馬鞍山向山油煙機維修(馬鞍山向山油煙機維修店)

前沿拓展：

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一場突如其來的疫情把整個中國一下按下了暫停鍵，這關乎到了我們每個人的生命。

清華、北大聯合調研了995家中小企業的現狀， 數據顯示：

34%的企業只能維持 1 個月；

17.91%的企業能維持3個月；

僅9.96%的企業能維持 6 個月以上！

在大的危機、風險面前，中小企業是脆弱的，如何能在危機、風險到來時，還依然能活下去，不讓自己企業倒閉！

其一是：企業的根本最大的資產不是你的廠房，你的設備，尤其在疫情面前，最大的資產是企業的“人”！疫情當前，信心比黃金更珍貴！

其二是：如果我們解決了關于“人”的問題，那接下來當前最重要的一件事情是什么呢？那就是只有且唯一的答案：現金流。延發工資、國家補貼、不如獲得訂單來得實在。

可短暫輸血畢竟不是長久之計，要想增強自我免疫能力，從而建立基業長青的偉業，企業要對癥用藥，先來看第一劑。

企業管理學家德魯克曾說過 “企業有且僅有的目的： 創造顧客，引領消費” ！ 思維決定出路，企業家必須建立以顧客為中心的戰略經營思維，但知易行難！

過去幾十年成功的經驗告訴我們，企業應該聚焦在內：我有什么樣的設備，我能生產什么樣的產品，我就能賣出什么樣的銷售收入。這種由內決定外的思維在今天已經徹底被時代拋棄了，因為那是物質匱乏時代的產物！

今天是嚴重的物質過剩時代，是一個柔性購買時代，決定企業的銷售收入是你擁有多少顧客，不再是你擁有多少設備，多少內部資源！所以我們需要去深入挖掘顧客需要什么，你再去組織資源去實現這些需求。 所謂“以需定產”，淘汰傳統的“以產定銷”！

企業家要由傳統的生產導向、產品導向或銷售導向的經營戰略管理思維中轉變為“顧客導向”！

企業家要想建立“顧客導向”的經營戰略管理思維，首先需要徹底理解以下3點：

01 ） 要深度理解什么是“顧客”！

在實際案例中，很多企業家都要求一個項目恨不得全中國14億消費者都是目標顧客。這是一種非常錯誤的思維方式，全世界沒有任何一家公司可以把所有的消費者都納入旗下，因為這個跟消費者的千人千面的個性相背離。

只有那些愛上你，并深度熱愛你的“腦殘粉”才是你的顧客，比如：割了腎也要買IPHONE的顧客、小米發布任何東西都說好的“小米粉”，“就愛江小白段子的小白粉”，這些顧客才是最核心的顧客！

企業要談顧客，必須先談聚焦，聚焦再聚焦！

其次是要把你聚焦后的消費群按照一定屬性去分開服務，分別為他們去講述不同的故事。

所謂“物以類聚、人以群分”，這些高度認可你企業的人群才是你的顧客！

02 ） 要理解什么是“需求”！

我們以顧客為中心，研究消費者的需求肯定是沒有問題的，但是我們還要更深一步的去研究“客戶的客戶”的需求，才能真正打動我們的客戶。

“客戶的客戶”的需求

才是你 的 客戶需求！

比如我們做設計咨詢公司類的2B生意，我們如果僅僅停留在研究我們的客戶上，那么我們將失去全部顧客！我們只有把我們客戶的客戶，也就是C端的消費者的需求搞明白了，那么我們的客戶自然非常愿意跟我們合作。

這個原理很簡單，任何人找你做生意，都是為了解決他的生意。而他是否有生意，決定在他的客戶，所以你只需要把他的客戶需求搞明白了，那么他的需求自然就滿足了，而你跟他的生意就是自然的事情了。

舉個例子：比如一個做管理服務的公司，如果只為了滿足老板管理得方便的角度來設置管理制度，一定沒有生意！要去想客戶的客戶的需求，那么一個公司上管理制度要去定義客戶的客戶是誰：可能是供應鏈、經銷商或是企業的員工，把這些人需求都搞清楚了，那么為老板的管理制度自然一流。比如一個做B2C箱包的企業，定義自己的用戶是18-28歲的都市白領，我們要定義這群都市白領他們背包的目的是干嘛：如果商務，客戶的客戶是她周邊的同事或客戶；如果是逛街，客戶的客戶可能是閨蜜、男朋友或其它……我們只有把這些人的需求定義清楚，那么這群都市白領的需求才算定義清楚！

