美的中央空調(diào)故障代碼ee(美的中央空調(diào)故障代碼EE怎么解決)

前沿拓展：

美的中央空調(diào)故障代碼ee

P0 連續(xù)4次電流保護
P1 室內(nèi)風(fēng)機速度失控
P2 室內(nèi)板與開關(guān)板2分鐘通信不上
P3 室內(nèi)蒸發(fā)器溫度傳感器開路或短路
P4 室內(nèi)房間溫度傳感器開路或短路
P5 室內(nèi)風(fēng)機溫度保險絲斷開
P6 過零檢測故障
P7 機型選擇錯誤

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以下文章來源于長江商學(xué)院EE ，作者長江EE

一家下定決心做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)可以付出多少？美的給出的答案是：9年，120億。

美的集團董事長兼總裁、長江商學(xué)院CEO首期校友方洪波曾坦言，每年考慮轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入時，便是他最艱難、最焦慮的時刻。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程，要決斷決策、推動下去，而推動的難度好比人類賴以生存的一口氣。“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地”。

巨大的決心與投入在9年中開花結(jié)果——美的把20余萬人、20余個分散在全球的生產(chǎn)基地、10余個事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個系統(tǒng)里，通過數(shù)字化、智能化實現(xiàn)智能精益制造。同時，將自身基于制造業(yè)的洞察以及軟件、硬件上的優(yōu)勢累積構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，賦能制造業(yè)轉(zhuǎn)型。

如今，美的已成為一家數(shù)字化、智能化驅(qū)動的科技集團，擁有數(shù)字驅(qū)動的全價值鏈及柔性化智能制造能力，位列中國制造業(yè)中數(shù)字化程度最高的企業(yè)之一。

在近日的長江商學(xué)院智能商業(yè)學(xué)堂課程中，美的集團美云智數(shù)總裁金江完整分享了美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗與方法論，我們摘編了其中的一小部分，希望為你帶來新的思考。

來源 | 長江商學(xué)院EE（ID: CKGSB_EE）

*本文為金江在長江商學(xué)院智能商業(yè)學(xué)堂的部分授課內(nèi)容摘編

金江 美的集團美云智數(shù)總裁

2012年，是美的集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型的元年。

在2012年之前，美的集團在治理層面按子集團、子平臺運作，缺乏頂層設(shè)計以及主數(shù)據(jù)建設(shè)過程，存在大量“煙囪式”系統(tǒng)，各領(lǐng)域口徑不統(tǒng)一，容易出現(xiàn)信息孤島，無法拉通集團整體運營。

痛定思痛之下，美的集團自2013年全面IT系統(tǒng)開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.0進程，構(gòu)建了“632”戰(zhàn)略——即在集團層面打造6大運營系統(tǒng)，3大管理平臺，2大門戶網(wǎng)站和集成技術(shù)平臺，逐步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、流程及信息系統(tǒng)的一致性“一個美的、一個體系、一個標準”。

2015年至2016年，美的引入互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)布局數(shù)字化轉(zhuǎn)型2.0， 著手打造智能制造、大數(shù)據(jù)和移動化平臺，形成云端數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)全價值鏈透明化運營，為實現(xiàn)快速響應(yīng)需求的柔性供應(yīng)鏈，發(fā)展出了“T+3”卓越運營模式，即以客戶為中心，牽引營銷、制造、物流、服務(wù)四個周期在內(nèi)的整個體系，實現(xiàn)一體化運營。

2017年開始不斷深耕工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，以IoT驅(qū)動業(yè)務(wù)價值鏈的拉通；

2020年至今則在“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，實現(xiàn)100%業(yè)務(wù)運行數(shù)字化、70%決策行為數(shù)字化。

頂層設(shè)計

企業(yè)之痛，對“癥”才能下藥！企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果沒有數(shù)字化頂層設(shè)計，最終結(jié)果一定缺乏體系性。而數(shù)字化頂層設(shè)計，則離不開這些核心步驟：

#1 戰(zhàn)略解碼

數(shù)字化頂層設(shè)計的第一步是戰(zhàn)略解碼，數(shù)字化最終是要把企業(yè)經(jīng)營動作落實到系統(tǒng)里，企業(yè)首先要明確戰(zhàn)略方向，然后整個后端的流程設(shè)計才能配合企業(yè)戰(zhàn)略。

