美的空調h1是什么故障(美的中央空調h1故障)

前沿拓展：

美的空調h1是什么故障

我們要弄清楚H1故障代碼代表什么意思，美的空調H1是何故障呢此時表示空調正在進行化霜，現在基本上每臺冷暖雙型空調都有這樣的除霜功能，但是不同的空調故障代碼不同，例如美的空調室外機吹熱風。

美的空調制熱除霜顯示H1這是正常的現象，因為空調內機制熱，外機就變成散冷，當熱度達到一定的溫度后，外機的冷凝器就會除霜，此時內機風扇停機，外機風扇停機，壓縮機工作，四通閥換向，換向后給外機制熱把外機的霜化掉(就會有蒸汽和水產生)，所以內機就變成制冷，但不會吹風，等外機化霜結束后(3-5分鐘)制熱恢復正常，請不要擔心。

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光大證券研究認為，本輪空調價格戰主因還是生產商去庫存，只要庫存降至相對合理水平，本輪價格戰即進入尾聲。

注：“修昔底德陷阱”，指一個新崛起的大國必然要挑戰現存大國，而現存大國也必然會回應這種威脅，這樣戰爭變得不可避免。此說法源自古希臘著名歷史學家修昔底德。

在消費品的研究框架中，競爭格局往往是比行業空間更為重要的考量因素。良好的競爭格局，就意味著龍頭公司在某些競爭要素上具備深厚的護城河，從而能長期維持高ROE 與超額利潤。而空調行業毫無疑問是消費品優良格局的典型案例，格力美的兩大寡頭合計份額近70%，屬于教科書中競爭格局的最佳范本——寡頭壟斷。在規模成本、制造與供應鏈、渠道及品牌壁壘的多重加持下，格力美的長期保持了豐厚的超額利潤。

然而，這樣一個看似穩定牢不可破的格局，自2019年開始發生了一場超乎尋常的價格戰，2019H1先由美的發起，格力在“雙十一”跟進，空調均價最大同比下降幅度超過了25%，已經超過2015年價格戰期間10%的同比下降幅度。進入2020年，價格戰愈演愈烈，不僅均價保持了20%以上的同比下滑幅度，一級變頻空調更是史無前例的下探到了2000元的價位段。

伴隨著慘烈的價格戰，格力也出現了連續兩季度利潤的大幅下滑，雖然20Q1遭到了疫情的影響，但19Q4單季25億元的凈利潤也已經回到了2012~13年的水平，單季凈利率腰斬，也足以可見價格戰的兇猛程度。對比而言，2015年的價格戰，不僅均價降幅只有10%以內，龍頭公司凈利率最終也不降反升，形成鮮明對比。

那么，教科書般的壟斷格局，為何會出現如此慘烈的價格戰，僅僅是因為需求周期與庫存周期嗎？價格戰什么時候會結束？結束之后，格力美的還會回到之前的超額利潤水平嗎？這些就是我們這篇文章要解答的問題。

1、回顧格力賴以成功的經營模式

本輪空調格局之變，其根源來自于渠道變化。因此，要想理解渠道變化對產業的影響，我們就要從格力賴以成功的渠道模式開始說起。

過去二十年，由于中國缺乏現代化的零售與物流體系，任何品牌商要想實現全國銷售，繞不開分銷網絡的建立。格力通過多年耕耘，建立起了一套完善的，以地方銷售公司為核心的線下分銷體系。建立在其領先的產品力、品牌溢價之上，其渠道也具備極強的規模效應，經銷商規模、終端坪效、盈利能力均大幅領先競爭對手。在需求上升周期中，通過壓貨模式，熨平空調淡旺季周期，實現產能利用率的充分提升，大規模生產降低成本。同時，上漲的需求周期中，旺季總能消化掉積壓的庫存，也會因庫存優勢實現份額領先。

可以看到，格力過去的渠道模式實現了上市公司、渠道的雙贏。而在一個長期持續的需求上行周期中，通過充分的加杠桿實現滾雪球，優勢越來越大。而任何一個競爭對手，如果沒有品牌、規模加持，其線下渠道成本也將超過格力（終端零售價格的25%左右），再加上制造端與規模成本的差異， 幾乎無法撼動格力的龍頭地位，因此這也是過去格力的護城河所在。

注：我們以下圖為例，可以看到格力專賣店低費用的核心支撐是他的超高坪效，而這一坪效建立在極強的品牌流量與集中度，因此護城河深厚。

這樣的全產業鏈壁壘，帶來了空調行業龍頭公司的頂級超額利潤。格力凈利率15%，內銷約17~18%；美的空調凈利率10%，內銷接近12%；其余公司除了海爾空調業務有2~4%的凈利率外，普遍在盈虧平衡點附近掙扎。

2、渠道變化如何改變了行業的競爭態勢？

然而，究竟什么樣的產業環境變化打破了這個正向循環？從而削弱了格力的渠道壁壘？

一方面是需求側的變化：隨著經濟增速放緩、地產大周期結束，空調銷量同比增速放緩至個位數，遭遇涼夏、經濟階段性下行或此次疫情等特殊因素，需求也會出現階段性下滑。同時居民收入水平提升后，不再只是夏季購買空調，需求淡旺季差異也逐步減弱。在這一背景下大幅壓庫存風險提升，導致格力出現2015、2019 年兩次主動去庫存。