所以，需求不是指客戶表面的需求，而是客戶的客戶需求才是客戶本質的需求！

有點繞，大家多看幾遍就明白了！

那我們又是如何去定義需求呢，在這里，分享給大家一個公式 ：

這個需求公式很簡單，就是我們要描述任何一個需求，需要同時描述4個要素：1個清晰的場景；1個很痛的痛點；1個可行的產品方案和1個消費者購買方案愿意支付的價格。缺1個都不叫需求，千萬不可離開價格談需求！

舉個例子：滴滴一開始之所以能出現，其對標的需求是：

就是因為一開始這個準確定義了需求每個要素，所以目標消費者的需求就被激發和挖掘出來了。然后核心目標消費需求滿足后，可進一步分化需求，就出現了快車、專車、順風車等這些需求。

03）理解什么是顧客價值 ！

各種理論講顧客價值非常復雜，在一線大量實踐案例中，我們應用了這個公式來塑造顧客價值非常簡單易學：

顧客價值=利益（產品質量、服務質量等）/價格

所以，我們如果要不斷提高顧客價值的方法有以下3種辦法：

第一種：價格不變，通過產品，服務等方面提升用戶獲得更多的利益； 舉個例子：海底撈顯然是通過提升產品質量和服務質量讓顧客感知到了非常高的顧客價值，還有天貓、星巴克、APPLE等一大批品牌都采用此種策略；第二種：用戶獲得利益不變，通過降低 價格 來提高價值； 舉個例子： 淘寶、拼多多及傳統批發市場上的產品就是通過降低價格來提高顧客價值，采用第二種策略；第三種：一方面通過產品，服務等方面提升用戶獲得更多的利益，另外一方面降低價格從而大幅度提高顧客價值。 舉個例子：小米、網易嚴選、名創優品、ZARA、優衣庫、宜家等一大批品牌一方面通過設計和服務提升顧客利益，另外一方面降低價格，這樣就大幅度提高顧客價值。這種策略用得好，能迅速占領非常大的市場份額。

疫情之后，在上篇分析消費行為中我們可以看出，消費將產生極大分裂：

大部分中產將消費第三種策略下的品牌，少部分有錢人將消費第一種策略下的品牌。而第二種策略下的品牌將離消費者越來越遠，但可悲的是我們大部分企業家對第二種策略運用的得心應手，樂此不彼，還一邊罵第三種策略的品牌沒有良心，擾亂市場，各位看官，你們再核對下自己的行為。

如果我們經營方面能深度理解以上三點：準確定義了誰是我們的客戶，理解客戶的客戶的需求，同時還理解了如何提升顧客價值，那么恭喜你：說明你基本在 以顧客為導向 在經營公司了。

但其中最重要的還是要樹立外部思維的思維方式，任何一個項目首先要思考的顧客是誰？能為顧客帶來什么利益點？然后才是我如何組織資源去實現這個項目，按照這個順序就能完成“顧客導向”的思維方式了，我們企業戰略轉型就邁過了第一步：思維的改變。

如果我們成功將我們經營戰略思維調整為：顧客導向。那么，恭喜你，接下來我們看第二劑良藥：

無論是內銷還是外銷企業，品牌化你的企業這都是唯一答案。

首先我們來談外銷企業，大家想想，我說假設這次疫情會持續很長時間，面臨以下2種情況：

第一種：我們作為OEM/ODM的廠家身份，客戶替換我們的時間成本會是多少？給訂單的雇主們，我們是他們不可替換的合作伙伴嗎？他們會與我們生死與共嗎？第二種：如果我們是品牌廠家的身份呢？全球的經銷商伙伴又會是如何回答上面的問題。