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)字化，往往風(fēng)險很大。

舉個例子：一些企業(yè)已經(jīng)投了很多錢做數(shù)字化，建了各種系統(tǒng)，但業(yè)務(wù)部門和IT部門彼此埋怨，IT每天很忙，但業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)始終不滿意，覺得IT無法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

在這方面，美的有一套成熟“方法論”：首先整體評估企業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀，包括研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈、財務(wù)、人力等各個領(lǐng)域，然后針對薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合IT能力和業(yè)務(wù)需求，提出針對性的解決方案，作為頂層設(shè)計的依據(jù)與參考。

#2 企業(yè)級流程

提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程，實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型前是按照平臺、子集團、事業(yè)部進行管理的，下屬企業(yè)“各自為政”，自有比較完善的流程體系；但從企業(yè)層級上來看，流程無法拉通。

打個比方，美的“省道”和“縣道”非常發(fā)達，但公司層面的“國道”卻很弱，站在集團層面全盤掌握整體經(jīng)營，顯得力不從心。

所以“632項目”是一次內(nèi)部大換血，從一級到五級重新梳理了流程，其中一、二、三級流程屬于企業(yè)級流程，規(guī)定所有的經(jīng)營單元不允許隨便差異化，比如要先有訂單才能生產(chǎn)，這就是企業(yè)級的流程規(guī)范，所有的經(jīng)營單元不允許更改，特殊情況可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求個性化調(diào)整。

#3 價值鏈拉通

價值鏈拉通，是數(shù)字化頂層設(shè)計的核心思路之一。

美的全面進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，形成研、產(chǎn)、供銷、服務(wù)、企業(yè)管理、大數(shù)據(jù)等全方位運營經(jīng)驗，數(shù)字化支撐、觸達深度的業(yè)務(wù)變革：

鏈接用戶與企業(yè)，覆蓋供應(yīng)鏈、制造、物流、交付、服務(wù)、產(chǎn)品、購買、計劃等不同業(yè)務(wù)場景，通過管理實踐、數(shù)據(jù)資產(chǎn)以及云端服務(wù)，以算法、數(shù)據(jù)及算力等形式，拉通銷售端、營銷端、產(chǎn)品端、制造端、供應(yīng)端，實現(xiàn)全價值鏈卓越運營。

#4 “一把手工程”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，透明的企業(yè)經(jīng)營管理制度與文化是關(guān)鍵。美的集團當(dāng)年數(shù)字化轉(zhuǎn)型是方洪波總裁帶隊，自上而下親自推動。

數(shù)字化投入后的產(chǎn)出比，到底有多少大？對企業(yè)效益有多少影響？……諸多疑慮，導(dǎo)致很多企業(yè)在是否開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情上猶豫不決。

我個人理解，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠看清公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營狀況，以消費者為中心做好產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升增長質(zhì)量推動再發(fā)展，這就是價值所在。

你知道客戶是誰？分布在哪？什么年齡段？……系統(tǒng)自動采集數(shù)據(jù)分析，形成用戶畫像，企業(yè)只需按下一鍵就知曉全盤。

再比如，原來美的管幾千個一級分銷商，現(xiàn)在通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以直接溝通十幾萬個門店，利用“超級管理駕駛艙”為決策層做支持，集團經(jīng)營分析會議也創(chuàng)下高效的佳話——每個事業(yè)部匯報5分鐘即可，大事業(yè)部匯報也就8分鐘，美的集團全球約15萬員工，在世界范圍內(nèi)擁有約200家子公司、60多個海外分支機構(gòu)，集團每月經(jīng)營會只需要半天時間。

美的數(shù)字化貫穿于整個經(jīng)營管理的毛細血管，對經(jīng)營項目的提升、流程的標準化、成本降低等作用顯著。

截止2020年，美的啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后綜合取得了階段性的成果，營收從當(dāng)年的1341億，上漲至2800多億；凈利潤從67億增加到275億；資產(chǎn)總額從926億上漲至3604億；存貨占比從17.6%下降了8.6%；資金周轉(zhuǎn)天數(shù)從26天變成2.3天……

成績背后是集團綜合業(yè)務(wù)發(fā)展，其中持續(xù)不斷的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對集團整體運營效率貢獻可觀。

