實在想不明白，我是與技術總監個人關系最近的商家，以往偶爾主動征求我的意見。而這次又是2年時間，幾十次有理有據的交涉，依然不能說服技術部門的產品定位。為什么幾分鐘的時間又能讓董事長對已簽字正在執行的方案叫停和改變？

這件事過了很長時間終于找到了答案。是董事長沒有經過市場調查，優先考慮已投入的模具等成本。在新品定位前提供了指導性建議。強勢的管理風格，讓他們的團隊不能客觀分析，權衡利弊，只能服從。更不敢持否定意見，只是遇到了我這不懂職場規則的莽漢，才敢面對面的改變他。

公司的產品需要非常專業的認知才能挖掘到它不可替代的價值部分，沒有設計出直觀的競爭力、公告不符等原因，不斷有經銷商選擇放棄合作。在整個廣西地區多年只剩下我發展的幾家門店，其余全部倒閉。

公司有停產的意向，團隊、設備、品牌由三家企業承接。行業內流言蜚語，風聲四起。其他品牌派領導上門給出了優越的合作條件，我依然認定多年經營的品牌口碑有著特殊的價值。頂著巨大的壓力，在企業最艱難時幫扛下了1/5的銷量。直到最后一張訂單轉到新的企業完成。同行都笑我“愚忠”。其實只有我自己清楚，新的企業只要不更換配套體系，至于特殊性能標準，我可以進入企業用最短的時間幫復制出來。才有了不更換品牌的底氣。今天這品牌技術創新能力不足，依然在區域內有較強的競爭力，不受電商巨頭的正面競爭，甚至那些全國性的大品牌20年來都無法在區域內立足。

再分享一件事，我合作了重慶知名度很高的一個品牌。說實話，真的不欣賞他們的產品，賣點空虛，利潤偏低。沒有用心銷售，也從未向企業表達過產品設計的缺陷等問題。自然只能成為企業最低級別的經銷商，但又莫名其妙的受到了總經理的高看。

一次經銷商會議結束，重要的經銷商往往會找總經理進行簡短交流，有事說事，沒事就禮貌性的道別再打道回府。我知道自己的份量，沒有去完善這禮節程序。但這次有些特殊，陸陸續續約20多位云南經銷商反應了一系列產品方面嚴重問題。實在太突然了，如果不用最快的速度準確的回復他們的整改方案，重拾他們對產品的信心，這次企業花費巨資舉辦的會議可能與預期的目標相悖。總經理在幾百個經銷商中唯一聯系我去解決這些問題。驚訝之余，一氣呵成。用他的話說，技術部設計的產品留下這么嚴重問題，再讓他們來解決，多少會受到原設計理念的束縛。不可能準確、快速制定整改方案。一定要有實戰經驗的技術型商家，懂得多品牌的結構對比，才敢一針見血的否定他。

我是經銷商中的刺頭，干預過企業產品的創新和迭代，在實體門店經營中秉持超出行業，高于企業的產品和服務標準來獲得用戶的價值認同，通過整合第三方產品再組裝形成行業獨特的區域性主流標識，擺脫了國內一流品牌的競爭，當然也成為了今天不受電商巨頭正面競爭的核心邏。

現在受電商影響小的行業也多，如摩托車、三輪車、汽車，尤其是電動二輪摩托車，近年來各大品牌都在快速擴充實體門店。有的大品牌為滿足小部分人線上交易習慣，開通了官方線上旗艦店，線上交易，最終還是在實體店交付。空調不同于彩電、冰箱、洗衣機，小家電等，有明顯的特征一一客單價比較高，視覺沖擊性強，由其是半成品出廠，交易到交付需要專業人員再次組裝，而且是高空作業，后期維保也需要專業人員，這行業特有基因(DNA)與電動車及我從事的行業相似。比較容易用最低成本來放大價值。

