五華區附近燃氣灶維修服務查詢(五華區家電維修電話)

發布日期：2022-11-16 23:15:33 瀏覽：

前沿拓展：

五華區附近燃氣灶維修服務查詢

武漢廚之寶煤氣灶具維修027-5123---8619--廠家維修點故障常見分享：

燃氣灶點火針位置不當燃氣灶點火針位置不當，

燃氣灶點火針位置不當，要想點著火，
則燃氣灶對點火針與火蓋的距離是有一定的要求的，一旦偏離距離過多就會造成灶具打不著火。

解決方法：通常來說點火針與火蓋的距離是4-6mm，并且要對準火孔。

燃氣灶高壓線老化，灶具有一根高壓線與其接頭，一旦高壓線出現了老化，

也容易造灶具打不著火。解決方法：這時只需要加套耐高壓保護，

這個在平時的生活中要多留意觀察。

灶嘴灶架清潔技巧燃氣灶灶嘴灶架清潔技巧：在清理灶嘴灶架的時候，應先將灶嘴灶架卸下，以軟毛金屬刷輕輕擦拭后，再以家用紙巾包覆住，并噴上一些清潔劑，等五、六分鐘即可清洗。

燃氣灶湯汁清潔技巧燃氣灶湯汁清潔技巧：爐上的殘余湯汁應隨手擦拭，若是爐子正熱，可以用筷子夾著餐巾紙，伸進爐框下擦拭，不但方便，

而且不怕燙手，隨時都可以讓爐子保持在干凈的狀態下;沾染在爐架上的污垢若是少量的話，可先用棕刷蘸水刷洗。洗好擦干水分后，再抹上一層薄薄的沙拉油，就可防止生銹，萬無一失。

注意檢查燃氣灶老化現象注意檢查燃氣灶老化現象：經常用肥皂水檢查供氣管道的接口處是否泄漏，橡膠軟管是否完好，是否老化出現裂紋，一旦發現應及時更換。燃氣灶定時除污：使用燃氣灶的用戶，要定期清理火蓋上的火孔，防止堵塞并應經常清理爐頭內的灰塵、蛛網等雜物。

砥礪奮進開創民營燃氣新紀元

——民生能源成功密碼解讀

(二) 文 / 曾賢榮、潘豐、周順華、李丹丹

寫在前面的話

　　◎先后投資 110 多億元，鋪設天然氣輸氣管道4000 多公里，將渝、鄂、湘、黔等武陵山少數民族地區連成一片，擁有我國西部地區規模最大、功能最全的民營工民用燃氣輸配網絡,旗下子(分)公司 50 余家，資產規模過百億。

　　◎第一家涉足天然氣行業的民營企業

　　◎第一家修建鐵路運輸專用線的重慶民營企業。

　　◎過去 24年間，其企業及個人捐贈用于慈善的資金超過2億元。

　　◎固定資產由1996年到2020年增加了1700倍，銷售收入增加1000倍。

　　24年春華秋實，24年風雨同舟，24年披荊斬棘，24年砥礪奮進，用“奮斗，創新，自信” 成功密碼繪就了民生能源集團一幅波瀾壯闊、氣勢恢宏的歷史畫卷，譜寫了民生能源集團感天動地、氣壯山河的奮斗贊歌。

薛方全個人照

創新篇

　　創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個企業要想走在時代前列，又好又快地發展，就一定要有持續創新的思維，一定要不斷地進行各種創新。民生能源集團24年的發展歷程，就是一個不斷創新的過程。

　　(一)

