前沿拓展：

8月下旬家居行業上市企業中報陸續發布，大部分上市公司上半年伴隨國內經濟發展和消費回暖取得不俗的業績，尤其是軟體類品牌，喜臨門上半年業績同比增長57.25%，利潤增長412%，顧家半年業績同比增長64.89%，利潤增長34.15%，夢百合營收同比增長61.42%，但利潤同比-94%。

這幾年行業的市場發展趨勢是向頭部品牌積聚，在消費升級的大趨勢下讓大部分家居上市公司高歌猛進，單床墊市場未來還有很大的空間，2019年的統計CR5僅僅為16%，也許接下來的幾年幾個頭部的床墊品牌高速增長將成為常態。

最近有行業研報把睡眠產業作為接下來最值得關注的行業之一未來10年總規模將破萬億，這個行業必將產生千億級的品牌，睡眠產業的子品類床墊2019年768億的規模，2022年預測突破1036億，8月25日國內頂級資本高瓴官宣20億美金把安宏資本愛夢集團旗下舒達和金可兒收入囊中，反應出資本市場對這個賽道的看好，也讓這個行業的品牌格局未來充滿了未知。

目前國內市場上的品牌格局已經基本形成，按照浙商證券的研報基本上反映了目前國內市場品牌階梯。

跑馬圈地：還能持續多久？

這幾年國內床墊市場各品牌主要動作仍然是跑馬圈地，線下布店為主，國內6大品牌從2014年總共5242家到2019年增長到11393家幾年時間新增了6151家店。所以目前的業績增長可能主要得益于門店的增長，面對消費者端目前市場還沒有真正進入爭鋒相對，短兵相接的階段。

因為基本上幾個品牌在按各自的策略在推進市場，雖然幾個頭部品牌在品牌和市場端加大了投入，但和消費者的溝通方式仍然相對傳統，還是借助傳統的品牌拉力和終端的推力，消費者可以參與的環節很少，畢竟目前大家線下的主流模式還是批發加盟模式并沒有像一些先進的品牌零售行業把品牌，產品，渠道，消費者這幾個要素打通，線下渠道家居行業主要還是以紅星，居然和一些區域地方性的專業賣場為主。

假以時日在專業渠道已經飽和的情況下，開店增長進入了瓶頸，未來的增長策略是什么是幾大品牌必須要考慮的問題，床墊品類因為屬于耐用品消費者購買頻次比較低，屬于低關注和高耦合的行業，所以大多數品牌屬于行業品牌還不是消費者品牌。

除了極少數頭部品牌外消費者很少能直接提及這個行業有什么品牌，消費者在產生購買行為時并沒有提前的品牌預設，所以為了贏得未來的競爭，品牌必須考慮在消費者心智中贏得一個位置，也就是必須進行戰略定位找到打入消費者心智的那顆釘子。

因為按照品類的階梯一個品類消費者最多可以記住7個品牌，到最后充分競爭階段按照二元論，可能只剩下兩個可以記住的品牌，床墊品類目前逐漸成熟，未來消費者的購買頻次加大二次更換周期縮短成為必然，行業品牌也必然向消費品牌發展的過程中每個品牌基于未來的考慮必須要有清晰的定位，畢竟沒有差異化優勢的品牌是沒有未來的！

慕思：謹防大而不強，注意傘型品牌風險

目前國內床墊品牌的梯隊逐漸已經形成，業內公認的第一品牌仍然是慕思，但慕思由于這幾年的營銷相對墨守常規，在業績增速上明顯比競爭對手要低。

慕思定位是“全球健康睡眠資源整合者”，這個定位和其它幾個主要的美國床墊品牌都是借了國際化的勢能，但這樣的勢能在中國民族自信心及文化自信回歸的大趨勢下，溢價力會越來越差。

另外，慕思品牌布局采用的是母子品牌的策略，從外部看主品牌很強大，但顆粒度放到子品牌上并沒有形成一個非常強勢的主干品牌，多品牌運作在渠道為王的時代是比較好的策略，但競爭進入消費者心智時代后弊大于利，因為多品牌就意味著資源的分散，這種方式有成為傘型品牌結構的風險，結果就是大而不強。