今天，我作為一個跨行業者，沒有資格去討論企業戰略方面的話題，只認準快速制定重整企業直接管理的空調實體門店方案，對格力有著非常重要的意義。要知道啊！曾經的奧xx空調號稱線上第一，以為找到了一片綠洲，眨眼間就輝煌不再。通過現象直擊問題本質，我揣摩和猜測，大膽，自我的多維度表達觀點。注：我不是寫手，不會去騰挪和拼接相關內容，沒有刻意查閱任何資料來使這篇文章更完美，可能有誤。本人欣賞工匠精神產品，認可格力，沒有半點冒犯格力的意思。發現問題、分析問題、解決問題是我的處事風格。只想為格力重整實體門店貢獻獨特認知并轉化為價值。

實體門店的競爭力一定是提前設計出來的，根據實際情況，需要系統的商業思維，做局邏輯。不能走一步算一步。沒有經過頂層設計形成指導 理念。企業和實體門店的所有動作可能都值得商榷，甚至錯誤的決定對重整實體門店形成不可逆轉的后果。

企業和實體門店必須面對，不可回避的問題。

電商的優勢：

購物的便捷（可以碎片化時間完成購物），可全網、全品類對比參數，價格。各種噱頭低價策略，大數據應用，精確捕捉用戶價值認知。秒退秒換的平臺寵粉規則，標準規范的售后由企業提供保障，消除對不確定因素的網購恐懼。總之，各大電商平臺之間的競爭都在為低價找一個合適的理由。沒有最便宜，只有更便宜。就怕用戶認為便宜沒好貨(包括服務)。

格力的渠道變革筒單講就是實體門店的同類產品略高于電商平臺及加盟店，競爭力如何形成？企業根本不能天真的寄希望同價齊步走的和諧場景。即使能同價，實體門店也處于劣勢。與巨頭同行，就與他差異。能形成產品和服務的理念沖突，才是和諧的開始。對標低價就只有一個方向，讓產品和服務針對目標用戶群沒有最好，只有更好。符號這一邏輯，實體門店才能參與到這場競爭之中，否則，只能成為看客。

特別提示：

從19年開始，京東就率先提出了反向定制（C2M）來解決平臺之間同質競爭，暫時還只能由企業提供沒有傳播價值的差異，無法往產品中注入新的理念。定制還處于初級階段。現在有的平臺已成立了產品研發部，并且完全有能力進入企業干預產品的創新，（以小米為例，但小米還只是一個獨立品牌），又便又好的新品在電商平臺專賣才是最可怕的(有的品類己經形成)。空調行業一旦被電商平臺提前搶到價值點——連傻子都懂得欣賞的特 征，那才是讓實體門店毫無還手之力的最致命一擊。

電商的缺陷：

電商目前還是標準的二道商販。有的環節需要企業的支持才能完成網上交易，它無法滿足越出企業標準的個性需求。即使有捆綁銷售模式，也只限于簡單的銷售型打包組合。還不能進入技術型，結合第三方產品完成組裝銷售，使產品更加完美。靈活應對不同人群或使用環境結合第三方產品完成組裝銷售就是實體門店應對電商低價的有效方法。這是一種制造業思維，能改變二道商販的身份，是破解電商的密碼。空調行業實體門店的產品優勢一定是用這種邏輯解決問題。

小心某只扇動翅膀的蝴蝶:

格力專賣店切換成其他品牌或成為電商平臺的加盟店，這比倒閉更值得企業研究重視。疫情導致購買力下降，行業周期至存量變小，只是暫時的困難。唯有電商的競爭，企業遲遲拿不出方案，實體門店看不到希望而失去信心，恐怕有蝴蝶效應。網絡世界的言論自由，各路水軍偏執評價，干預目標用戶的價值取向。價格高于其他品牌，且無代表標簽的標識，格力并不適合比參數，比配置，比價格的線上環境。隱形且高成本控制的性能標準，電商難以表達，電商倡導的低價對比，才改變了今日格力的行業地位。渠道為王的格力，成也渠道，敗也是渠道。

格力現有的渠道管理利弊：

提供專業認知接近完美產品，專業規范的安裝售后由企業調度，統一收費標準主動調整維保時間和范圍，取消總代理等一系列的硬性管理推動行業進步，格力也獲得了巨大成功，締造了民族品牌，有目共睹。