　　隨著企業的發展，民生能源集團現有50多個子(分)公司和項目指揮部，已具備一定規模。為了使企業健康發展，他們從“跑馬圈地”向“精耕細作”轉型，強化內部管理，實現規范化和精細化。一方面對核心資源實行規范統一和專業管理，不斷完善制度建設，成立了生產技術中心、項目管理中心、供銷中心、企管部、人力資源部、辦公室等管理部門，負責對部分生產和經營要素進行統一設計、調度、考核，專業化管理。另一方面，對各子(分)公司充分放權，鼓勵生產經營創新，實行責權利結合，實施以績效目標為主的考核，嚴格獎懲措施，充分調動各方積極性。今年我們對分公司授權，規定10萬元以內的項目可自行決定，只需向總部備案即可。

　　隨著時代的發展，民生能源實施“做強主業、創造精品，豐富業態、輻射發展”的戰略，在堅持做大做強、做優做久天然氣品牌的同時，積極向石油和成品油銷售儲運、會議會展、文旅康養等領域進軍，在秀山投資10多億元建立了西南地區最大的民營石油化工儲運基地和集散中心，對渝、鄂、湘、黔省際能源融合戰略正發揮著越來越重要的作用;契合黨中央、國務院“打造成渝地區雙城經濟圈”的戰略部署，在璧山重點打造集會議會展、文旅康養于一體的文旅康養中心，綜合效益日益凸顯，潛力十分巨大，核心競爭力獨樹一幟。

　　薛方全說，民生能源的核心競爭力，是一般的企業難以模仿和替代的。但是，核心競爭力也并非一成不變的，必須與時俱進，不斷創新和突破自我。只有堅持不懈地創新，才能使企業立于不敗之地。比爾·蓋茨有句名言：“如果企業無法不斷地創新進步，也許一年后就不復存在了。”民生能源24年來由小到大、由弱變強的發展證明了持續創新是企業壯大的巨大能量。

　　他們還高度重視新能源技術的應用和產品開發，積極拓展LNG(液化天然氣)等新能源。將LNG視為重大發展機遇和未來的重要增長點，成立了LNG事業部，在璧山等地建立了LNG生產、加工和儲存基地，配置了LNG槽車，不斷完善LNG產業鏈。

　　由于他們的提前介入，已經被重慶市納入參與建設LNG加注點。為牢牢抓住這一寶貴機遇，民生能源集團隨即成立了LNG汽車推廣領導小組，制定了項目發展戰略，即以主城江北區為突破點，區縣以璧山區為示范，以點帶面向全市擴展。下一步，他們還將介入頁巖氣的開發領域。

　　自行投資修鐵路、買火車進行運輸，在民營企業中尚屬首創。這又是薛方全的一個創新作品。秀山危化品物流園建好后，由于吞吐量大，運輸壓力也非常巨大，如果用罐車運輸不僅成本高，還面臨巨大的安全隱患。經過反復論證，薛方全大手一揮：“東算西算，還是鐵路劃算，左走右走，還是鐵路好走，我們為什么不可以自建鐵路搞運輸呢?”有人說，自建鐵路、購買火車搞運輸，在民營企業里面還沒有先例，因為鐵路、火車平時都要專業人員維護，技術難度比較大。薛方全又說：“別人沒有搞的事，我們搞了就是創新。維護專業技術難度大，我們可以出錢請鐵路管理人員幫我們維護。從長遠看，隨著鐵路運輸任務越來越多，我們鐵路上投資是值得的。”軍人出身的薛方全，從來都是雷厲風行，說干就干。很快就在秀山危化品物流園與附近的貨運火車站之間的專用鐵路就建好了。正如薛方全所說，鐵路運輸對于緩解園區運輸壓力起到了十分重要的作用。2020年4、5月份，利用國際油價大跌的時機，大量購入石油、成品油進行戰略儲備，最多時有47節車廂入園。

　　近年來，民生能源集團.十分重視資源優化配置，加強企業內部資源整合，堅持整體“一盤棋”運作，調整優化業務板塊，發揮協同效應。與此同時，他們還積極穩妥地開展兼并重組工作，2008年，與昆明交旅集團、昆明交投集團合資成立昆明中北公交公司，民生能源集團成功控股昆明中北公交公司。2010年10月，成功收購貴州銅仁新東方天然氣公司，成立民生能源銅仁天然氣公司。2017年，成功收購湖北鶴峰、湖南桑植天然氣公司，從而使民生能源集團天然氣版圖不斷擴張。

