前沿拓展：

文/程兆謙 楊云雷 王鵬偉

企業(yè)遵循“阻力最小”（花費(fèi)時(shí)間少、預(yù)期收益大）原則，將越來(lái)越多的精力投入資本經(jīng)營(yíng)，追逐風(fēng)口，多元擴(kuò)張，而非扎扎實(shí)實(shí)地聚焦實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)。后者功力荒廢，前者杠桿越放越大，何以持續(xù)？

企業(yè)遭遇困境的情況有很多種，筆者關(guān)注的是一種特殊類(lèi)型，既不同于創(chuàng)業(yè)企業(yè)因無(wú)法找到真實(shí)需求、可靠商業(yè)模式而失敗，也不同于柯達(dá)、諾基亞等恐龍般的滅亡，而是已有較好基礎(chǔ)的企業(yè)在積極進(jìn)取、熱烈轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)狀況急轉(zhuǎn)直下，突然陷入重大危機(jī)。

這種情形殊為可惜，因此剖析原因、深刻反思，從而為后來(lái)者提供借鑒，就變得很有意義。

“風(fēng)云”企業(yè)突陷困境

本文所指陷入危機(jī)的企業(yè)，有些一度面臨生死存亡的危險(xiǎn)境地，最后結(jié)局可能是破產(chǎn)清算、破產(chǎn)保護(hù)，或者大規(guī)模資產(chǎn)重組，出售優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以求生，也可能將公司控制權(quán)轉(zhuǎn)手他人。

筆者根據(jù)公開(kāi)資料匯集了10家陷入危機(jī)的大型民營(yíng)企業(yè)（如表所示），它們都是當(dāng)?shù)亍⑿袠I(yè)乃至全國(guó)知名的企業(yè)，其中大多數(shù)從第一次媒體公開(kāi)報(bào)道公司出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)，到宣布申請(qǐng)破產(chǎn)的時(shí)間在半年以?xún)?nèi)，最短的僅有月余（堅(jiān)瑞沃能）。

就拿幾家浙江企業(yè)看，盾安、銀億和精工集團(tuán)都是中國(guó)民企500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的“常客”，新光集團(tuán)規(guī)模雖然小一些，但在行業(yè)內(nèi)及義烏當(dāng)?shù)匾彩呛蘸沼忻?guī)模位居前列。不止如此，它們的創(chuàng)始人都有很高的“江湖地位”，全部入選過(guò)代表浙商最高榮譽(yù)的“風(fēng)云浙商”。

新光集團(tuán)周曉光是2005年“風(fēng)云浙商”之一；盾安集團(tuán)姚新義是2009年的；盾安集團(tuán)原總裁吳子富入選2011年“風(fēng)云浙商”，開(kāi)創(chuàng)職業(yè)經(jīng)理人先河；精功集團(tuán)金良順是2012年的；銀億集團(tuán)熊續(xù)強(qiáng)則是2016年度“風(fēng)云浙商”，2017年還被評(píng)為“寧波首富”。

這些企業(yè)一直以成功者、強(qiáng)者姿態(tài)屹立于浙江商界。所以，當(dāng)2018年5月2日 ，一份盾安集團(tuán)寫(xiě)給浙江省委、省政府的“求救信”突現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，威力不亞于在浙江企業(yè)界扔下一顆核彈，信中提及的“450億”“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”等字眼，令人震驚。新光、銀億、精功的“出事”，也都非常突然——至少對(duì)公眾來(lái)說(shuō)。

原因“很平常”

這些企業(yè)突遇重大危機(jī)雖然讓人意外，但分析背后的原因，卻又很“平常”（如圖所示）：

◆短期來(lái)看，就是經(jīng)濟(jì)不景氣造成企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，并使得企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)突然惡化，實(shí)際上此前企業(yè)已經(jīng)存在嚴(yán)重問(wèn)題了，如資產(chǎn)負(fù)債率高、短債長(zhǎng)投、投資收益率低等，隨后造成現(xiàn)金流短缺，債務(wù)危機(jī)爆發(fā)；