作為行業老大本應該提前布局打防御戰，而不是去做沙發等品類擴張，以慕思品牌打高端，然后用獨立品牌布局中低端而不是子品牌的思維去狙擊國內幾個品牌，在市場還處于行業品牌階段的時候布局還是有很大機會的，也就是用田忌賽馬的思維搭建競爭體系。

這幾年慕思被動參與價格戰，對品牌的透支很嚴重，也讓慕思品牌在消費者心智中的定位產生了模糊，定位本質上就是有所為有所不為，更不能亂為，慕思如果再不從戰略的層面規劃品牌戰略，未來在戰術上只會越來越被動。

目前慕思處于美國品牌3S1K和國內幾大品牌的兩面夾擊下，最好的防御就是進攻。開辟新的戰場，不跟隨對手的節奏，把競爭門檻提高，維持慕思高端品牌定位與外資品牌對決，用一個具備高勢能的獨立品牌和國內幾個品牌打價格戰。畢竟兩個超級工廠讓慕思具備了這個條件，床墊行業未來價格戰從商業規律看是不可避免的，但由誰來主導非常重要，誰主導誰就有主動權。

策略得當慕思有極大的機會成為床墊行業的格力進而成為品類的絕對領導者。

喜臨門：未來可期，應持續聚焦品類戰略

從目前國內市場的競爭態勢看，喜臨門國內業務在目前規模上已經有資格和條件挑戰慕思第一位置的品牌。

喜臨門從2018年開始聚焦床墊品類，砍掉一些和主營業務不相關的業務，并在市場和品牌上進行大規模投入，在三四線市場快速開店。目前戰略產生的能量已經爆發出來，喜臨門國內業務在2021年迎來大幅業績增長，只要喜臨門堅持把床墊作為核心品類與品牌實現強捆綁，采用大樹型品牌的策略不盲目擴張品類，未來可期！

長城汽車2008年還有4大品類9個品牌同時在運行，在經過戰略聚焦后主攻SUV品類, 在哈佛成長為主干品牌后才做新品類布局，時至今日長城已經成長為全球舉足輕重的一個細分品類汽車品牌，2021中報銷售同比增長72.36%，利潤同比增長207.8%，這就是正確戰略的力量，長城的成功非常值得家居行業軟體品牌參考學習。

從最近的一些信息觀察，喜臨門的slogan改成了深度好睡眠，試圖把品牌和深度睡眠捆綁，畢竟按照一些行業研報預測睡眠產業是未來最有潛力的行業之一，并且在資本市場上睡眠概念也比單純的床墊概念更吸引投資者，但品牌的戰略必須遵循客觀規律，消費者以品類思考，以品牌表達。

消費者在購買臥室的產品時，不會首先想“睡眠”產品，而是會直接思考“床墊”，因為在消費者心智中睡眠不是品類，床墊才是，所以消費者選擇的也是“床墊品牌”，而非“睡眠品牌”。

所以喜臨門在品牌的宣傳上還是要聚焦在床墊品類，當然這并不代表不發展和睡眠相關的其它品類了，只是要注意節奏和主次。

當年老板提前方太把油煙機作為廚電的核心品類，聚焦大吸力油煙機，而方太仍然在推廚電大品類，老板在品類戰略的引領下很快取得了油煙機銷量第一的位置，其它灶具，消毒柜等周邊產品也伴隨主品類的突破而取得很好的成績，而方太在2012年才被迫轉向，加上其它品牌共同加入戰局，進一步把油煙機的品類做大，最終讓方太也享受到了眾人拾柴火焰高的紅利，所以品類聚焦在品牌發展的初中期階段很重要。

喜臨門接下來如何進攻行業第一的位置有很多方式可以選擇，畢竟行業第一品牌有很多破綻可以利用，比如其高溢價的邏輯，比如其定位強勢中的弱勢，從過往其它行業的案例借鑒采用進攻戰時把對手重新定位是一個不錯的辦法。最經典案例就是百事可樂當年把可口可樂定位成傳統可樂，自己定位成年輕人的可樂后一舉成功！