任何模式不可能完美，都有一定的弊端，格力引以為傲的渠道管理模式同樣如此一一“缺泛包容性″，這一弊端己完全體現出來了。它束縛和扼殺了有創新能力的經銷商個性服務思維。不能應對市場變化提前預警，快速反應和回擊。盡管格力品牌影響力很高，龐大的經銷商隊伍中未能挖掘和培養出“梁山好漢”型經銷商賦能格力在某些區域形成壟斷地位？沒有哪個區域辟開了電商巨頭的正面競爭？

特別遺憾:

格力實體門店在夾縫中生存的今天，可能還沒有一位具有全局觀和系統思維的經銷商，代表全體實體門店的利益。懂得電商平臺的弊端，能挖掘用戶認可的新價值點。理解企業在實體門店和電商平臺之間難以厚此蒲彼。主動提交方案，爭取得到企業的支持。參與到產品設計和創新之中，用專利來鎖定屬于實體門店的專賣，主動回擊電商？

解決實體門店的問題最好是由經銷商代表主導，目標性更精準，更有利，更快捷。格力哪怕只有一個這樣的經銷商，并得到企業的重視，完全可以改變？(全國產銷量多年保持第一的HJ摩托，從湖南起動的"掃村行動″非常成功，據說這個方案就是由底層經銷商提供的，很多區域己實現了壟斷的目標)。

企業全方位接管實體門店該有的功能，讓其成為標準的二道商販，甚至成為一個信息部（與電商平臺的模式幾乎重合）。信息透明化的今天，當然不堪一擊。實體門店服從式的接受企業單線指導，時刻與企業保持同頻共振齊步走。這鐘循規蹈矩，很容易被攪局者把準命脈，才有了電商打破規則在該領域長驅直入。更不樂觀的是，我個人認為企業并沒有意識到這種管理的后遺癥影響還在放大，重整實體門店束手無策。

格力渠道變革可能留下一個小問題？

縮減產品的流通環節，取消總代理，是格力適應市場變化對渠道的一次大調整。助力終端門店在價格方面形成競爭力發揮積極作用，值得肯定。

但有一個環節，我猜測企業沒有足夠重視，原有總代理模式，總代理商應該扮演了區域內商家代言人的身份與企業對接來維護這個群體的利益，收集和反饋最前線商家、用戶、產品、服務相關信息。

今天的平級經銷商制度，商家表達訴求或建議的話語權相對較弱。企業是否留有多條商家代表信息反饋通道？誰又有能力在非常有限的信息中能換位思考，迅速甄別出有價值的信息，甚至還需要超出崗位職能力挺呢？

特別不解:

盡管格力董總多次公開表達要支持實體門店，在實體門店如此內卷的情況下，依然公開表達正在謀求渠道變革，不放棄實體門店，只是還沒有找到切實可行的方案。那么，直接對應企業和實體門店當下問題的解決方案，經銷商代表又能否跨級直達企業決策層面對面提交方案，并對方案解釋和說明的引薦機制呢？

不能跨級反應問題的職場規則，導致信息不對稱，有可能企業要為這條鐵律付出超10年的決策成本，并錯失良機。

特定的問題只能由特定的人用特殊的系統思維才能解決(有可能是唯一)，這是我把前面那段經歷寫的那么詳細的原因。這次格力的渠道變革，不是處理一次低級錯誤。線上線下如何平衡發展是所有空調企業管理層面對的全新課題，需要借鑒。不是企業所有人都能懂，也不需要企業所有人都懂。由于實體門店與電商平臺對企業而言是并列型經銷商關系，電商占住了多方面的優勢。支持實體門店，只能重謀輕勇。

格力原有渠道管理上的調整，依靠自身的實力，只對結果負責。強勢推進而獲得成功，今天商業環境發生了改變，渠道變革，這種方式真的行不通。

雖然格力擁有行業內各類型頂級人才，我依然認為實體門店的問題解決方案很有可能是最底層經銷商代表或與經銷商利益相捆綁的人提出，甚至認為沒有經銷商代表參與謀劃或主導，不可能完成。只要是官方敢對外宣布的變革方案，執行細節，量化標準（如10年保修，全系列之類）等都是隔靴撓癢，沒有多大價值，還可能會更糟糕。

