前沿拓展：

從5000元的啟動資金，到年收入3000多億，從家電小城順德為起點，到大舉進軍海外，從空調起家，到涵蓋全品類智能家居、工業技術、機器人和自動化等制造巨頭，美的已歷經半個多世紀，長達幾十年的增長，足以讓大多數企業肅然起敬。

這家企業有大眾熟悉的廣告語“原來生活可以更美的”， 也有深入人心的代表產品“買變頻，選美的”；有低調的掌門人，尤其是創始人何享健，被譽為“中國最低調富豪”，也有在外界看來頗有風度的企業文化，一種“靜水流深”式的氛圍；有任何長青基業該有的與時俱進，變革創新，也有民營企業擺脫家族傳承接班人的非典型選擇。

當然，美的的發展并非全是美的，年輕時尚小家電品牌的圍攻，已然掉隊的高端，轉型to B的挑戰等，橫亙在其百年企業、世界級科技公司的夢想面前。

所以美的現任董事長方洪波說， “美的要進行自我否定，徹底的否定。”“美的無城可守，必須敢于變革。”在這樣“人間清醒”的斷言中，可以看出這家企業在痛定思痛中，力圖走出泥淖，煥然一新。

今天的文章來自混沌創新領教羅波老師，他帶領我們運用“一思維”全面拆解美的崛起的底層邏輯，剝絲抽繭，層層擊穿，同時對美的未來的挑戰也進行了分析。文中有基礎理論，詳實的數據，一手訪談，還有扎實的線索整理。相信，對企業發展感興趣的你，一定會很有收獲。

作者｜羅波 混沌創新領教

編輯｜混沌商業案例研究員

支持｜混沌教研中心

美的是1968年創建在廣東順德北滘鎮的一家企業，從1980年進入家電行業后，保持了42年之久的增長，現在銷售的規模達到了3000多億元，美的重要的階段、決策以及企業家的底層認知，均是與時代共舞的。

我想大膽地用“一思維”的戰略運用來解構美的這家公司，它是如何一步步取得今天這樣的成就。“一思維”的戰略運用包括三問。

第一問，什么是“一”， 追問商業系統的本質認知。縱觀美的與中國很多企業，均享受到機會驅動與紅利驅動，最初通過借用技術和工程師的方式發展起來，在發展過程中不斷地與時俱進，那么美的最本質的“一”是什么？

第二問，如何擊穿，進入到真實的商業世界中去擊穿某個商業場景。大家經常對比美的與格力，代表產品都是空調，兩者最大的差異在于，美的已成為中國家電品類最全的公司。美的空調究竟擊穿了什么、怎樣擊穿才能在眾多競爭對手中脫穎而出？如何將空調領域的成功復制到洗衣機、電冰箱、小家電等其他品類？美的又是如何從2C到2B的？

第三問，迭代反饋，將企業的核心能力與正反饋指標建立不斷的迭代反饋，構建企業的護城河。超過50年的大公司在中國鳳毛麟角，能夠保持40多年連續增長更是稀有物種，美的一直在不斷革新，它是如何進化的？哪些與眾不同的認知，使得它能在經歷多周期的影響中保持增長？

而這一切建立在兩個支柱上，基礎學科的基礎原理和創始人的使命召喚。美的經歷了兩代企業家，何享健和方洪波在企業管理上遵循了怎樣的原理，又擁有什么樣的使命感？

2022年美的董事長方洪波提出美的的四大戰略主軸，終極目標是要向偉大世界級科技公司去邁進。那么，過去所成就美的的是繼續成就它還是束縛它，擺在美的面前有些關鍵挑戰，有哪些方面需要進行更新？

美的的“一”是什么？

提到美的，很多人立馬想到白色家電，認為美的就是一家賣家電的企業，還有很多人說它缺乏核心技術，事實真的如此嗎？美的是一個我們既熟悉又陌生的企業。

世界每2臺空調就有1臺使用的是美的旗下的美芝壓縮機。2021年12月30日美的集團官方公布美芝壓縮機突破1億臺。美的在2B領域的實力可見一斑。

今年，美的又發出了這樣的消息：2024年將實現汽車芯片量產，預計年產量8000萬顆，力爭在芯片領域搶灘一席之地。當下，雖然美的造芯難走高端路線，但在家電與汽車領域價值會非常大。美的在2B端發力的決心很強。