二者的答案顯而易見！一個需要點代價可快速替代，一個無可替代，只能生死與共。企業家們，如果你想你的企業基業長青，你應該做什么選擇？

另外一方面，從長遠的角度來看，我們靠OEM/ODM加工把中國推到了世界工廠的位置，我們耗費了全中國的資源，賺了全世界最少的錢，即使這樣貿易戰還把我們中小企業打得找不到北，北美訂單紛紛告急。這條從改革開放以來就一直存在的路線逐漸走到了盡頭，現在到國外建立中國品牌比比皆是：大的有海爾、美的、華為這樣的大企業，小的也有像傳音、Anker這樣的企業也紛紛在海外局部區域建立起來了強勢的品牌。有了我們中國制造業的優勢和全球資本資源的配置，同時還有我們中國人的勤奮和包容，把我們從世界制造強國變成品牌輸出強國也是必然趨勢。

其次是內銷企業，就更容易理解了。在疫情期間，我們買東西憑什么做出決策？當然，如果這個期間賣口罩，不用憑什么，有貨就可以賣！因為這是物質短缺，可是我們企業家們，這樣的時代不可再現了，在這個信息爆炸、產品爆炸、渠道爆炸的年代，我們消費者只能二條做出決策：

要么可信的朋友推薦；要么只剩品牌。

疫情之后，哪種企業率先將會率先走出虧損，答案一定是品牌！

很多人認為品牌是大企業要花大價錢才能做的事，小企業不可能的事！這是一種極其錯誤乃至荒謬的觀點！任何一家企業都是從小到大的，尤其是今天的信息時代，3個月就可以走出一個品牌來。不是小企業不能做品牌，而是你選錯了方法，如果按照傳統4A的套路來做，當然只有一條：死！如果按照競爭定位來做品牌，當然也只有一條：門都邁不進去！因為門不當戶不對，能拿來做競爭分析的，不是行業前三，也是行業前七，可中小企業估計連前100都未必是。

那么我們中小企業要做品牌，應該選擇一條什么樣的品牌路徑最合適呢？

商品牌構建四步曲

第一步： 挖需求。

為什么需求如此重要？同時需求為什么要挖掘？被譽為全球最具影響力的50大思想家Adrian J. Slywotzky這樣描述需求：

一切成功源于需求。

失敗的企業搞不懂需求，好企業滿足需求，偉大的企業創造需求。

相比目前市場上比較盛行的競爭定位的方式，我們覺得中小企業品牌建設第一步還是應該聚焦到某一細分領域消費人群，深度挖掘他們潛在的消費需求，而不是去找競爭對手。因為中小企業的身份就像叢林里一個剛出土的小芽，你說誰會是這顆小芽的競爭對手？連誰是我們的競爭對手都無法描述，談何找競爭定位？

所以，我們把挖掘消費者需求放在了第一步！如何挖掘需求，請大家牢記我們上面提到的需求四要素：

需求=場景+痛點+方案+價格

每個要素都要挖地三尺，精準定義，我們才能挖掘到深層次的需求！如果你找到了顧客需求，那么恭喜你！可以進入下一步了：

第二步： 鎖品類。

品牌核心就是一個認知戰，人們做出任何決策都是心智認知在起作用，比如我們渴了要買一瓶水，你如果腦袋里浮現了農夫山泉，不是屈臣氏，你可能自己都不知道為什么會這樣，背后的原因是因為你認知了農夫山泉給你的一個概念：天然礦泉水，這個天然礦泉水就是品類！

人類大腦認知事務有一個重要原則：

認知原則告訴我們一個企業的要開創品類的重要性，要讓消費者在已經存在的市場去記住你，難度是非常大的，我們不可能靠自己到已知的競爭環境去爭第一，這個第一你永遠爭不到，我們要到未知的領域去做唯一，慢慢培養，成為這個領域的第一，最終成為參天大樹。

這就要求企業要有找新品類，培育新品類的能力。就像大吸力油煙機就是一個新的品類，老板發現這個品類，7年時間，把 這個品類培育成了參天大樹。至今為止， 大吸引力油煙機占所有抽油煙機約70%份額，這就是開創新品類的威力。