我的推斷不是狂妄自大，不是不敬畏專業，不是質疑格力團隊的能力，而是一個人思維與他所處的位置來觀察事情的角度密不可分。只要是在格力領工資的團隊，不能真正代表實體門店的利益做方案。他們只對格力品牌，格力企業負責。（除非格力安排了從研發、設計、營銷等全能型團隊。能對標線上格力空調"也就是現在的格力空調″和其他品牌設計理念中突，研發成果不共享，有他們團隊的專利。自私、霸道，只為實體門店的利益全力以赴)。

比如:重慶zs三輪是zs集團總部的一個業務板塊，江蘇zs三輪是重慶zs與江蘇HH的合資公司，也可以認為是重慶zs的分公司：共享zs品牌和發動機配套。其余的設計、營銷等全部獨立。最終，分公司是總公司在該領域的20倍產銷量。這真不是個案，就一個原因，在產品注入了不同的理念，更精準的切割市場。

格力不聯合有創新思維的經銷商代表眾謀渠道變革，可能會鬧個現代版的又賣矛又賣盾的笑話故事。

如：有人在企業直播問董總：就想買一臺格力空調，請幫推薦在直播間，格力實體門店，京東、天貓、拼多多、淘寶，平臺的實體加盟店等，按個人情感，推薦直播間無可厚非。如果要求代表官方回答這個問題恐怕就是一個大問題，不用發聲，張嘴就是錯的。

格力實體門店受到電商平臺線上線下的圍剿，電商平臺的加盟店依靠線上線下同價的口號引流客源。平臺幫加盟店錨定專賣型號的價格助力交易，總之，平臺為加盟店的利益提前做好了設計。是一種官方不敢對外發布的商業策略。

而格力的實體門店，企業僅提供了沒有傳播價值的特征差異產品(僅在流水線終端編個型號，命個小名)。還希望他們穩定價格，做好用戶體驗，用私域流量幫企業直播間引流，完成交易。這僅能說明企業為實體門店拓客做了新的嘗試和努力，效果可想而知。這種線上線下相結合需要準備前提條件，可能還需要優化設計。

直播是當下最時髦的銷售方式，雖然董總擁有獨特魅力，并且用業績贏得了“帶貨女王”的稱號。我依然認為企業直播不能寄希望于常態化。它一定會降溫，更不能完全用業績來認定直播效果成功與否。更多的是品牌賦能，新品的造勢、季節性促銷、庫存消化、非主流產品展示、拉近粉絲距離，幫實體門店專賣產品錨定價格等功能。或許實體門店的參與積極性直接影響某些品類直播業績，可能表達了一種真正意義上的成功，它標志著實體門店的專賣品類有了競爭力。

格力企業直播不同于那些網紅帶貨。他們可以針對基數足夠大的群體不斷地選品，用低價，變相低價和新款維持人氣。甚至有的小企業的產品，直播就是唯一的銷售方式。不用考慮經銷商的利益，而格力不行。俗話說:"官不與民爭利"，他必須時刻考慮這一點。直播間產品的定價都需要思前想后。不能隨意制定讓利政策，更不能定位對標門店成為競爭關系。代表官方，一言一行都受到約束。可不能像那些網紅，業績代表一切。甚至信口雌黃，隨意煽情，語言內容徘徊在法律法規的紅線邊沿，毫無底限。

不懂規則注定失敗，遵循規則小有成功，打破規則巨大成功。格力的成功也是如此，電商的成功都是如此。時刻想著挑戰行業標準，打破規則。其實今天實體門店的突圍也應該去打破規則。他一定是在產品上尋找新的價值點，更周到的安裝，更有保障的售后，來與平臺的產品和服務對比，獲得用戶的價值認同。當然這一切希望得到企業的支持，用最低成本實現，用接近于零的價差呈現在顧客面前。

正在尋找渠道變革的格力把售后定為10年且全系列，我暫時還無法理解。實體門店的問題還沒有可行性方案，就急忙頒布新政，感覺有點病急亂投醫。著實嚇人，腿都軟啊。這條路堵死，再無打破規則的可能。對高端新品的推廣也少了一個發力點。今天企業應該支持實體門店去打破規則，軟執行來激活他們的創新思維，而不是制定規則囚禁反擊電商的想法。