　　他們從強化供應鏈合作管理，培育和優選上游供應商，推進橫向經濟組織聯合和縱向供應鏈整合，建立穩定的供應關系入手，2013年，民生能源集團攜手中石油、中石化，通過互靠雙借、優勢互補，發揮出組合正效益。

　　在管理創新中，他們首先從調整發展理念入手，將原來的以人為本、和氣生財調整為一心一意、專注油氣。

　　以人為本、和氣生財是薛方全的民生公司1996年成立之前就提出的。當時在璧山來鳳鎮的河邊，租的一個房子里做了一個條幅，上面寫著：以人為本，和氣生財。當時他認為，“氣”這個字是一個雙關語，這個詞又是老祖宗創造的，這個內容是他們做液化石油氣時提出的，當初只想著在這上面掙一點小錢。現在進入了新時代，這么多人不能僅僅滿足于賣罐罐氣上面，不能僅僅依靠于肩挑背扛。現在擁有這么龐大的機器，如果要靠LPG來養活這個大家庭，估計整個重慶市的量全部給我們也無法解決。所以過去的和氣生財、以人為本的理念就已經落伍了。根據進入新時代的新思維，他們堅定不移的抓住新的發展理念，將原來的以人為本、和氣生財，調整為一心一意、專注油氣。進入新時代必須要有全新的理念，這個理念就是發展的理念。從現在的發展來看，很多成功的企業要做大做強，都是靠“專注”二字。民生能源集團發展到今年，天然氣這塊，已經嘗到甜頭，成品油這塊，也慢慢嘗到甜頭。接下來二十年，甚至五十年，民生能源的發展方向都不會有重大的變化。隨天然氣業務的拓展，發現廣大城鎮和鄉村的燃氣具、燃氣報警、燃氣意外事故保險具有十分巨大的市場，然而這巨大的市場主要由燃氣灶、保險公司等占據，多數燃氣公司只做天然氣沒有涉及。薛方全敏銳地感到，燃氣公司如果涉足這一市場具有天生的優勢，能夠有效地將燃氣入戶、燃氣表后安裝、安全檢查、通氣、燃氣維護等融為一體，創造性地提出民生能源依托燃氣開展“非氣業務”，深度挖掘、拓展燃氣用戶的現實需求和附加價值，增厚燃氣業務壁壘，從而突破燃氣公司只做燃氣的傳統做法，這在同行業中又是一大創新。

　　調整管理模式。將原來的垂直管理、注重產值，調整為分級管理、雙效為先。

　　薛方全說，領導我們事業的核心力量是我們的核心團隊，是我們企業的高級管理團隊。現在是七位高管決定民生的發展路線，我們的發展路線圖就是在油氣這條路上堅定的走下去，將原來的最老套、最原始的管理模式——垂直管理，當一個員工時這樣管理、十個人也這樣管理，但當一百個員工還是這樣管理的話，這樣天天盤點計算，如果沒有一個很智慧的頭腦，可以說管理十個人都有困難。所以這種管理模式就要吃虧。現在我們把它調整為分級管理、雙效為先，之前的垂直管理注重產值為大，現在民生的模式就是分級管理了。我們這么大一個集團，把3～5個人作為一個核算單位，這樣的管理就很清晰，管理上不會有麻煩，就不會混亂。這一管理模式的調整，下面子分公司的老總權力很大。因為，他可以根據員工的表現，決定他們的薪水。