品類是源源不斷，可以說取之不盡用之不竭，因為伴隨社會發展，科技、人文、藝術等各種條件發生變化，人們的需求也在不斷變化，那么品類就會不斷分化。

舉個例子： 第一輛車就叫汽車；然后分化出轎車、汽車、客車；進一步轎車還繼續分化，開寶馬、坐奔馳，沃爾沃講安全，乃至到了今天伴隨認知的繼續發展，長城以“城市SUV”為新品類的切入點，成功切入市場并穩坐這個品類第一！電動新能源技術的快速突破，誕生了電動車這個品類，特斯拉成為了這個品類的代表，傳統車企業都望塵莫及，這就是品類的力量！

所以我們不用擔心找不到品類，消費需求會不斷細分，細分就會產生新的需求，新的需求就會讓品類也會不斷進化！新的品類隨著社會的發展無窮盡也，企業要善于運用這種方法去切入市場。

如果被企業家幸運的找到了品類，伴隨的下一個問題：

舉個例子：比如曾經有個品牌根據太陽能熱水器這個品類的啟發，上了品類課程后，回來給自己產品取了一個“空氣能熱水器”，太陽能產生熱能人民很容易聯想，可是空氣產生熱能人們沒有直接聯想，這樣的品類就很難成功。

既然是品類大家都認知的，就不能被一家企業獨占，王老吉也不可能占領所有的涼茶市場，老板也不可能獨占大吸力油煙機這個品類，特斯拉也不可能獨占新能源電動車這個品類！幾乎所有的品牌都不可能，因為競爭環境不允許，但是企業發現并創建了一個品類，怎么辦呢？

舉個例子：比如我們一提到大吸力油煙機我們就會想到老板，要買新能源電動車我們就會去買特斯拉……，這些品牌都占據了這些品類，基本都是這個品類價格制定者及這個品類市場占有率一般都會超過40%以上！

企業就是這樣去開創品類并用品牌鎖住這個品類的。

所以我們稱之為： 鎖品類！

那么如何創建一個品類，并鎖住這個品類呢？我們晟邦稱之為“五步品類鎖定法”：

第一步：找到一個需求（如何找需求，上文已經介紹）；第二步：為這個需求進行品類定位，找到一個恰當的品類語詞；第三步：啟動一個品牌去鏈接這個品類；第四步：為品牌策劃一套語言釘系統；第五步：為品牌設計一套視覺錘系統。

到了這一步，恭喜你，你已經成功創建了一個品類，也找到了一個品牌去鏈接這個品類，但是要鎖住一個品類，這是一件長期浩大的工程，接下來的2步就顯得特別重要，而且是日積月累的一個過程，是不斷向消費者疊加我們品類認知的一個過程，在一般的商學院里，基本不涉及到我們第三步的內容，但是在我們的年度服務客戶中，甚至是世界知名企業：海爾、聯想、科大訊飛、華大等這樣的公司，我們都在長期服務第三步。

接下來，我們進入品牌打造第三步：

第三步： 干爆品。

首先干爆品之前，我們要解決2個問題：

我們為什么干產品？為什么要干爆品？

第一個問題： 我們為什么干產品？

根據我們的日常運作經驗，有90%以上的中小企業都沒有想清楚我們為什么要干產品，就踏上了創業之路，很多企業家都會說以下幾種原因：

我有一個超牛的技術，全球領先；這是一個新的需求，沒人做；現在這類產品賣得特別好，我們技術可以干得更好；我要賣貨，要賺錢啊；……

這些都是一些企業家干產品的原因，但的確都不是作為企業最核心的原因！

第2個問題： 要干為什么要干爆品？

爆品對應的是機海戰術，機海戰術的核心策略是總有一款成功，成功了就賺回來了。今天是一個新產品日新月異的時代，拒不完全統計，僅僅快消品，每日上市新品就過萬，是一個嚴重的產品爆炸的時代，所以機海戰術在今天不僅浪費了大量的環境資源，而且還經常一無所獲。

“所有企業都要狙擊手一樣要么不開槍，要開槍就必須命中”，必須要有狙擊手的目標感和精準度！

只有這樣，我們才能在今天這樣的時代獲得顧客信任。 至于如何干爆品，我們堅持以下幾條程序和作業流程，供大家參考：

第一條：充分理解品類并找到場景；第二條：精準定義消費人群；第三條：同理心深入挖掘客戶潛在需求；第四條：邀請客戶一起參與設計；第五條：快速樣板，獲得客戶反饋；第六條：為客戶全觸點做服務設計；第七條：小步快跑，塑造樣板市場；第八條：追蹤客戶，升級迭代。