數(shù)字化管理

企業(yè)如果沒有形成整體的數(shù)字思維，還按照原來規(guī)劃時代的一些邏輯去運作的話，很大幾率會增加成本。美的數(shù)字思維，內(nèi)化貫穿到企業(yè)整個經(jīng)營管理流程。

#1 智能制造

美的智能制造不僅僅是工廠里的智能制造、產(chǎn)線的自動化，還包含從用戶洞察開始，從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、計劃采購一體化、供應(yīng)商協(xié)同到柔性制造。

以數(shù)據(jù)為核心將研產(chǎn)供銷等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)連接起來，將業(yè)務(wù)從物理形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字形態(tài)，實現(xiàn)透明化；完成透明化后，再通過數(shù)據(jù)驅(qū)動全價值鏈業(yè)務(wù)的變革與持續(xù)改善。

產(chǎn)銷協(xié)同（T+3變革），通過零售模式變革，實現(xiàn)訂單驅(qū)動、端到端可視、提升研發(fā)、生產(chǎn)、分銷效率；供應(yīng)鏈計劃一體化平臺，通過訂單計劃、計劃排產(chǎn)、生產(chǎn)備料、車間排程、生產(chǎn)執(zhí)行、訂單發(fā)運等從計劃到交付的閉環(huán)。

同時，美的與供方全價值鏈協(xié)同，全面提升供應(yīng)商智能制造能力，支撐中小企業(yè)快速上云上平臺，助力智能制造升級；新型“黑燈工廠”，基于MES的制造集成平臺，實現(xiàn)自動化生產(chǎn)、數(shù)字化透明，以數(shù)據(jù)驅(qū)動制造運營管理，端到端價值鏈拉通，實現(xiàn)設(shè)備自動化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動化、決策數(shù)據(jù)化。

為達到供應(yīng)鏈最優(yōu)化，以及實現(xiàn)經(jīng)營目標達成，美的集團堅持以數(shù)據(jù)驅(qū)動運營的智能制造運營管理。

在集團總部一層的藍色大屏上，實時顯示著最新的生產(chǎn)、設(shè)備、品質(zhì)、物流、園區(qū)車輛、日常化管理、銷售等數(shù)據(jù)、工業(yè)仿真實現(xiàn)生產(chǎn)制造的產(chǎn)線上實時數(shù)字孿生的鏡像，可以看到每一個訂單從進來到物料采購、組織生產(chǎn)、最后出庫，配送到消費者的狀況。

這些實時或及時更新的數(shù)據(jù)也會同步給相應(yīng)管理人員，讓高管不管身處何處，都能掌握所有企業(yè)制造管理狀況。

#2 大數(shù)據(jù)

大數(shù)據(jù)對于企業(yè)一把手來說，就像企業(yè)的“體檢表”，通過數(shù)據(jù)實時掌握企業(yè)的“健康狀況”，遠勝于僅憑下屬匯報和經(jīng)驗直覺來做出決策。

而數(shù)據(jù)包含企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)，在美的內(nèi)部被分為兩塊：

一塊是來自于互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)，比如通過對市場大數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)小型豆?jié){機、3L以下小容量的電飯煲等小家電，正在被很多單身人士使用、購買，就是基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)捕捉到的商業(yè)機會。

另一塊是企業(yè)內(nèi)部的大數(shù)據(jù)，它是多層級、多維度的數(shù)據(jù)分析能力的支撐，美的現(xiàn)在90%以上的經(jīng)營分析指標線上化，70%的決策通過系統(tǒng)來產(chǎn)生。

現(xiàn)在美的集團的管理層，每天早上8點鐘到辦公室時，打開手機就可以清清楚楚地看到截止到昨天晚上24:00點公司所有經(jīng)營狀態(tài)，比如銷售額、庫存、利潤、費用、每個國家和每個地區(qū)銷售情況等，所有的數(shù)據(jù)在移動端上一目了然。

#3 數(shù)字化營銷

美的業(yè)務(wù)大部分面向終端消費者，因此構(gòu)建出一套以用戶為中心的數(shù)字化營銷體系，通過渠道云、用戶云、新零售的整合解決方案，利用數(shù)字化手段連接用戶、渠道商、零售門店和導(dǎo)購等工作人員，最終實現(xiàn)用戶直達、效率驅(qū)動、全域融合。