◆拉長(zhǎng)時(shí)間看，主要原因是企業(yè)采取了激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，或跨度太大，或力度太猛，將企業(yè)在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)層面都推到了脆弱、被動(dòng)的險(xiǎn)境，經(jīng)不起風(fēng)吹雨打。

整個(gè)過(guò)程就像鋼板中有一條裂縫（嚴(yán)重的財(cái)務(wù)缺陷），隱而不見(jiàn)，一般情況下也可以維持，但在某個(gè)時(shí)刻受到閾值以上的較大沖擊，裂紋就遽然放大，迅速貫穿整塊鋼板，以致斷裂。

這里甚至可以列出一個(gè)公式：重大危機(jī)概率=（業(yè)務(wù)下滑×財(cái)務(wù)缺陷）/經(jīng)濟(jì)景氣度。意即，當(dāng)業(yè)務(wù)下滑與財(cái)務(wù)缺陷同時(shí)作用、相互強(qiáng)化時(shí)，再疊加經(jīng)濟(jì)景氣度下行（一方面它是造成業(yè)務(wù)下滑和財(cái)務(wù)融資能力下降的重要原因，另一方面也意味著企業(yè)通過(guò)外部努力解決危機(jī)的空間被削弱），企業(yè)發(fā)生重大危機(jī)的可能性就更高。

筆者結(jié)合幾個(gè)案例略作展開(kāi)。這些企業(yè)“暴雷”都因債務(wù)違約。

2018年9月26日，新光集團(tuán)10億元債券（17新光控股CP001）出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性違約。

2018年12月24日，銀億股份2015年發(fā)行公司債券（第一期）未能如期償付，規(guī)模為3億元人民幣。

2019年7月15日，精功集團(tuán)發(fā)行的“18精功SCP003”宣告違約，應(yīng)付本息金額為10.51億元。

也許很多人奇怪，相比這些公司數(shù)百億元的資產(chǎn)，債券金額不算大，為何會(huì)違約？實(shí)際上，這些只是公司短時(shí)間內(nèi)需償付的一連串債務(wù)的一部分。

新光集團(tuán)在第一筆違約之后，后續(xù)很快到期（2018年9~11月）的債券共計(jì)66億元；盾安集團(tuán)2018年到期的債券總額為73億元。

而且這通常也是勉力維持“借款-還債-再借款”之后的結(jié)果。盾安集團(tuán)就解釋說(shuō)，因?yàn)橐还P12億元的短融券未能成功發(fā)行，導(dǎo)致流動(dòng)性緊張，才有了網(wǎng)上流傳的“求救信”。

外部環(huán)境的沖擊確實(shí)不容忽視。實(shí)際上，中國(guó)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)：人口紅利、市場(chǎng)紅利、后發(fā)優(yōu)勢(shì)迅速減少，GDP增長(zhǎng)率從8%以上下降到6%，上壓下擠的“中等收入陷阱”，中美貿(mào)易摩擦，等等。

這在上市公司的業(yè)績(jī)中已有明顯的體現(xiàn)。滬市上市公司2018年報(bào)顯示，受益于政府的“三去一補(bǔ)”，產(chǎn)業(yè)鏈中上游企業(yè)（多是國(guó)有企業(yè)）表現(xiàn)良好，如石油行業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)58%，煤炭增長(zhǎng)2%，化工增長(zhǎng)24%，鋼鐵增長(zhǎng)38%，銀行增長(zhǎng)6%，房地產(chǎn)增長(zhǎng)16%。

但民營(yíng)企業(yè)聚集的下游產(chǎn)業(yè)就慘淡多了，醫(yī)藥同比下滑21%，汽車(chē)下滑4%，家電下滑2%，批發(fā)零售下滑23%。

根據(jù)系統(tǒng)理論，當(dāng)系統(tǒng)遭受較大程度沖擊時(shí)，將不得不進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整和重組。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，政府的“騰籠換鳥(niǎo)”“三去一補(bǔ)”、支持戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)等是為了適應(yīng)；一些企業(yè)遷移到東南亞等低成本國(guó)家，也是為了適應(yīng)；另一些企業(yè)加大研發(fā)投入，布局海外，還是為了適應(yīng)；當(dāng)然會(huì)有一些企業(yè)因不能及時(shí)適應(yīng)成為“犧牲品”，其中就包括表中的企業(yè)。