　　調整分配模式。將原來的上山打鳥、見者有份，調整為多勞多得，獎勤罰懶。

　　薛方全把這種創新分配方式說得很形象，他說，以前的方式就是重慶的“打平伙”，上山打鳥不管是拿槍、扛子彈，還是上山去玩，大家都有所得。這種分配是幾千年留下來的，不能適應新時代的經濟形勢，所以，必須改革為多勞多得，獎勤罰懶。

　　采訪薛方全時，他打了一個比喻。他說，我們集團的葛振，家里負擔比較重，根據他的情況，我給他設計一條發家致富的光明大道，賣LNG、石油，我給他放寬政策。LNG只要他100萬利潤，成品油73萬，3個億的銷售額，我只要他173萬利潤。要花多少流動資金我給，但要收取一定的利息。我們的石油批發是國家商務部核準，我們的LNG也可以全國銷售。為什么我沒有給他規定很多的利潤呢?因為我們還是摸著石頭過河。我要讓這一塊來沖刺一下我們上市的銷售額，想放大一下我們的銷售規模。我們也只有通過這些手段，在LNG上如果創造了800萬的利潤，在扣除100萬后，700萬只需和集團共享這些利潤，就還可以實實在在的得到350萬利潤。成品油規定了73萬，比如在秀山石化租2～3個罐，一年倒一次也有上千萬的利潤，減去73萬，你還有800～900萬。其實，我們改革需要一部分先行先上，需要一些人摸著石頭過河。第一次的失敗，不怪他們，更多的責任在我這里。我希望在改革的當前，出了問題只要有人承擔責任，年輕人錯了就改正就是好的。給葛振一個機會，如果他完成了800～1000萬能分配了很多，那今后就不是100萬的問題了，可能就是600～800萬的臺階。做任何事情，第一個人都是希望他能得到豐厚的回報。讓這一批先行先上的人富起來，這就是改革的初衷。

　　調整營銷模式，將原來氣霸自居、等客上門，調整為優質服務、顧客至上。

　　成立客戶服務中心，每一個分公司都配備了客服專員，組織上建全，設備上也配備了裝置，營銷模式也通過一系列的規章制度來規范。通過調整營模式，把“等客來”變為“我上門”的方式，爭取客戶。

　　在物理學中，“躍遷”原指量子力學體系狀態發生跳躍式變化，如今已被用來形容非線性上升現象。從某種意義上說，我們所處的正是一個不斷“躍遷”的時代，要想緊跟時代節拍，就必須跑出創新加速度。民生能源集團24年發展的事實證明，惟創新者強，惟創新者行穩致遠。

　　在民生能源集團總部大廳的兩塊宣傳展板上，出現了醒目的“五用七不用”，“五用”即：忠誠擔當型(為公司著想，為領導分憂);結果導向型(使命必達，沒有借口，沒有理由);敬業進取型(自發自動，處處超越領導期望);利他共贏型(心有大愛，主動幫助他人，活雷鋒);感恩奉獻型(主動加班，犧牲奉獻精神)。“七不用”即：能力不足，道德缺陷型;業績平庸，滿口理由型;吹牛拍馬，缺乏誠信型;斤斤計較，推諉責任型;花花公子，作風腐敗型;居功自傲，踐踏規則型;以公謀私，毫無忠誠型。“五用七不用”，意在表明用人的立場和原則。這無疑是集團德才兼備者的福音，同時也是那些混日子者的終止符。

　　企業興衰，用人是關鍵。企業核心力的競爭，說到底就是人才的競爭。

　　看看民生能源歷年的用人策略：創業早期提出“永不裁員”，其目的是吸納人才、穩定軍心，毫無疑問，這成為了他們最有人情味的制度，迄今仍產生著深刻影響;2013年該集團三大戰略中首推人才戰略是“為我所用”;2014年提出“消滅怠工”;2015年又提出“從人治權治到法治”;2016年明確用人思路為“用能人、棄閑人”;2017年強調“基層工作經驗是干部提升的前提條件”……這一個個與時俱進的用人思路，無不體現民生能源的敢用人、用能人的創新思維。