美的目前的五個事業群，智能家居、工業技術、暖通樓宇、機器人和自動化，以及數字化創新。其中大眾最為熟悉的是智能家居，比如像小天鵝、華凌、東芝等品牌均屬美的旗下，COLMO是2018年推出的高端品牌。而其他工業技術、暖通樓宇、機器人與自動化等方面都是2B端的。

而對比各個業務板塊的營收占比，根據最新報表，美的的“王牌”業務暖通空調占44%，其他消費類家電占38%，機器人自動化和其他占比18%，而后者是方洪波未來想重點布局的領域。

2C與2B差異非常大。2C針對的是全球家電消費者，其價值訴求是創造美好的生活。而2B端，要做核心器件，最重要的是輸出工業能力。這一點TCL董事長李東生也專門講到，制造業應該從2C端去給更多企業輸送制造能力，這關乎中國未來的發展。美的在這方面做了大量布局。

在這里我們不禁要問，

第一，美的如何從空調發展到全品類家電，背后的品類擴張邏輯是什么？

第二，從2C到2B每一個業務擴張，背后的產業擴張邏輯是什么？

下圖是美的的產業擴張之路，白色代表是2C端業務，黃色代表的是2B端。

2012年方洪波接班后，美的更多往工業能力方面去拓展，而何享健時代更多是2C。兩種方向之間既有連貫性，也有一致性，其結果就是連續和飛躍。

何享健時代抓住市場高速成長的紅利，通過“借雞生蛋”獲得技術與工程師，聚焦空調領域，繼而從空調到家電全品類。從聚焦戰略入手，成功轉換為垂直領域一體化，這是何享健時代對公司的最大貢獻。

而方洪波的第一個貢獻是把第一曲線繼續做到極致，其二是全球化布局，美的有45%的銷售來自海外，與海爾旗鼓相當，而格力僅為10%。其三，大力開展2B業務，通過收購去培植第二增長引擎。

通過梳理美的發展脈絡，可以找出其擴張背后的雙引擎發展策略。

·內涵增長

美的做空調，伴隨中國空調市場的急速發展，成功廝殺出一條路，與格力雙雄對峙。在此過程中，自然而然地對電機和壓縮機產生巨量需求，這種需求就是第二曲線的土壤。吳伯凡老師講到企業的兩條曲線：一條是明曲線，一條是暗曲線。暗曲線就是就是在發展當下業務的過程中，無形中形成的一種自己和別人可能都沒有意識到的、與當下情況并行的能力和資源。

于是，美的借助第一曲線，在內部孕育出強大的能力，憑借事業部運營，再通過投資與合資的方式，在市場的高速發展中迅速做出第二曲線。

這個過程是一個順勢而為的內涵式增長過程，也是一個分形創新的過程。這里，我總結出了美的做新業務的方法：

新業務 = 核心能力*高增長市場*事業部制

首先需要內部要有非常強大的核心能力，再借助事業部制的放大，在一個高增長的市場下，業務得以快速運轉起來。美的有很多業務是通過這種方式做起來的。

·資本運營

美的恐怕是家電行業里最懂資本運營的公司。美的很早就會運用資本的方式來解決問題，何享健就曾講過“要用資本去解放美的”，而方洪波甚至說 “美的必須要做顛覆性的投資”。

2021年2月，收購萬東醫療部分股份，進軍醫療產業，后又在成立了美的生物醫療有限公司；

2021年3月，收購了合康新能控股權，成為其控股股東；

2021年12月，發布公告擬收購一家德國機器人公司；

此外，還成立了安慶威靈汽車部件有限公司、杭州長期主義科技有限公司……

可見，如今美的的收購更為大膽。

我們再繼續往深層次思考，內涵增長與資本運營只是手段、策略，其背后的更深層的價值主張是什么？

在近十年方洪波執掌美的的時期，美的的戰略經歷過兩次大的轉變，一個是早期的產品領先，效率驅動，全球經營，到今天科技領先，數字驅動，全球突破，用戶直達。其中的差異顯而易見，從產品領先到科技領先，必然會強調重要的底層技術，另外不強調效率驅動，而強調數字驅動。