不過(guò)這些企業(yè)成為“犧牲品”，根本上還是因?yàn)槌鲎陨砟芰Φ膽?zhàn)略擴(kuò)張，看似宏偉壯觀，卻將企業(yè)置于險(xiǎn)境。銀億集團(tuán)就非常典型。

2016年，它花費(fèi)120億元收購(gòu)了三家國(guó)外汽車(chē)零部件制造商，并將其中兩家于2017年注入銀億股份，構(gòu)建“房地產(chǎn)+高端制造”雙輪驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)格局。熊續(xù)強(qiáng)因此入選當(dāng)年“風(fēng)云浙商”，而實(shí)際上銀億的財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)非常緊張。

因并購(gòu)規(guī)模太大，為籌措資金，熊續(xù)強(qiáng)及其一致行動(dòng)人幾乎質(zhì)押了所有上市公司（銀億股份、康強(qiáng)電子、ST河化）股權(quán)，分別是9億股、7.16億股、4.8億股，還占用了銀億股份20.94億元資金，2018年又通過(guò)備受爭(zhēng)議的大筆分紅（每10股派送7元現(xiàn)金股息），從銀億股份拿到22.47億元的現(xiàn)金分紅。

不幸的是，房地產(chǎn)和汽車(chē)行業(yè)在2018年都進(jìn)入疲軟狀態(tài)。據(jù)銀億股份2018年報(bào)顯示，公司全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入89.70億元，降幅29.39%，凈利潤(rùn)為-5.73億元，同比下降135.81%。扣除非經(jīng)常性損益后，其凈利潤(rùn)為-15.16億元，較2017年大降361.39%。這樣的壓力下，就出現(xiàn)了前面提及的違約以及此后一連串違約。

雖然業(yè)務(wù)類(lèi)型不同，但在戰(zhàn)略上的擴(kuò)展性卻非常相似，不少企業(yè)橫跨多個(gè)行業(yè)，多元化色彩突出。盾安橫跨制冷配件、民爆化工業(yè)、新能源、新材料、投資管理和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；新光集團(tuán)原本以飾品起家，后進(jìn)入地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)還有農(nóng)業(yè)，旗下有近百家全資及控股子公司。

2018年7月，已經(jīng)深陷債務(wù)泥潭的新光圓成還準(zhǔn)備用83億元～136億元收購(gòu)中國(guó)高速傳動(dòng)。遺憾的是，企業(yè)規(guī)模和范圍越來(lái)越“大”，但并沒(méi)有越來(lái)越“強(qiáng)”，特別是賴(lài)以發(fā)家的核心業(yè)務(wù)，表現(xiàn)為不穩(wěn)定、停滯，甚至越來(lái)越弱了。

為何犯這樣的錯(cuò)誤？

既然錯(cuò)誤“很平常”，為何還會(huì)犯？對(duì)比吳曉波《大敗局》描述的巨人、三九、德隆等企業(yè)的失敗案例，看不出有本質(zhì)的區(qū)別，這是否意味著作為企業(yè)家的群體，并沒(méi)有什么進(jìn)步？這樣的質(zhì)疑也許很刺耳，但很有價(jià)值，因?yàn)闆](méi)有比從失敗中學(xué)習(xí)更好的方式了。

首先，我們要認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，失敗是企業(yè)家生涯的一部分——不僅是中國(guó)的，而且是全世界的，不僅是過(guò)去的、現(xiàn)在的，也一定是未來(lái)的。

受經(jīng)濟(jì)學(xué)大師奈特啟發(fā)，筆者認(rèn)為存在三個(gè)世界——確定性世界、風(fēng)險(xiǎn)世界和不確定性世界，每個(gè)世界的投入-回報(bào)曲線不同，大多數(shù)人生活（也愿意）在確定性世界中，拿著一份固定的工資，少部分人生活在風(fēng)險(xiǎn)世界，更少的人在不確定性世界——自然、技術(shù)、人文、自然、精神的邊緣地帶——癡迷地探索，投入高、風(fēng)險(xiǎn)大，但潛在收益也是巨大的。