顧家：做零售品牌還是專家品牌？

選擇很重要！

顧家這些年的品類發展從沙發，到整個軟體大品類，到大家居，在1+N+X的策略引領下，2021年的半年報也非常不錯，顯然已經消化了之前資本并購帶來的一些經營管理壓力。按照品牌趨勢看，未來顧家不僅僅是產品品牌更是一個渠道品牌，這也符合顧家做高端宜家的戰略構想，未來中國的市場一定會有這樣真正做零售的家居品牌出現。這和紅星和居然有本質的不同，也更符合未來行業去中間化的大趨勢。

雖然顧家目前成績斐然但就床墊這個品類來看并不樂觀，顧家的床墊是用顧家品牌并且在產品端采用了跟隨策略并沒有明顯差異化，單純從業務來看其銷售額已經可以在行業里名列前茅了。

但從長遠看，這個品類對顧家的天花板還是很明顯的，因為這個品類市場上不止一個專家型品牌，消費者“用品類思考，以品牌表達”，在產生購買行為時，消費者傾向于選擇各個品類的優勢品牌或者專家品牌，顧家如不改品牌策略未來對其主品類沙發在消費者心智中的影響也會隨著時間顯現出來，當然這個時候也是其它專業沙發品牌的機會。

這些年很多品牌實行大家居戰略，看似短期實現了好的回報，但從長遠來看，會對沖消費者對品牌核心品類的認知，一旦細分品類出現專家型品牌，就會很容易被挑戰，號稱發力“大家居”的企業之所以短期內能夠擴大收入規模，僅僅是因為發揮了其核心品類的連帶效應，從幾個上市公司報表看品類營收占比，占據主導的仍舊是其原有核心業務，延伸業務的占比并不大。

當下的家居行業也有一些后知后覺者，比如索菲亞，其2020年重新定位為柜類定制專家，因為通過幾年大家居的擴張，實際銷售占比衣柜仍然是大頭。

如果索菲亞品牌定位和行業老大沒有明顯差異化，只會和行業老大的差距越拉越大，所以回到核心品類的定位是其必然的選擇， 因此對于企業而言重要的不是拓展了多少業務實現了多少銷售額當下賺了多少利潤，而是能打造多少個有市場主導力的品類。

其它品牌的機會：如何真正的定位？

當下床墊品類的發展已經進入普及階段，接下來就是品類的分化，也就是百花齊放的階段，按照使用年齡，比如專用的老年床墊，按照使用功能，比如震動按摩，智能床墊等，按照物理的屬性，比如面料，材質，外觀等創新。

類似夢百合等有上市公司背景，供應鏈有巨大優勢的品牌參與競爭的有效策略是打造具有主導力的品類，并且圍繞這個主導品類打造環環相扣的戰略配稱。目前大多數品牌的定位有待商榷，因為定位是按照定位三角通過對市場，競爭對手，自身優勢尤其重要的是消費者調研綜合分析得出的結論，很多品牌在定位之初準備工作是遠遠不夠的。

目前夢百合的品類定位是0壓床墊，0壓在消費者心智中是不是存在？消費者對0壓的直觀認知是什么？

如果消費者沒有0壓認知就需要品牌方投入大量的資源去和消費者解釋，那就是事半功倍的做法。一個有能量的認知一定是調用了消費者已有認知而在市場上沒有被其它品牌占據，所以它是顯而易見的。如果對消費者不是顯而易見，顯然這個定位需要重新斟酌。

夢百合之前請國內一家品牌公司做了品牌的升級，但只是戰術層面的升級，可以預見這次升級對未來的業務發展助力并不會很大, 任何一個品牌一定面對消費者回答三個問題 ：

1.我是誰？

2.有何不同？

3.何以見得？

如果夢百合不能很清晰的回答消費者這三個問題，哪怕是有曼聯助陣打造品牌形象，消費者的票也不會投給夢百合。品牌形象好但無助于品牌差異化和競爭優勢的打造，不能打造競爭優勢按照目前的市場環境就沒有成功的可能性的，因此處于品類階梯靠下方沒有差異化的品牌必須要重新定位。

隨著品類發展，相信床墊品牌也會分化出越來越多的細分品類，誕生諸多細分品類品牌，這是未來非主流或者跨界品牌的機會，畢竟目前床墊市場的競爭遠遠沒有白熱化，真正的消費者品牌還沒有形成。