美的的使命和愿景在這個階段也做了更新，從“原來生活可以更美的”，變為“智慧生活可以更美的。”不管是做家電還是做其他，都是圍繞美好生活去開展，不斷拓展。技術在變化，但是美好生活是沒有變，只是借助的手段和方法不一樣。

基于此，可以發現美，美的的一就是為人類創造美好生活，這也很符合它每一個階段所要擊穿的內容。

美的如何擊穿？

美的擊穿的邏輯其實很簡單，我們按照不同階段來進行分析。

首先是空調，空調在七八十年代是一個冷門的“奢侈品”，不被納進三大件。然而，美的發現這是一個大市場，而且如果通過向日本去借技術、借工程師的方式去生產，空調一定會飛入尋常百姓家。所以美的在這個階段，聚焦空調。

第二階段，之后又通過內涵式發展，內部孵化出小電器，再通過收購有了洗衣機和冰箱板塊，最后實現了多品類發展。

第三階段，走向上游制造。

它擊穿的表面上是產品，背后是什么？崔曉明老師的一句話我非常認可：

擊穿，不是為了做爆品，而是為了把價值打透。舍九取一，也不僅是為了聚焦，而是為了把價值打透。

@崔曉明

在美的初期的崛起中，根本就不用做爆品，因為當時是產品稀缺的時代，供小于求，所以這樣的聚焦，也并非是要把價值打破。那美的這個階是如何擊穿的？

美的開始做空調時，當時市場上貨源非常稀缺，90年代初一臺空調就要1萬多塊錢。但同時，東南沿海、長江流域夏天極其悶熱，空調屬于剛需，市場增量非常快。在此情況下，當時的供給情況是外資進來，占據了高端，松下的空調動轍2萬起。

面對廣闊的市場，中國企業開始走合資的路子，大量的國內廠商紛紛入局，那么美的當時遇到的問題是什么？首先是讓消費者買得起空調，就必須要把價格降低；其次要讓大家相信國產品牌，因為那時候國外品牌占據主導；最后才是占據市場份額。

要解決問題就影響到美的未來發展過程一系列內容。首先必須要降低價格，解決消費者的問題，這就要求提升效率，降低成本，所以效率是它真正擊穿的價值點；其次是營銷，方洪波是從市場部走出來的，他當時請了鞏俐和張藝謀在央視拍廣告,一下子讓美的成為一個家喻戶曉的品牌。在這個階段，美的是非常聚焦的企業，效率始終是其追求的東西，也成為其最核心的一項內容。

美的是如何提升效率呢？

美的從早期的采購為主，到后來演變出來的“T+3”模式——類似于豐田的精益生產，以銷定產，現在從下訂單到貨物到終端只需要12天的時間，其供應鏈效率非常高。

組織管理上，每個營銷隊伍追求效率扁平。在內部訪談中，一位業內人士曾做出了這樣的對比：“我們和美的對接的時候，也就兩三號人，而海爾能把整個辦公室坐滿。雖然海爾一個銷售團隊有近百人，但是他們還是相對集權一些，要向上匯報。美的就30幾個人，地方授權。”因此，美的能夠迅速處理并解決問題。

同時，對人力資源極其強調績效考核，與效率匹配的是強激勵，同樣一個級別的高管，美的的激勵能比海爾多高到至少2倍。方洪波在2022年的時候總結說，美的運營效率是美的生存與競爭的關鍵，把效率做到極致，從而打敗競爭對手。