企業(yè)家就生活在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性世界中，失敗概率自然大得多。

從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我們不僅應(yīng)該理解企業(yè)家的失敗，而且應(yīng)該尊重、寬容他們的失敗。這不是膚淺的同情，而是出于對(duì)這一職業(yè)性質(zhì)的深刻理解。中國(guó)需要這樣一群人，他們代表中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)。

但也不得不說(shuō)，這些危機(jī)確實(shí)暴露了很多問(wèn)題。

問(wèn)題1：危機(jī)意識(shí)淡泊，底線思維缺失，風(fēng)險(xiǎn)控制能力薄弱

很多人肯定都同意，企業(yè)發(fā)展既要有“高線”，諸如事業(yè)追求、愿景、使命、社會(huì)價(jià)值，又要有“底線”，不僅要守法經(jīng)營(yíng)，還要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，這樣才能夠確保企業(yè)在惡劣的情況下活下來(lái)。

然而，四十年快速發(fā)展的中國(guó)孕育出一種強(qiáng)烈的商業(yè)精神：勇敢地抓住機(jī)會(huì)（勇敢）、快速發(fā)展（速度）、規(guī)模制勝（規(guī)模）。它進(jìn)入了這個(gè)時(shí)代幾乎所有企業(yè)家的頭腦，成為最具主導(dǎo)性的價(jià)值追求、思維方式，甚至構(gòu)成當(dāng)代中國(guó)企業(yè)的“基因”；相應(yīng)地，企業(yè)的危機(jī)感比較弱，風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)家作為一個(gè)群體，太年輕了，太順利了，而這肯定要付出代價(jià)，正如表中所列的危機(jī)企業(yè)一樣，當(dāng)然一次可能還不夠，發(fā)生在別人身上，自己學(xué)起來(lái)也沒(méi)那么快。

問(wèn)題2：忽略了企業(yè)家精神的兩面性，以及適度約束它的必要性

一直以來(lái)，企業(yè)家精神和行為都以積極正面的形象出現(xiàn)。熊彼特視之為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的源泉，管理學(xué)者努力地區(qū)分企業(yè)家和企業(yè)主，以及企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人。

然而，任何事物都有兩面性，度是關(guān)鍵。企業(yè)家精神就像一團(tuán)火，發(fā)光發(fā)熱的同時(shí)，也可能造成火災(zāi)，傷人傷己。表中企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，雖然最終績(jī)效不佳，但不能否認(rèn)它具有部分顯著的企業(yè)家行為特征，諸如敢于冒險(xiǎn)、努力抓住新機(jī)會(huì)等。

因此，就像必須控制性用火一樣，也需要對(duì)企業(yè)家進(jìn)行適度地約束，包括企業(yè)家的自我反省以及外部制約，如公司治理結(jié)構(gòu)的建立、決策流程的完善、管理團(tuán)隊(duì)坦誠(chéng)地交流意見(jiàn)、鼓勵(lì)異見(jiàn)。

問(wèn)題在于，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)恰恰在這方面比較薄弱。很多人都概括說(shuō)民營(yíng)企業(yè)就是“老板文化”——老板說(shuō)什么就是什么，“一言堂”，無(wú)論對(duì)錯(cuò)。有些成功企業(yè)更是如此，甚至走向“造神”這條路。缺乏外部制約的企業(yè)家，只能祈望他永遠(yuǎn)正確，少犯錯(cuò)誤，然而這怎么可能？

問(wèn)題3：這些企業(yè)普遍奉行“資本經(jīng)營(yíng)+實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略邏輯

這種戰(zhàn)略邏輯嘗試創(chuàng)造一種正向循環(huán)：通過(guò)上市融資、收購(gòu)兼并等，“反哺”實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，然后通過(guò)業(yè)績(jī)大幅度改善來(lái)提升股票價(jià)格，為下一步資本經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造空間。企業(yè)借此打通產(chǎn)品與資本市場(chǎng)，整合大量外部資源，迅速做大做強(qiáng)。美國(guó)思科公司就是非常成功的例子。