　　在人才管理方面，逐步把集團總部人才進行整合，實行“大部門、大辦公室”的經營管理模式，打造適合不同領域的經營團隊。成立民生管理學院，對新入職人員和各分公司總經理進行培訓，有意識構建不同梯次的員工隊伍和后備干部隊伍。同時，加強對人才的引進培養，有步驟地優化員工隊伍結構。

　　企業文化方面，由于下屬分公司大部分地處少數民族地區，習俗、文化差異大，為此，專門成立了“軟實力發展研究中心”，逐步把集團屬下20多家企業原有的具有一定差異性的文化進行有效融合，不斷強化“包容共進、和諧發展”的企業文化氛圍，認真抓好構建和諧企業的各項工作，從而為企業各項經營業務發展提供有效的制度與文化保障。

　　近年來，民生能源集團注重打造數字化智慧企業，以數據融合共享為基礎，橫向上逐漸打通企業價值創造鏈條，縱向上串聯起企業各管理層和運作環節，推動企業從分公司、工廠到集團，甚至集團整體運作管理模式的數字化變革。在同行業中，他們率先采用現代化智能測量儀，保證了天然氣進出站的準確計量。氣表由原來的機械表更新為智能卡表、物靈表，不但減輕了勞動強度，減少了抄表員，而且便于安全監管。場站，工、商業用戶計量由原來一般的流量計上升為智能流量計，從而實現了遠程監控。長輸管道和場站閥門實現遠程監控。氣源調度實現智能化。16個天然氣公司、64個場站實現智能化管理。為每個用戶安裝燃氣報警器，可以對故障、火災提前預警。目前，用戶覆蓋面達到99%，走到同行業前列。為燃氣用戶進行意外保險，有效地降低了安全事故責任。實現數據驅動的精準高效決策和快速反應，全面提升民生能源集團生產、管理和服務的數字化水平，更好滿足了用戶的高品質需求。

　　在新材料、新設備、新工藝使用上，他們在2001年“利川會議”上提出“以塑代鋼”戰略，將城區主管道由鋼管全面改為PE管，這種管道抗腐蝕性強、柔韌性好、施工方便、使用壽命長(50年)、有價格優勢。戶內由鋼管更新為鋁塑復合管、不銹鋼管、襯塑管、涂塑鋼管，調壓箱、調壓器采用鋼管接地等。

　　在集團特一號項目穿越長江施工中，該工程穿越管道全長1820米，共分為4段連接，每段長約460米，自石柱縣黎場鄉的雞公嘴入口，呈U型從河床以下30米穿越至長江對岸的忠縣地界，河床以下最深處達到40米。由于地形復雜，施工難度大，技術要求高，與施工單位經過反復論證后，采取“頂管施工法”，從而成功穿越長江，實踐證明效果很好，不僅大大節約了施工成本，還極大地保證了工程的安全性。

　　頂管施工法成功穿越長江后，他們又相繼在穿越阿蓬江和城區施工中廣泛使用。這種新技術不但具有經濟、高效，保護環境的綜合功能，不開挖地面、不拆遷，不破壞地面建筑物、不破壞環境、不影響管道的段差變形，而且省時、高效、安全，綜合造價低。

　　(二)

　　薛方全說，爭做新時代民生能源集團的奮斗者，就要不斷挑戰自我。創新是國家民族興旺發達的不竭動力，更是現代企業的生存發展之道。每一個奮斗者都要深刻理解企業在激烈的市場中“人無我有、人有我優、人優我轉”的思維理念和“窮則變、變則通、通則久”的哲學原理，敢于直面挑戰、發奮努力、開拓進取，在攻克一個又一個難題中不斷邁向新的高度、創造新的輝煌。

　　一花獨放不是春，百花齊放春滿園。正是民生能源注重創新精神的培養，敢用善用創新型人才，在民生能源集團各子(分)公司紛紛出新招、走新路，呈現出萬眾創造大眾創新的喜人局面。