當然，這里面供應鏈整合及研發的整合、產品品質管理也同樣重要，因為不是設計領域，就不一一探討了。如果你的事業正確的做到這一步，恭喜你很快就能成功了，就差最后一步了！接下來，請看：

第四步： 巧傳播。

如果說產品是一個爆炸的時代，在今天的媒體時代更是爆炸的爆炸，粉塵時代都無法形容今天的媒體，我們商家要抓用戶1秒都很難，在這個人人都是媒體都是自媒體時代，不做推廣，不行！要做，無底洞，且收效甚微，猶如一粒石子投向大海中，被淹沒的浪花都找不到。尤其是我們中小企業的企業家們，手里“子彈”本就不多，無法效仿大企業進行全方位的投放，所以就當前這個環境，我在這里給我們中小企業主幾點建議：

與其大海砸不出浪花，不如找個小湖贏得一聲巨響！聚焦投放！自己請人不如找專業公司搭理自媒體；將僅有的子彈投入到短視頻營銷，暫時還是流量紅利期，同時將“種草和拔草”做深度融合，努力做到品銷合一。最重要的是企業子彈不多，要學會事件營銷，尤其是公關事件最重要。切記不可像大企業一樣行動：全媒體展開營銷行為！

到這里，我就毫無保留的把企業如何構建品牌，全部講述完畢了。要想企業在任何一次危機中渡過獲得基業長青，就必須品牌化你的企業！就如可口可樂可公司總裁說過的一句話：“即使一夜之間大火燒掉了我所有的有形資產，只要可口可樂的牌子在，第二天我就可以從銀行貸到足夠的錢重新建立可口可樂的生產線”。

這就是品牌的力量！

核心競爭力，就是企業必須最擅長，競爭對手無法復制模仿的能力稱之為核心競爭力。

企業管理學家德魯克曾說過：企業最基本的二項職能就是：

營銷和創新。

營銷大家都很好理解，在實際商業運用過程中，大部分營銷處于幫助企業把已有的產品，分析出產品營銷賣點加以推廣，讓顧客形成認知從而產生購買。營銷對企業非常重要，核心還是靠信息差讓消費者信任。在信息非常透明的今天，靠營銷構建核心競爭力的企業很難持續獲得顧客認可，失敗的企業舉不勝舉。在此，就不詳細討論了。

那么創新能否構建出企業核心競爭力呢？答案是肯定的！世界偉大的企業沒有一家不是通過創新讓自己基業長青的！我們身邊的企業阿里、騰訊、華為、大疆、格力、海爾、科大訊飛等，國際企業：Facebook、Google、Airbnb、APPLE等。但同時，創新又是我們中小企業最缺乏的能力，在企業通常的創新手段一般為：技術創新、市場創新和設計創新三種形式：

技術創新是工業革命以來一直最主流的一種創新形式，也是最硬核的一種創新形式，但是企業往往投入大、周期長、失敗率高，同時一旦研發成功后，競爭對手很容易模仿跟進等特點。同時這種創新形式核心驅動力是技術，往往對顧客關注比較少，一般不是中小企業首選的創新形式。市場創新起源于20世紀80年代，由于技術全面發展，生產能力進一步提高，導致了大量產品過剩，人們就開始去研究顧客，在認知層面進行一些創新，由認知影響顧客購買決策，就形成了市場創新。雖然這樣的創新形式已經比科技創新離顧客更進一步了，但是仍然沒有去研究顧客潛在需求，而是發現現存需求，有一定局限性。設計創新起源于21世紀，由于信息更加透明，再加上市場創新在實際應用過程中，企業家往往容易形成營銷短視癥。人們就是開始去研究消費者到底要什么，需求是什么，然后再組織企業做什么，實現真正的以消費決定生產，從而完全顛覆由技術決定消費的模式，這種模式就叫設計創新。