極限規則，強制執行。表達了對產品的自信，彰顯品牌實體發揮積極作用。但在當下的環境弊大于利，設計規則需要考慮面對面線下交易的人情世故。經銷商，導購等都需要表達如：親戚、朋友沾親帶故的熟人之間近距離存在感，特殊關系優越感，可利用格力經銷商的榮譽身份申請6年強制三包外的特殊保障。當然企業可按銷售比例限制經銷商不濫用特權。簡單講就是7-10年期間的維保，官方不對外承諾，企業也沒有義務。但接受和履行現有”專賣”經銷商確定的VIP增值服務。由商家申請，只為商家服務，這種低開高走照樣贏得口碑。授與專賣經銷商“特權”會有意想不到的效果。而且今天的商業環境一定要有他們的"特權"一一有娘生，有娘養，用感情培養出真孝子。

例：我銷售的產品只保修三個月，20年來從未沒有哪家企業來修改這一行業標準。但實際操作中，我們執行的標準和范圍全面打破企業定的規則。6個月-2年不等，根據不同的型號。不同部位對用戶做出白紙黑字的承諾，從不戲弄。甚至企業的廣告語自我認為與我們的定位不符，也直接換掉。企業從未過多干涉，才有了我對品牌的“愚忠”。品牌專賣授與一定的”特權”，是很多行業，企業的慣例。

產品創新的方

專業認知接近完美是我這個局外人對格力空調的評價。不知是否合適？

格力實體門店的競爭力形成一定要在產品上找到新的價值點，能與電商平臺及加盟店的產品制造理念上的沖突，才能推動渠道改革,我只能雞蛋里挑骨頭，小心翼翼地扒一扒。

任何民用產品在設計之初除了基本功能、工藝等，還有一點很重要。目標人群（包括用戶、商家、導購、售后等）的認知分類，最簡單的分類，感性(傻瓜級別）、理性、專業。目前還選擇實體門店的是感性人群，憑常識理念做判斷，喜歡看得見，摸得著的特征。還自以為實體門店或熟人朋友賣的產品和服務更好，更有保障。網購的的是理性群體，懂得分析，對比價格，隨大勢所趨。專業群體最小，甚至有的導購、經銷商、維修人員都不專業，只是有一個專業的身分而已。真正專業人員，導購很難干涉他們選擇。說到這點：格力空調產品本身無法滿足不同層級的認知差。多年來依靠品牌影響力、代言人形象，服務等來承載這種設計上的不足，也就是“好空調、格力造”去掉商標，就沒有可傳遞內涵的特征。無法直觀的表達給包括我在內的傻子級感性、理性人群。“好空調”多年傳播的節能都被某的“一晚一度電”精準回擊。產品的設計和創新有的是技術需要，有的就是為營銷準備。千萬不要忽視能產生自認知能力的創新，它能迅速獲取感性，理性用戶和商家的價值認同。

目前格力只需要一個接地氣的特征獨立于行業之中來表達“最好”能解決一系列問題，也是實體門店產品要提前搶到的創新的方向。

實體門店的終端導購銷售技能要求也發生了很大變化，需要用最簡單的交流就能迅速，準確判斷眼前顧客的類型和認知。了解顧客是在實體門店不同品牌之間做選擇，還是實體門店和電商平臺同品牌對比，或許只能快速導入差異價值的詮釋來與顧客迅速拉近距離，最終達成差異價值的認同。這種競爭連品牌及產品外圍的光環都沒有了價值，那些線上線下共有的產品特征介紹更顯得多于，”好空調，格力造"，"核心科技"，"讓世界愛上中國造"，"10年保修，全系列″等這些豪言壯語，超行業標準服務它的益價能力只針對不同品牌。在同品牌之間更傾斜于有競爭力的一方，不是平分于線上線下。