第二個階段，美的是如何把一種產品的成功推廣為多個產品的成功？

首先是內涵增長，在解決了空調的發展之后，以一定的品牌知名度進軍其他家電領域，同時用資本運營的方式進行收購，再把效率迅速復制到新的品類中。

發揮到極致的事業部制，效率驅動，以及資本運營，構成了這一階段美的實現擊穿的三個方式。

舉個例子，比如促使效率極大提升的“T+3”模式從小天鵝推廣到全集團各個品類里，公司的效率煥然一新。小天鵝從120萬平米庫存降到10萬平米，市場占有率從13%，提升到了26%。整個集團的利潤從負數到649億現金流，盈利狀況從60億變為120億，毛利、凈利也均有所提升。

美的如何迭代反饋？

歷經幾十年的發展，美的怎樣能夠與時代共舞，保持進化？美的迭代反饋的本質到底是什么？

迭代反饋不是單純地“想中做，做中想”，否則可能走入“低水平重復”的循環。迭代反饋的本質是驗證假設，并根據市場反饋信息修正假設，形成新的假設的過程。那么，新的假設是否有價值，在于其是否有開創性元素（開創性思想或見解），能應對關鍵挑戰或創造未來。

正如理查德·魯梅爾特所說的，“戰略的價值是由其成功決定的。”關于如何通過實踐去驗證假設，在他所著的《好戰略，壞戰略》中提到了一套科學歸納法，通常有以下幾個步驟：

這套方法最早期始于異常現象，異常現象會得出一個戰略假設，戰略假設之后要驗證假設，再有反饋迭代，最后產生新的假設。那美的是如何做的？

首先是異常現象。1996年，占據美的當時半壁江山的空調業務出現了大幅度下滑，市占率降低到全國第七，順德地方政府有意讓當時順德的龍頭企業科龍收購美的，做大做強順德家電品牌。美的該怎么辦？

戰略假設，何享健認為導致出現銷售大幅度下滑的原因不在于產品問題，而在于組織內部沒有活力，組織機制出了問題。美的引入了事業部制，各產品單元獨立核算，同時實行職業經理人制度，這是對標松下的思考。

接下來驗證假設。新部門需要一員猛將擔任營銷總經理之職，以挽回美的空調的頹勢。何享健選擇了長時間考察的方洪波。事業部最大優勢就是調動大家積極性，而且有利于培養這種人才。

那如何反饋迭代呢？方洪波進行銷售團隊大換血，引入200多名大學生，親自面試親自培訓，打造全新的營銷團隊，這一年美的空調銷量翻了一番多，超過了科龍和寶華合并后的銷量總和。

發現這樣的銷量組合模式很好，于是他就開始用新的假設，繼續去完善制度。1998年，美的制訂了《分權手冊》，明確制定了集權有道、分權有序、授權有章、用權有度，清晰地劃分了美的職業經理人的權利和責任。為了讓職業經理人掌握更大的主動權，2001年，何享健推動回購了地方政府的所有股權，由鄉鎮企業正式改制為民營企業。

美的每一次碰到問題的時候，不是在表層上下工夫，而是在機制創新上，無論是事業部制，職業經理人制度，接班人等等都是如此。

何享健自己說，我是一個實踐主義者。美的總是先改革，再對照，再借鑒，再上升到理論。何享健總會看得更深。他說，寧可對外投資損失一個億，也不允許組織機能的退化。所以美的在機制創新方面很強，因為領導者看問題的視角比別人要更深一些。而方洪波在機制創新方面完全師承何享健。

基于這些，我們再來看它的迭代反饋，在這個高增長市場里，美的反饋是增長數據，而迭代就是機制創新。

美的發展的基石假設

美的“一”的基石建設是什么？

·耗散體系

美的創始人對企業經營的思考，首先符合物理學的耗散結構。

耗散指的是能量衰減，而結構指的是建立新秩序。耗散結構理論來自普里高津，普里高津的研究工作告訴我們一個自相矛盾的真理：無序可以成為新秩序的源頭。能量衰減的耗散活動是建立新秩序所必不可少的。耗散并不會導致系統的消亡。

實際上，組織管理中，我們擔心的大多數事情，如解體、糾紛、混亂等，都無需視為將給我們帶來災難的消極因素。相反，它們可以更有效地激發人們的創造性。成長往往起源于不平衡。