對比三種創新模式，結合“顧客導向”的經營戰略管理思維以及大部分中小企業的實際能力，我推薦中小企業以"設計創新"作為企業核心競爭力構建更有優勢，主要體現在這三方面：

更接近顧客需求；更快速創新迭代；更低價嘗試創新；

設計創新在企業落地實施，一般按照以下3種主流的設計創新形式：

第一種：原創創新。

一般重點研究未來5年以上消費的趨勢，從而設計出概念原型機供消費者討論，技術部門也往這個研發方向進行探索，我們也稱之為：概念設計。

舉個例子：我們如今看到的手機、透明屏、曲面屏、智能家居等很多產品都是概念設計創造出來的產品。

第二種：集成創新。

一般重點研究未來3年流行趨勢及消費者需求，并根據技術發展的能力，整合全球的研發資源，設計開發出可使用的產品。我們稱之為集成創新，

舉個例子：我們看到的IPHONE就是這樣的創新模式，是根據消費者潛在需求，整合全球技術為自己所用，集成出新產品。

第三種：微創新。

一般研究消費者當前的消費熱點，對集成創新產品做一些市場化的改進，向市場推出企業當季品牌產品。

以上產品設計創新的形式，也是我們晟邦為企業提供的產品創新設計服務，我們稱之為：531產品創新體系。

這一創新體系至少適應80%以上的企業，尤其是中小企業。我們通過以上三種設計創新形式可以看得出來共同點都是：

著眼于顧客，真正實現了德魯克說的“以顧客為中心”；完美的避免了“營銷短視癥”；避免盲目進行科技創新，而是以消費者需求為前提的科技創新。

這樣的創新模式就有的放矢了，同時企業可以根據自身能力做調整：

第三層級的企業至少可以做微創新來滿足今天的消費需求；第二層級的企業可以用“集成創新+微創新”來布局2-3年的市場機會；第一層級的企業可以完美的布局未來的可能及當前的市場反應。

當然設計不僅僅是產品設計，而是一個創新體系，中小企業如何建立設計創新體系，這是一個更宏大的問題，在這里我就不詳細描述了，希望未來有時間我們再詳細聊這方面的問題。 如何理解設計、設計思維和設計創新還是非常重要的，如下圖：

設計品牌、產品、渠道和營銷等消費者接觸點上的最后一公里。 這里面我們大多數企業家理解的“設計”是個天大的錯誤，認為就是一個美工崗位。如今顏值即正義的時代，守護好這最后一公里的體驗與顏值，某個程度來講：事關企業生死。設計思維： 企業創新解決任何問題的一種思維方式。 設計是圍繞“發現問題-解決方案-落地實施”而展開工作的，在實際應用中，加上一系列的工具，把這種解決問題的全路徑一些方式固化下來的一種方法，我們稱之為“設計思維”。設計思維起源于硅谷，火遍全球！是每位企業家要創新解決問題，要以“顧客導向”為經營戰略思維必會的一種思考模式。設計創新： 企業“以顧客為中心戰略”最完善的系統體系。這是一個更宏大的問題，有機會我們再詳細闡述。

我們晟邦在為企業應用設計創新體系時候，面臨諸多挑戰，在不斷的碰壁、失敗和成功中總結方法，形成了一套設計創新的體系，就是設計興商，在這里我毫無保留共享給大家。

設計興商的定義：

在未知的商業環境，挖掘顧客需求，用創新設計思維創立新商業的方法論。

這定義里面描述了4個核心要點：

1）未知商業環境

——我們定義的創新商業崛起的環境，偉大的創新都是在不爭的地帶誕生的，比如Google、阿里、盒馬、優衣庫、Airbnb等。

2）挖掘顧客需求

——這是我們定義商業創新的前提，首先聚焦顧客、挖掘潛在需求才是設計創新的第一步。

3）創新設計思維

——這是指導我們創新的工具方法，創新不是拍腦袋而來的，是通過大量調查、分析和研究而來，同時要輔助很多工具才更接近答案。

4）新商業

——這是我們做設計創新最終的目的，就是幫助客戶創建適合這個時代的新商業！每個時代都有屬于自己時代的新商業，我們這個時代的新商業有幾個特征：輕資產、重顏值、重數據及重資本。