渠道轉(zhuǎn)型是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型難關(guān)中一道“坎”，家電市場曾經(jīng)“渠道為王”，現(xiàn)在大部分制造企業(yè)都有分銷體系來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，但隨著電商時代的到來，渠道扁平化、渠道利潤空間被無限壓縮，急需轉(zhuǎn)型。領(lǐng)先企業(yè)在帶著行業(yè)伙伴一起發(fā)展時，一定要注重與傳統(tǒng)渠道商、供應(yīng)商的關(guān)系，要為這些伙伴賦能，幫助其轉(zhuǎn)變。如何通過領(lǐng)先企業(yè)的渠道分銷通路連接到消費者，做好服務(wù)？這需要去深度思考。

目前，美的渠道轉(zhuǎn)型成果顯著：10年前，美的有超過2000個渠道對應(yīng)倉庫，現(xiàn)在只需要不到150個，節(jié)省了大量的物力、人力、資金，T+3客戶訂單比例上升了163%。

除此之外，美的還為零售管理直達賦能，幫助每個代理商建立自己的電商官網(wǎng)和微信小程序，在線上以代理商自身的名義銷售美的產(chǎn)品并提供服務(wù)。

#4 財務(wù)管理

美的財務(wù)是一體化管理，打造以業(yè)財一體、財務(wù)共享為核心，涵蓋預(yù)算、費用、采購、銷售、核算、資金、稅務(wù)、自主經(jīng)營等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了全業(yè)務(wù)、全流程的全價值鏈財務(wù)解決方案。

每年做預(yù)算時都要做“零基預(yù)算”，也就是根據(jù)明年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略來定預(yù)算，比如戰(zhàn)略上強調(diào)“科技領(lǐng)先和產(chǎn)品領(lǐng)先”，那財務(wù)就要看下一年的研發(fā)投入預(yù)算，如果只是嘴上講重視產(chǎn)品，但在產(chǎn)品研發(fā)投入很少，這是不行的。預(yù)算制定后，就是基于業(yè)財一體的預(yù)算執(zhí)行，沒有預(yù)算的錢不能花，有預(yù)算的錢超了預(yù)算也不能花，這是一個全面的預(yù)算管理。

同時，美的是職業(yè)經(jīng)理人制度，集團從上到下非常重視績效，績效考核是由財務(wù)來主導(dǎo)，因為只有財務(wù)部門對整個集團的經(jīng)營理解最深，可以站在全集團的層面來看待經(jīng)營情況，保證各個經(jīng)營單元所關(guān)注的指標，與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營高度匹配。

很多人問：為什么美的這么復(fù)雜而又龐大的產(chǎn)業(yè)集團能夠高效地運作？就是因為財務(wù)引導(dǎo)的這個責(zé)任制“指揮棒”在指揮大家，責(zé)任制指標一旦制定，系統(tǒng)就會高效運轉(zhuǎn)起來。

而業(yè)財一體化是管控的關(guān)鍵點，美的的業(yè)務(wù)跟財務(wù)指標高度對應(yīng)，始終貫穿于“五大財務(wù)通道”：即從費用到報銷、從采購到付款、從銷售到收款等。就像“魚刺”一樣，五條財務(wù)通道穿插到集團整個經(jīng)營單位里面，無論家電產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)等都會直接深入到業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營情況盡收財務(wù)眼底。

#5 人力資源

人才供應(yīng)鏈是產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平的“顯示器”，未來市場競爭更多體現(xiàn)于人才競爭，各行各業(yè)都將人才供應(yīng)鏈建設(shè)升級為重要戰(zhàn)略。

美的是怎么去做人力資源管理呢？我們稱之為“三支柱”方案：專家中心、人力資源共享中心和HRBP。從員工和業(yè)務(wù)維度出發(fā)構(gòu)建數(shù)字化人才供應(yīng)鏈，聚焦管理者、員工、HR三個角度，將不同業(yè)務(wù)場景中的HR數(shù)據(jù)無縫連接，高效支撐企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

專家中心是美的集團層面的組織，大約三、四十人，負責(zé)整個美的集團的人力資源戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和相關(guān)標準規(guī)范的制定。

從某個角度來講，專家中心就相當(dāng)于美的集團人力資源領(lǐng)域的“立法委”，同時還負責(zé)高端人才，也就是集團世界級頂尖人才的招聘和各個業(yè)務(wù)單元“一把手”的管理。