　　云南民生能源有限公司成立于2008年5月12日，是民生能源集團股份公司的全資子公司，主營業務為：L-CNG、CNG汽車加氣站，位于云南省昆明五華區蓮華街道北二環鍋蓋山，2012年10月全面竣工，同年12月1日開始試運行。但由于天然氣采購成本高和車用燃氣市場發展緩慢等原因，至2018年5月，云南公司累計虧損1700余萬元。

　　母偉2018年6月任云南公司總經理時，公司員工工作積極性不高，當一天和尚撞一天鐘，守攤子、混日子的現象比較突出，尤其是一線員工服務態度生硬，服務質量差，客戶反映強烈。領導與員工、員工與員工之間缺乏交流，有了矛盾和問題長期得不到化解，遇事推諉扯皮，事業心責任感弱化。針對這些問題，他逐一與員工進行交心談心，并組織了滿意度問卷調查，了解員工對公司的總體滿意狀況、公司內部溝通協作狀況、管理者行為評價、薪酬與福利等方面的一些意見和建議。通過分析，他及時作出應對。

　　云南公司從文化氛圍抓起，始終堅持講好民生故事，用企業先進文化武裝引領員工的思想，堅定員工對 “雙百民生”發展的道路自信。始終堅持給員工創造參與管理的機會，為其發揮聰明才智、實現個人價值，搭建平臺、舞臺，教育幫助他們做好職業和人生規劃。始終堅持“以人為本”，加強人文關懷，開展資助困難員工家庭活動;定期開展拓展訓練、徒步等青年員工喜聞樂見的業余文化活動，培養員工團隊精神、豐富員工文化生活。始終堅持人才優先和典型引領，扎實抓好考核考評和評先爭優活動，真正讓德才兼備、踏實肯干的員工得到精神和物質雙重獎勵。員工“以司為家”的家司情懷更濃了，團隊凝聚力不斷煥發出新的戰斗力。

　　母偉認為，創造創新就是圍繞生產經營過程，積極發現和主動解決問題，挖掘公司內部管理和外部需求的潛力，不斷適應市場發展。任職之初，針對員工薪酬待遇低，干多干少一個樣，工作積極性不高的問題。于是，參照集團《薪酬管理辦法》，把年度目標任務層層分解到人，實行績效工資與目標任務掛鉤的績效考核辦法，員工月工資=基本工資+月加氣量(立方米)×績效工資/月目標任務加氣量(元)+獎勵工資(元)，員工“多勞多得”，得到了實惠，公司生產力得到提升。為了提升加氣量，2018年6月，組織對加氣出租車、教練車駕駛員做了一次客戶調查，針對他們提出的“吃飯難、停車難、入廁難、洗車難”等問題，采取開展“充值優惠”活動，開展為加氣車輛免費提供停車、用水服務，引進了自助洗車、自助餐廳、便利店等配套增值服務項目，為主動及時的解決了客戶實際問題，建立了“鍋蓋山加氣站”微信交流群，得到了客戶的普遍認可，提升了公司加氣站服務質量，收獲了大量的新客戶。2018年8月，加氣量從原來的每天約9000立方米增至每天1.2萬立方米，至12月，加氣量最高達到了每天2萬立方米。隨著加氣量增加，設備生產能力不足的問題又暴露了出來，加氣車輛長時間排隊客戶不僅有怨言，也造成公司一些客戶的流失。為此，他們一方面積極向集團申請設備升級改造,一方面立足于公司受經濟下行影響、資金短缺等實際情況，主動與上游供氣企業和設備生產企業洽談合作，最終在集團總部機關指導下，在確保公司利益最大化的基礎上，與中石油云南昆侖壓縮天然氣公司達成設備升級改造合作協議，為公司節約130萬元的設備升級改造費用，并解決了因生產能力不足而導致加氣車輛長時間排隊的問題。受到客戶的一致好評。2019年年平均加氣量達到了每天2.65萬立方米。針對LNG、CNG采購成本居高不下的問題，積極主動關注掌握LNG和CNG市場價格，加強與上游供氣企業的溝通聯系，合理調配使用LNG和CNG，大幅降低了采購成本。2019年全年天然氣采購成本下降了0.21元，為公司增加200余萬元凈利潤收入。在抓好加氣站主營業務的同時，他們也立足實際，努力做好燃氣具、管材管件銷售以及其它業務的拓展，2019年12月協助民贏塑膠公司簽訂150萬元的銷售合同。