現有實體門店的目標用戶暫時還需要從手機上搶，所以憑估實體門店的產品創新是否可行，就看當下是否有對標差異部分拍張照片的沖動和通過朋友圈，抖音等現代傳媒或自媒體免費傳播的價值。依靠實體門店獨有的自帶流量的產品特征對潛在的目標用戶引流和征服。筒單講就是只要意向購買空調，第一時間就知道格力線上線下的差異。導購可以就格力線上線下同品質部分相捧，可以對差異部分理念相抵，對掠奪目標用戶時相殺。問題是現有的格力線上線下的產品可辯識性都無法形成。

按企業的慣性思維(極致的產品，一流的服務，多渠道營銷)推演還有一些問題。

從技術角度而言，即使格力在研發方面獲得重大突破，產品能橫掃市場，對實體門店而言，不可能指望得到專賣權一一那也是枯木逢春變朽木。

從售后角度而言，即使格力的售后標準繼續延長，做成跪舔級服務，對實體門店競爭力的形成沒有多大的價值一一那也是雨露不潤無根草。

從營銷角度而言，即使格力實體門店的產品，企業付出了真金白銀的內在成本來提升優于電商平臺的性能，也不敢官方表達一一只能噤若寒蟬。

用戶為什么要在實體門店購買格力空調？

什么情況下用戶一定會在實體門店購買格力空調？

什么情況下可實現某些區域能永久擺脫電商的低價競爭？

實體門店能否零成本借力專業團隊，現代傳媒做推廣？

實體門店能否零成本引導用戶進入實體門店？

……

這些問題都是目前的格力團隊很難回答的問題，引導實體門店擺脫現有的窘境，可能連方向都沒找到。

格力的渠道變革我個人認為要分三個層級思考，底層邏輯，高級思維，頂層設計。

底層邏輯:重整實體門店需要暫時忘掉產品，服務差異以外的優勢，那些線上線下共享部分溢價能力接近于零。挖掘新的價值點，并幫助實體門店轉化為目標，獲取用戶的價值認同就是底層邏輯。

高級思維:企業應該非常清楚，線上線下很難做到官方高調雙標。支持實體門店對標電商平臺的同品牌產品，只能通過謀略，調集資源從現在開始經營”實體門店的格力產品才是最好”的認知。找到實體門店專賣的標識，標簽。制定符合人性弱點(貪婪，惰性，恐懼，盲從:)的營銷策略，設計相對特定的導購語言模型，專業人員造勢……幫創建自運營體系提供支持，就是高級思維。

頂層設計:當前幾乎所有空調品牌的實體門店還包括電商平臺的個體加盟店都處在迷茫之中，品牌凝聚力松散。格力能提前完成渠道變革，指導努力的方向，明確告知形成實體門店獨有的區域主流標識就能永久擺脫電商的低價競爭。對回歸實體門店樹立堅定的信念，將會有大批經銷商主動報團發力，實現某些區域壟斷為目標就是頂層設計。

理論上渠道變革方案是否成立:假設目標用戶一一"格力董總"需要買一臺空調，格力實體門店能否推薦成功是底層邏輯。各方面條件疊加的作用下，讓董總主動選擇實體門店是高級思維。雖然假設的目標用戶身份特殊，設定的目標有些極端，但還真的不離譜，容易實現目標。但是格力的團隊連想都不敢想？

董總:

電商的已發展致格力變量。憑直覺，企業有與電商巨頭深度合作的趨勢，是形勢所逼，我不敢發表評論。重整實體門店，支持實體門店目前還沒有理論支撐，沒有切實可行的方案。暫時還只能定位為一個愿景，成為安撫經銷商的一個口號。線上，線下，同品牌，同品質，同服務如何共存，共贏是所有空調企業面臨時棘手問題。

個人拙見，實體專賣店競爭力的形成或將成為企業發展的一個拐點。

格力實體專賣店不能依賴企業低價供貨的銷售政策支持，不能用”輸血”的方式維系共存。要用拓展產品功能，服務實現“增值”，用最低成本獲取用戶的最大價值認同，完成“造血”功能，才能實現共贏。

格力奉行的正向慣性思維（極致的產品要求，極限的服務標準等），對標今天的商業環境可能是個誤區，甚至是陷阱。讓實體門店承擔更多責任、擔當。更多的完善產品和服務的功能，得到目標客戶的信任和依賴才有生存的價值。有目標的在現有產品基礎上讓其不完美才是對實體門店的支持，留下功能拓展的接口就是手段。當企業團隊絞盡腦汁都愛莫能助時，需要考慮用逆向思維來解決問題——敞開大門，讓經銷商利益的代表主動提供方案，可能快，準，狠，立桿見影。