不得不說(shuō)，對(duì)熱衷跨越式成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，這種戰(zhàn)略具有致命的吸引力。

它的最早版本是以三九集團(tuán)為代表，以收購(gòu)、托管虧損地方國(guó)企為主要形式的低成本擴(kuò)張模式：

●20世紀(jì)90年代中后期轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本市場(chǎng)為主要平臺(tái)，通過(guò)上市（IPO或借殼）、并購(gòu)重組為主要形式的上市公司資本運(yùn)營(yíng)模式；

●2005年后進(jìn)入國(guó)際化新階段，收購(gòu)重組標(biāo)的常常是歐美知名但處于成熟甚至衰退狀態(tài)的企業(yè)，以及打著轉(zhuǎn)型升級(jí)旗幟，跨行進(jìn)入時(shí)髦新行業(yè)。

然而，如果理性、細(xì)致地剖析，不難發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)要求極高的戰(zhàn)略：既要擅長(zhǎng)資本經(jīng)營(yíng)，又在特定行業(yè)上有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，夸張一點(diǎn)兒看，相當(dāng)于一家復(fù)合了黑石（摩根士丹利、KKR）與蘋(píng)果公司（沃爾瑪、華為）的“超級(jí)公司”，是否可能呢？資本經(jīng)營(yíng)關(guān)注財(cái)務(wù)、交易和價(jià)格，實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)則必須重視顧客、員工，對(duì)流程精雕細(xì)琢，這兩種邏輯能否兼容？

由此我們就能理解，真正取得成功的案例為何會(huì)那么少，反而短暫輝煌之后破產(chǎn)的案例舉不勝舉。

原因是，這些企業(yè)遵循“阻力最小”（花費(fèi)時(shí)間少、預(yù)期收益大）原則，將越來(lái)越多的精力投入資本經(jīng)營(yíng)，追逐風(fēng)口，多元擴(kuò)張，而非扎扎實(shí)實(shí)地聚焦實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)。

后者功力荒廢，前者杠桿越放越大，何以持續(xù)？這些公司就越來(lái)越像“忽悠”公司、“故事”公司、甚至“騙子”公司——正如對(duì)新疆德隆的批評(píng)一樣，即使它的初心未必如此，至今還有很多人替它感到“遺憾”和“抱屈”。

對(duì)照這幾家浙商企業(yè)，這樣的傾向性不可謂不明顯。他們經(jīng)常掌握多家上市公司，銀億、盾安、精功旗下均有三家上市公司，有時(shí)付出非常大的代價(jià)也要拿，目標(biāo)是作為資本運(yùn)作的平臺(tái)。

盾安集團(tuán)曾經(jīng)披露自己“十三五”規(guī)劃的一個(gè)重要目標(biāo)，就是完成十個(gè)業(yè)務(wù)板塊上市。他們?cè)噲D要“管理”或“利用”資本市場(chǎng)，但在不知不覺(jué)間被它所扭曲，甚至吞噬。

如果我們對(duì)比一下，蘋(píng)果、臉書(shū)、谷歌等規(guī)模大得多的跨國(guó)公司中，只有一家是上市公司，它們的精力放在了實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)上，是否感覺(jué)差距很大？

華為、老干媽、西貝莜面矢志“不上市”，不想被資本的力量扭曲，專(zhuān)心致力于業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)，是否會(huì)讓很多企業(yè)家對(duì)資本市場(chǎng)增加一些警惕之心？

經(jīng)濟(jì)總會(huì)有周期波動(dòng)，失誤、失敗難以避免，但企業(yè)作為一個(gè)整體必須從中得到真正的教訓(xùn)。未來(lái)希望中國(guó)企業(yè)能夠慢一些，穩(wěn)一些，培養(yǎng)更強(qiáng)的危機(jī)感和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，更重實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，資本經(jīng)營(yíng)只能作為輔助，行穩(wěn)方能致遠(yuǎn)。

作者單位

程兆謙 王鵬偉 浙江工商大學(xué)工商管理學(xué)院

楊云雷 中國(guó)建筑集團(tuán)中東股份有限公司

原文發(fā)表于《企業(yè)管理》雜志2019年第12期

拓展知識(shí)：