此外，專家中心還負責(zé)人才梯隊建設(shè)。美的有“四大人才池”：

第一是畢業(yè)生和管培生；

第二是啟航班，從基層員工中選拔優(yōu)秀人才，經(jīng)過啟航班的培訓(xùn)，形成中層干部后備人才池；

第三是遠航班。從啟航班畢業(yè)生中再選拔出一批優(yōu)秀人才培訓(xùn)，組成中高層干部后備人才池；

第四是領(lǐng)航班，是為各業(yè)務(wù)單元“一把手”后備人才提供的培訓(xùn)班。

這“四大人才池”是全集團層面的，由集團統(tǒng)一調(diào)配。

#6 移動化建設(shè)

企業(yè)在從小到大發(fā)展歷程中很難繞開數(shù)據(jù)孤島問題，大部分企業(yè)早期缺乏頂層設(shè)計以及主數(shù)據(jù)建設(shè)過程，存在大量“煙囪式”系統(tǒng)，各領(lǐng)域口徑不統(tǒng)一，容易出現(xiàn)信息孤島。

美的集團統(tǒng)一門戶，實現(xiàn)了從消息、應(yīng)用、到資訊等多端無縫的協(xié)同，在PC端、手機端、Pad端看到的內(nèi)容信息是實時的。在移動中臺部分，實現(xiàn)了全價值鏈業(yè)務(wù)的移動處理，可以為消費者、客戶、辦公人員、生產(chǎn)線人員、海外用戶、合作伙伴等不同人群，實現(xiàn)各種售后服務(wù)和工作協(xié)作需求。

舉幾個例子來說明：

比如說針對15萬員工，我們自主研發(fā)了一款終端機，可以辦10項人力資源業(yè)務(wù)，包括員工入職、社保查詢、打印薪資證明等。

再比如薪資計算，美的薪資項目差不多有170種，比如說津貼、職位補貼、提成等，每個月只需要3分鐘就可以把15萬員工下個月每人薪資情況計算出來。

另外強化人力資源的管理，員工年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、高端人才占比、人均產(chǎn)出等情況一目了然，通過人力資源看板、通過系列數(shù)據(jù)，就能洞察公司的人力資源未來發(fā)展狀態(tài)。

另外在核心業(yè)務(wù)端，無論是消費者，還是合作伙伴也都可以通過移動端進行管理。

對于消費者來說，可以通過移動端控制家里所有美的家電，也可以完成購物和處理售后服務(wù)等一系列的問題。

對于合作伙伴來說，比如分銷商、售后工程師、運輸司機等，都可以通過移動端完成訂單派發(fā)、訂單管理、訂單考核等。

未來整個社會一定是高度移動化的社會，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)向移動端轉(zhuǎn)移，這一定是大勢所趨。

小結(jié)

1. 美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是中國產(chǎn)業(yè)升級、市場需求更迭契機下所觸動的深層業(yè)務(wù)變革。

2. 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果沒有數(shù)字化頂層設(shè)計，最終結(jié)果一定缺乏體系性。

3. 提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程，實現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣。

4. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，透明的企業(yè)經(jīng)營管理制度與文化是關(guān)鍵。

5. 企業(yè)如果沒有形成整體的數(shù)字思維，還按照原來規(guī)劃時代的一些邏輯去運作的話，很大幾率會增加成本。

6. 大數(shù)據(jù)對于企業(yè)一把手來說，就像企業(yè)的“體檢表”，通過數(shù)據(jù)實時掌握企業(yè)的“健康狀況”，遠勝于僅憑下屬匯報和經(jīng)驗直覺來做出決策。

7. 兩個關(guān)鍵百分比，即企業(yè)有百分之多少的業(yè)務(wù)是在線上開展的，有百分之多少的業(yè)務(wù)是通過數(shù)字化進行決策的，這兩個百分比是度量企業(yè)數(shù)字化能力的“矢量圖”。美的現(xiàn)在90%以上的經(jīng)營分析指標線上化，70%的決策通過系統(tǒng)來產(chǎn)生。

8. 人才供應(yīng)鏈是產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平的“顯示器”，未來市場競爭更多體現(xiàn)于人才競爭，各行各業(yè)都將人才供應(yīng)鏈建設(shè)升級為重要戰(zhàn)略。

9. 未來整個社會一定是高度移動化的社會，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)向移動端轉(zhuǎn)移，這是大勢所趨。

拓展知識：