所以我們會看到美的遇到問題，不斷在機制上去創新，使得其成為一個非常有活力的組織。

·歷史學

基石假設的第二個柱子，是歷史學。何享健特別喜歡研讀西方百年企業的發展歷史，而且時常拉著歷史系畢業的方洪波經常一起探討。他說，“寧愿少賺一兩個億也不能亂來，確保做百年老店”“美的不是一家家族企業”。對于歷史學背景的方洪波，他更是青睞有加。他說，“我最大成就就是培養了方洪波”。

方洪波同樣是用歷史視角看待自己的——“方洪波只是美的發展歷史上的一個過客。”他追求四種管理經驗：全我、有我、忘我、無我。全我就是全心投入，而無我則意味著最后建立起一個完整的機制，這個機制已經感受不到我的存在，而這才是最高的管理經驗。這個邏輯使得美的在很多方面走在前列。

一個研究報告發現，只有10%左右的公司能夠維持長期增長，能夠成為百年老店。大企業持續成功的基本條件，第一是30年以上的增長壽命，第二是兩代企業家輪換。

方洪波在2012年就接手了美的的管理工作，帶領著美的實現了依舊高速的增長，使得美的今天成為家電行業的三大巨頭之一。

而且美的有相當顯著的企業特色，被稱為“靜水深流”式的存在。這背后其實是長期主義思想。2020年，方洪波在美的集團經營管理會上，強調了“長期主義”和“內生新力量”，2022年，又強調了“長期而正確的事”。

他說，“只有以走遠路的思維前行，才可能到達更遠，有更多路可走。今天做不同，才能與眾不同。什么是走遠路？就是要有長期主義的思維、長期主義的戰略、長期主義的商業邏輯、長期主義的資源配置，找到我們的內生新力量。”

如果人生是一條奔流不息的長河，我們都是過河的人，對企業來講一樣，美的是一條奔流不息的長河。無論是創始人何享健還是方洪波，如果秉持百年公司的這種夢想，就不會永遠緊緊抓著自己的權力不放，而是把自己看作長河中的一個過客，思考自己應該做出的歷史貢獻是什么。

至此，美的發展的“一”戰略模型也就構建完成。

美的的“一”是為人類創造美好生活。

美的在不同發展時期，選擇不同的擊穿點，從單一品類到多品類再到2B上游制造，層層突破。

美的的迭代是機制創新，反饋是增長數據。

美的發展的基石假設是物理學的耗散結構和歷史學視角的長壽公司。

美的面臨的挑戰

今天的美的已經是一個龐然大物，但同樣面臨不少挑戰，這也是其奔向偉大世界級的科技公司必須要解決的問題。同時，這也是今天中國大型制造型企業面臨的共性挑戰，這關乎能不能真正從中國制造走向中國創造。

那都有哪些關鍵的問題和挑戰呢？

第一，為什么方洪波說美的小家電面臨的不是發展問題，而是生存問題？

小家電市場是美的最主要的戰場之一，它是這個領域里的龍頭老大。但近些年，小熊、摩飛等等一些網紅產品的誕生，甚至每年保持50%以上的增速，這導致傳統小家電出現了衰落的趨勢。

新玩家的沖擊之下，美的小家電面臨著商業模式、產品結構、產品設計等挑戰。因此，生存問題的發問非常有必要。

第二，為什么Casarte（卡薩帝，海爾旗下品牌）在高端家電領域里面一騎絕塵，甩出同為高端品牌的COLMO（美的旗下品牌）好幾條街？

Casarte在冰箱、洗衣機、熱水器的高端領域都位列TOP3，對三星等品牌構成了很大挑戰。在萬元以上家電中，特別是在冰箱、洗衣機，甚至占到半壁江山，利潤非常高。COLMO是美的2018年開始發力的高端品牌。網上的風評并不是很好，甚至有用戶稱“美的就是換了一個牌子，在收割智商稅。”

其實，美的很早的時候就推出過高端產品比弗利和凡帝羅，但以失敗而告終。京東、蘇寧的業內人士曾向我表達過這樣的觀點：即使美的有強悍的執行力，但其高端產品可能用5年時間，都很難追得上Casarte的背影。