　　兩年來，云南民生能源有限公司積極進取，勇于創新，奮力拼搏，取得了較好的成績。2018年8月公司扭虧為盈，2019年實現凈利潤1037萬元。

　　為了充分調動全體員工的積極性，塑造朝氣蓬勃、積極向上的新氣象，建立付出與回報相適應的良性薪酬機制, 石柱天然氣有限公司制定了績效考核，讓全體員工樹立危機意識，提升主人翁精神，徹底改變坐、等、靠的不良習氣，調動員工、科室負責人的積極性和能動性，建立完善能者上庸者下、獎優懲劣的考核機制，形成奮發圖強、榮辱與共、主動思考、主動作為的良好工作局面，實現員工與企業的共同發展、共同進步。

　　根據科室考核情況由公司財務科將實得工資總額包干給相應科室，科室負責人再根據每個員工的工作表現、量化指標自行制定工資分配方案，報公司財務科備案。

　　實行逐級考核原則，總經理由集團進行考核，副總經理、總經理助理由總經理進行考核，科室負責人由相應分管副總經理、總經理助理進行考核，科室員工由科室負責人進行考核，其相應分值占總分值的80%;同時所有人員還要由總經理進行統一考核，其分值占總分值的20%。每名員工的最終得分為兩者分別計算后的得分之和。

　　各科室根據每月量化指標的完成比例，同比例劃入相應的工資總額，再根據員工考核分值進行工資分配。同時，總經理根據公司當月完成比例和集團公司考核打分實現工資性收入分配，各分管副總經理根據分管或對應科室的完成比例及總經理打分實現工資性收入分配。

　　除了量化指標考核外，相關領導還要根據員工的積極性、工作態度進行考核打分，對工作積極、態度認真的人員進行獎勵，對工作懶散、不認真不負責的人員進行懲處。

　　每項考核指標每月實際分值應不突破其標準分值的1.5倍，對于富余的實際完成值應填補之前月份的欠額，仍有富余的，可結算到以后月份;同時每項考核指標全年實際分值累計不應超過其總標準分值的2倍。

　　每月科室實得工資總額低于科室標準總額的，其節余部分不得挪用他途，每季度由總經理辦公會對全體人員進行一次德、能、勤、績考核評價，根據評價結果分配給相應人員。

　　每月科室各分項考核指標得分計算公式：分項得分=(實際完成任務數÷目標考核數)×分項考核分值×100%;當月科室實際得分={各分項得分｝;當月科室實際完成率=當月科室實際得分×100%;當月科室實得工資總額=當月科室標準工資總額×當月科室實際完成率(當月科室實得工資總額如低于當月科室標準工資總額的80%，當月可按80%計發，但今后月份應補足當月任務的差額部分，12月份全年拉通計算)。

　　績效考核實施后，激發全體員工的積極性和主動性，增強了員工的危機意識、責任意識和擔當意識。

　　(三)