文章篇幅有限，這里亦不再詳細描述，未來有機會再跟大家詳細分享。

如果企業下定決心改變，愿意服下這劑良藥，我愿意陪各位仔細探討落地方案。各位看官，我們來看下一劑良藥：

從2003年SARS誕生了淘寶、京東，至今已經17年了，聽起來是很遙遠的事情了，可是到了今天，突如其來的疫情，才發現大部分中小企業的數字運營幾乎是一張白紙。而我們同樣是中小企業，我發現這次對我們公司沖擊很小，因為我們是在5年前就已經數字化在經營我們的公司了，在這里，我不是專家，但結合我及我公司可以給大家一些建議：

1) 線上運營是一個基本功，跟線下經銷商體系一樣重要，尤其是重要的是我們一定要學會線下線上做深度的融合。

今天任何商業都離不開線上的運營，大家看看，我們一個普通家庭在疫情期間，盡快沒有了收入，但是我們購買力是驚人的，我每天出入我們的小區，看到外邊的各種快遞向山一樣。

2）大家要學會用“大數據+小數據”，大數據判斷趨勢，小數據挖掘需求。

企業要學會運用大數據研究未來發展的趨勢，但是大數據很難搞告訴我們消費者真正的需求是什么，是挖掘不出來的，要學會小數據去挖掘需求，所以我們建議企業一定要構建“大數據+小數據”相結合的模式發展，洞察商業機會。

3）面對今天的傳播屬性，除了內容還是內容！

今天非常發達的自媒體時代，從微博、微信、微商再到今天的短視頻，我們感覺一波又一波的跟不上。今天這個時代傳播的根本，只是不同的傳播手段而已，傳播最重要的是內容！無論是讀文字時代，還是讀圖時代，還是今天的視頻時代，都需要極好的內容才能有效傳播。

有了內容，就需要流量，我們要看哪個時代流量是有紅利期的

所謂紅利期，就是相對情況下，花錢買流量代價最低

在數字化時代，流量意味著銷量，沒有流量就沒有銷量的可能！我們要正確區分“種草”和“拔草”之間的區別，不要一上來沒種就開始拔，連農民都懂得沒有種子就無法收貨的基本道理，我們企業家卻糊涂到一上來就要銷售。

今天傳統電商就完全沒有紅利了，這個時候再投入電商，投入就非常大，效果很微弱。現在微信也沒有什么紅利期了，微商也沒了。

目前暫時還處于流量的紅利期還在的是：短視頻。期望企業家們用好這個工具，我們要正確理解不同平臺的功能：

短視頻大部分是種草的過程； 直播和電商是拔草的過程。

當然同樣的短視頻平臺功能也不一樣，抖音的邏輯是收廣告費，所以他們偏電視臺模式，要輸出好的內容才有收視率，有收視率就有很好的廣告費！快手偏直播模式，所以快手上面很多KOL都做直播。大家通過2家公司的營收就可以看得出來二者之間的差別，抖音的廣告收入是絕對大頭，快手則是直播電商收入占大頭。企業如何選擇，根據你們實際情況而定！

4 ） 數字化運營是全系統。

數字化不僅僅是一個銷售，企業要從辦公系統、產品研發系統、品牌運營系統和銷售系統方面統統要數字化運營，且各個端口要打通。

舉個例子：銷售系統的數字要第一時間到設計中心，這樣設計中心就可以時時刻刻知道市場在發生什么，就可以針對性的開發迭代產品，而不是靠傳統的層層統計，數據又失真，又沒有時效性，今天企業之間比的是速度和效率，快人一步，就可以多一個機會；數字越多越準確，你離消費者就更真實。終端數據化是我們必須去考慮的，多大代價也得去做，就像各位老板當年投入廠房一樣，這一樣是現代企業核心的生產工具。

如果運營數字化，設計數字化，工廠智能化以及我們辦公也數字化了，請問再來疫情，我們可以抵擋嗎？別說1-2個月，屆時完成數字化系統，在家1年也可以指揮商業正常運轉。

數字化你的企業，是你必須的選擇，除非你想退出這個市場！

拓展知識：