第三，美的在2022年提出要堅定地點燃第二引擎，從2C向2B轉型，它如何去開展這個創新的局面？

第四，著眼未來，美的講到“更新十年”，提出了新的戰略，那么美的跨越哪些挑戰，才有可能成為世界級的科技公司？

《好戰略，壞戰略》中提到，好戰略應該認識到挑戰的本質，并提供一個應對挑戰的途徑。“戰略”的真正含義是為了應對重大挑戰而做出的連貫性反應。

美的過去的做法在原來的市場里面邏輯是很自洽的，但現在它出現很多不自洽的地方。美的的戰略認知非常清晰，但它的難點在哪里？難點在于其組織能力，也就是企業內部的邏輯是不自洽的，組織出現了與戰略大量不一致的東西，亟需機制創新。

機制創新包括資源、流程、價值觀三個方面。

首先來看價值觀，美的以前更多的是競爭思維，效率思維，營銷思維。這都是供給側的思維，但今天提倡用戶思維。所以美的過去根深蒂固的模仿思維需要改變，這是一個極難解決的問題，但也是應對小熊、摩飛們的必備武器。

舉個例子，美的曾經贊助一場B站的晚會，用戶看晚會的同時會自動關注美的賬號，其粉絲一度達到100萬。后來，美的發了一條廣告，掉粉不少。可見，用營銷思維做用戶直達是多么不討好。

在流程方面，事業部制已經發揮到了極致，培養大量人才，但是從美的無法把高端做起來，就可以看出，短期的績效主義往往會扼殺非常多的創新。

美的做高端品牌不比海爾晚，比弗利和凡帝羅時間是比較早的，但是不到五年時間，便把這兩個品牌慢慢就給做沒了。為什么？首先，海爾的Casarte是集團戰略層面的考慮，而比弗利和凡帝羅雖然是高端，但只是小天鵝和美的旗下的高端系列；

其次，美的內部的績效考核極為嚴厲，但是孵化新產品往往需要周期，會出現這個技術還沒賺到錢，馬上就面臨被淘汰的風險，根本沒有辦法培育。

所以直到2018年，美的才開始真正推COLMO。那為什么又能推COLMO？因為幕后推手是美的集團副總裁殷必彤，他曾在集團不同的部門里干過，他在組織上打通了。

但是，美的給人的整體感覺是個大牌，但不夠高端，美的在賣場里售賣6000塊錢以上的東西都有一點難度。

我曾經對此做過專門的訪談，一位業內人士說，“空調這個領域，產品和功能的區分度本身就不高。再加上美的那種傳統的營銷和培訓方式，比如面向老小區的營銷，本身就不是做高端的思路。”

這些問題都是其組織機制與戰略之間發生的不連貫的問題，但從根本上來講，是組織認知升級的問題。

在方洪波眼中，公司面臨著更深層次的認知挑戰，他在最近幾年的戰略會、管理會上曾反復強調思維和認知。

“美的什么都不缺，就缺思維。”（2018年）

“今天我們面臨巨大的變化，卻還用10年前的思維和方法在管理今天的企業，我們怎么可能有機會？怎么可能不犯錯？怎么會有好結果？”（2019年）

“基于過去的認知到達不了未來。”（2020年）

“美的要進行自我否定，徹底的否定。敢于自我否定是一種自信，自我否定是為了更加強大。”（2021年）

“美的無城可守，必須敢于變革……迎接一個‘更新十年’。”（2022年）

如果美的不做認知升級，最終成就美的的也會束縛它。

方洪波應對這種狀況，一以貫之還是從機制方面去考慮。于是美的提出要做數字化，希望通過數字化去打通組織，推動新一輪變革，不僅僅是提升效率，而是要實現內部的產品思維、用戶思維的認知升級。當然，通過數字化也可以去拓展事業版圖，數字化也將會成為美的非常重要的一個業務。

最后，縱然美的的價值觀、流程方面還是與現在的戰略有沖突，但通過對美的發展的梳理，我們也有理由相信，美的擁有非常強的學習和變革能力，促使它實現這種突破。

拓展知識：