按照消費者心智中的品類階梯可以容納7個品牌來看，市場還是留下了機會給有準備的品牌，前提條件是要有清晰的戰略定位，常用的方法是開創新品類。

光有定位不夠，還要在后續的戰略配稱中緊緊圍繞戰略定位打造環環相扣的運營動作，定位是釘子那運營就錘子，戰略落地的第一階段定義好自己的原點市場，原點人群，原點渠道，將新品類建立相對競爭優勢，才能實現市場地位的翻盤。

包括很多準備跨界的家紡或者其它行業品牌道理也是一樣的，如果進入這個品類市場必須結合自身實際情況進行清晰的戰略定位，否則基本沒有成功的可能性，不僅僅浪費了內部資源還影響了消費者對主品類的心智認知。

新品牌的創新機會和方向

新品類除了定位，配稱運營上還有很多的創新機會，渠道上目前各大品牌聚焦在線下專業渠道和線上常規的幾大平臺。

中式快餐品牌老鄉雞因為定位是“家庭廚房”，所以老鄉雞開始選擇的渠道都是社區店形式和洋快餐的渠道進行了差異。在安徽市場的社區店超過了400家，這個數量超了麥當勞和肯德基在安徽的店面總和，以安徽為原點市場在向其它區域擴張，目前已經成為中式快餐第一品牌。

在專業賣場品牌已經飽和的情況下，床墊品類是否在渠道上也有創新的空間呢？比如SHOPPING MALL，超市，骨科醫院，社區等渠道是否可能有機會呢？

在宣傳推廣上，大部分床墊品牌都還聚焦在傳統媒體上，以小紅書為例，幾個品牌這么多年累積的筆記數量規模是遠遠不夠的，實際上近幾年快速成長的一些其它行業品牌都把重心放在了新媒體上，比如小紅書，微信，抖音，B站等新媒體上。

有的品牌3-6個月在小紅書上就會有超過2萬篇筆記，所以類似SKG這樣的品類品牌采用大單品的策略兩年時間就沖到了20億銷售規模，并且還保持非常高的毛利。看了一下行業品牌，只有慕思這么多年有超過兩萬日記，其它品牌數量遠遠不夠。所以新品牌在媒體陣地上是有很大的操作空間，新品牌要建立一整套種草到拔草的商業邏輯。

在銷售模式上也存在創新的機會，機會在于進行線上線下的整合。目前家居品牌還沒有一個真正意義上的零售品牌，線上和線下渠道基本上都是分開運作，互動協作性差。

究其原因，大部分品牌線下還屬于傳統的批發型業務，而線上是零售生意，有本質的差別。所以和消費者的溝通在渠道方面是處于斷層狀態，床墊品類其實可以超前一點，如果能學習先進行業通過信息系統的整合把前臺和中臺及所有的渠道及客戶打通，這個紅利未來也是可以期待的。

戰略定位是生存之道，也是建立市場認知的一個過程，目的不單單是與眾不同，更重要的是贏得競爭。創新是圍繞戰略展開的，企業一定要時刻警醒自己要拋棄對戰略目標沒有意義的80%運營動作，以戰略定位為核心，運營聚焦把核心品類做到數一數二，然后做時間的朋友引領品類的發展，這是每個企業都應該仔細思考的問題。

結語

品類時代的營銷，所有品牌的目標就是要成為消費者心智中的品類代表，太陽底下沒有新鮮事，家居品牌企業完全可以通過其它行業的發展史把握商業的趨勢進行清晰的戰略定位。

盡管時代在發展，但易經揭示的三易（即簡易，變易，不易）告訴我們大道至簡，企業在制定戰略時其實并不復雜，只要把握未來商業發展的趨勢，順勢而為就成功了一半；變易告訴我們市場是在變化的戰略要保持定力但戰術要因時而變；不易就是在變化的過程中我們要把握那些不變的規律，比如人性比如人類的心智特點比如競爭的本質是建立差異化優勢成為顧客首選。隨著市場的發展為了持續贏得競爭還要對自己重新定位，這是做營銷規劃最應該把握的幾個關鍵點。

按照目前市場的發展相信很快就會看到國內市場單一床墊品類超100億的品牌，究竟哪家會勝出，我們拭目以待！

以上觀點僅是個人的一些思考，難免有不足之處也歡迎大家一起探討和碰撞！

拓展知識：