　　為了民生的發展，我們始終在創造創新的路上。民生能源集團黨委書記薛方梅如是說。

　　民生能源集團作為一個非公經濟組織，經過了24年的艱苦奮斗，在中國特色社會主義大廈庇護之下，建起了一棟高樓。這棟高樓雖沒有“四梁八柱”之威武雄壯，但它也是由中梁抵柱支撐起來的。其中它的中梁是民生能源集團經營的天然氣和石油兩大主業，而支撐這兩道中梁的應該是集團行政、黨組織、工會這三根支柱。是這三個組織作用的發揮、力量的聚合、才保證了這棟高樓的質量，提升了它的高度。

　　民生能源集團黨委成立于2003年，下設18個黨支部，黨員115名。為了讓非公黨建工作與企業發展同頻共振，充分發揮黨支部的戰斗堡壘、黨員的先鋒模范作用，為企業發展加油鼓勵，排憂解難，共同推進。他們從集團黨委的角度對18個黨支部提出了“抓黨建、促發展，富民強司走在前”的工作要求，對115名黨員提出了“一名黨員一面旗，插上就是生產力”的要求，希望115名黨員在115個不同的崗位上 “起到先鋒模范帶頭作用”。為了做到同頻共振，黨委向集團提出了建議，將每年集團的半年經濟工作會和年終的工作總結部署會與黨建工作會、職代會合并召開，建議得到了采納。并結合半年工作總結會、年終工作總結會、組織生活會等時機，對“兩個作用”的發揮情況適時進行點評、測評。

　　在職工工資收入中，提取一定比例作為黨建經費，保證了黨群活動的正常開展。在企業成立黨校，對入黨積極分子進行培訓。在民生能源集團所在地的14樓，建起了集團“黨群活動陣地”，將黨的歷史、黨的理論、集團黨建實踐整合進去，充分發揮陣地的鑄魂育人功能。在集團內部刊物《民生視角》中開辟“民生黨建”欄目，及時傳播黨的聲音，推廣黨建經驗做法，展示集團優秀黨員風采。利用集團官網的宣傳陣地，展示學習教育和心得體會成果，宣揚集團涌現出來的先進典型感人事跡，讓全體成員在耳濡目染中學習提高，受到教育熏陶。

　　圍繞中心任務、提升管理效益，與工會聯合開展“崗位大練兵、業務大比武”活動，評選表彰諸如“民生工匠”“最美客服”等系列民生之星。開展黨內主題教育、黨課推送。黨群辦每月推薦一部精彩視頻黨課，通過QQ群、集團官網等渠道展播。開展“踐行民生價值觀，立足崗位作貢獻”攝影、視頻、書畫、動漫或手工作品等藝術展，用鏡頭、書畫等手段記錄身邊先進典型的感人事跡、精彩瞬間，依托《民生視角》和集團官網刊出展示，通過多種形式講好民生故事、宣傳民生形象，激勵廣大員工愛司愛崗熱情。結合“七一”建黨活動，組織“我與民生共奮進”歌詠會，在半年經濟工作會表演。

　　黨支部的戰斗堡壘、黨員的先鋒模范作用的發揮以及各項活動的開展，極大地帶動和影響了廣大員工，員工們除了看到經濟效益外，更看重黨組織，入黨積極分子每年達到數十名。

　　民生能源集團黨委書記薛方梅說，我們通過黨建工作創新，形成了奮勇爭先、你追我趕的濃厚氛圍。注重發揮正向激勵導向作用，讓集團全體員工切實感受到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，既提升了“老黃牛”黨員的自豪感、獲得感，又倒逼“混日子”員工增強了緊迫感、危機感，最大限度激發和調動了員工干事創業動力。實現了黨務和公司生產經營的有效融合，扎實推動黨務工作和公司生產經營任務的完成，有力地促進了集團的穩健發展。

　　變者，天下之公理也。縱觀民生能源24年的發展歷程，創新已成為一種常態，變中求新更是企業發展進步的重要動力源。只有勇于求變、積極轉變、務實謀變，才能保持蓬勃的朝氣、創新的銳氣，才能不斷進取、奮發有為，才能交出無愧于時代的嶄新答卷。

編輯：樂在其中

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