如果有人提前完成了產品功能拓展的創新，從長遠考慮，認可格力，愿意站隊格力實體門店，一切問題將迎刃而解，格力重整實體門店——渠道變革方案也將瞬間完成。

重磅消息:

董總:

您可能不敢相信，我憑借多年的經營實體門店從業經歷，對市場環境變化的敏感，對格力及實體門店的危機早有預測，敢于面對和死磕問題的行事風格，所以提前做好了方案并開始了行動，完成了創新，隨時可以落地執行(一個省的范圍15天，全國范圍6個月的準備時間)，并且短時間內同行業難以復制。

這篇文章表達的認知和危機預感2015年就形成，從未改變。并且換位格力經銷商角度謀劃了方案。2016年投入了150W的研發費用(一種新材料的應用)，獲得能快速布局所需要的技術支持。2017年這套方案在格力專賣店落地執行，經過了市場檢測，得到了經銷商和用戶的認可，用業績表達了取得階段性成功，共申請了二項專利。(企業可以派人來落實)

為了能讓這套方案站隊實體門店發揮工具的價值，僅需要企業在專賣實體門店的產品中增加約1元/臺的制造成本，設計一個功能拓展的接口授與實體門店專賣"特權"。(己申請了一項專利)，才能保證實體門店的利益最大化，才能保證自認識能力的排他性特征從第一到唯一。空調行業將無中生有的根據使用環境切割一個品類屬于實體門店專賣(估測占比可達50%)，屬于實體門店的標簽，標識剎那間可形成終生記憶。

支持有能力的經銷商高于企業，超出行業的產品和服務標準滿足用戶的認知需求將成為格力渠道變革的官方語言，暗示實體門店的產品，服務有所差別。助力實體門店經營“最好，更好”的認知理念，對實體門店所有格力產品的銷售有一定的幫助。

成人達己，成己為人。我只是提前分析了空調企業原有的產品思維和管理模式，預判了企業安置實體門店會力不從心，做了一點前期準備，也看好格力空調，愿意與格力實體門店的利益相捆綁來捕捉一次創業的機會。所以不需要企業提供崗位，薪酬，不需要支付專利費用，不需要提供資金支持等。(服務于全國格力實體門店，預估需自籌2千W才能落地)，我代表實體門店的利益，唯一的要求，就是留下功能拓展接口的產品必須授與企業直接管理的實體門店專賣"特權"。(這種在產品中預設功能拓展接口在我原行業的產品中大量使用，經銷商根據不同的用戶需求可隨意改變配置和功能，汽車行業很常見，這種成本可以忽略不計，只是今天格力必須授權實體門店專賣。)

錦上添花也好，雪中送炭也罷。從17年開始，我無數次多渠道致電格力，清楚的表達了我能用1元/臺的成本，快速幫企業解決最緊迫且棘手的問題，都了無音訊，石沉大海。可能還被誤解為"精神小伙"敢在專業人才齊齊的格力來個"關公面前耍大刀"的胡鬧。底層經銷商也對這條信息的傳遞無能為力，都在半路被劫持。

格力的問題就是實體門店的問題，實體門店的問題就是格力的問題。惆悵茫然之際，才疏學淺的我被趕鴨子上架發表了這篇平鋪直敘的拙作，只想表達一一我在爭取代表實體門店的利益向格力董總推薦低成本，零風險且立桿見影的重整實體門店方案，可以用親身經歷的案例回復企業關于安置實體門店的所有問題。(這篇文章沒有提到實體門店不同品牌之間的競爭力的形成，一招鮮，吃遍天，簡單表達)

危機與機遇并存，太多的空調實體門店都在眼巴巴的看著企業的一舉一動，渴望旱苗得雨，暗室逢燈的支持。愿我的認知能轉化成價值幫到實體門店，并助力格力逆勢上揚。

一萬年太久，只爭朝夕。

拓展知識：