2012~13冷年方洪波正式接棒美的之時，便提出了“產品領先、效率驅動”的戰略轉型，如今看來，這份戰略眼光不可謂不前瞻。然而由于種種原因，2014~15 冷年美的依舊與格力一同壓了庫存。因此，2015~16 冷年，兩家公司均經歷了“休克式”主動去庫存的陣痛。

規模放緩之外，另一個核心變化是商品流通環節效率的提升：2015 年至今，是中國電商高速崛起的五年，支撐電商生態大放異彩的，一是互聯網等信息化工具的出現，二是中國社會化物流能力的快速發展。不僅來自于國家層面對交通網絡、基建的持續建設，也來自于京東、四通一達等企業對物流倉儲的不斷投入。他們帶來的核心結果是：商品流通環節的效率得到提升，渠道費用得到下降。我們就以空調為例，剛才提到，線下傳統時代格力美的自建渠道體系需要付出不到25%的渠道成本，中小品牌需要30%以上。而在電商時代這個數字降到了15%左右。在電商剛起步的階段，由于平臺的補貼和虧損，這個數字甚至更低。

這一產業鏈渠道成本的變化，其實是導致了空調盈虧平衡點的下移，在空調的牢固壁壘上撕開了一個小裂口。在一個充分市場化競爭的市場，存在這樣的機會，總會有人被推上前臺。在電商平臺的扶持下，一個年產量200~300 萬臺，長期在空調行業排行在第四五名的品牌開始異軍突起。短短幾年，奧克斯做到千萬級銷量，與海爾的份額平起平坐，進入行業前三。

2017 年是空調基本面鼎盛之年，奧克斯帶來的變化在行業的高景氣度之下，或多或少被忽略了。然而緊接著，小米也嗅到了家電這個廣闊市場、超額利潤的血腥味，進軍大家電市場；黑電、廚電行業在電商行業沖擊下格局出現松動；美的在2016 年更換空調事業部老總，調來小天鵝的轉型先鋒殷必彤，堅決開啟空調效率轉型。

2018 年，我們感到渠道變革愈演愈烈，產業暗流涌動，時刻醞釀著大變化。這一年，我們進行了大規模的調研渠道，通過四五次不同地區的渠道調研，掌握了耐用消費品各個品牌一線渠道的第一手資料。之后，寫出了我們這兩年最重要的一篇產業研究框架《家電家居的下個十年：從深度分銷走向高效零售》，也有幸得到了很多產業界朋友們的認可。在這篇報告中我們預判未來2~3年，渠道變化會深遠地影響產業的發展方向，有些行業會面臨困境，而積極變革的公司也有望在下一個階段占據先機。

3、理解本輪價格戰背后的深層次原因

寫下上面那篇報告之時，我們覺得那會是未來2~3 年最重要的產業邏輯，但也沒想到變化兌現的這么快?，F在想想，道理也很簡單，奧克斯做的事其實并不難，他可以做，美的也可以。而美的對于格力而言，是一個比奧克斯強大太多的對手。

讓我們回顧美的過去三年做對的幾件事：1）大力氣投入產品研發，建立了立體化的研發體系，并且每年砸上近百億真金白銀。錢丟下去總有水花，所以這幾年我們看到美的空調產品技術與品質持續上升，而產品變好是一切的基礎。2）大力氣做T+3 改革，核心是兩點，推進信息化與整合倉儲物流供應鏈，帶來渠道周轉效率提升、庫存水平下降。

然后在2018 年下半年，我們見到了格力美的這兩個公司歷史上第一次出現庫存周期的分化。2018H2 空調零售量出現兩位數以上同比下滑，美的空調內銷同樣主動收縮，將庫存控制在2 個月左右。與此同時，格力為了2000 億收入目標，下半年報表端依然保持了30%的收入同比增長，渠道庫存到了5 個月左右。這一庫存周期的差異，標志著格力美的兩大巨頭在經營模式上真正開始走向分化。

時間來到2019 年，美的迎來了一次絕佳的向空調老大宣戰的機會。

1） 天時：全球經濟疲弱，大宗原材料價格持續下跌，2019 年空調綜合成本同比下降了5~6%。由于低庫存高周轉，美的新生產的產品成本相較格力的庫存機（以及高價原材料）低了5%以上，這部分價格可以讓利給消費者（同時出口業務凈利率大增）；

2） 地利：電商巨頭們基于流量壓力，紛紛開始下沉三四線市場。阿里、京東、蘇寧在三四線地區開設了超過萬家網點。而美的則可以利用電商網批加速網點擴張，實現渠道扁平化，2019 年美的渠道中工廠直供終端的比例已經超過70%。

3） 人和：美的加速傳統渠道的變革，將代理商的分銷、倉儲物流職能收編，使得傳統線下渠道改革后加價率壓縮了5~10%。

也就是說，美的在不影響上市公司凈利率的情況下，與格力進一步拉開了10~15%的價格差。而格力經銷商手握高價的渠道庫存，在促銷應對上持續被動，除非公司層面給予一定的跌價補貼。恰逢2019 年董明珠及格力管理層忙于混改，格力在經營上一直沒有及時采取有效的政策應對。所以說，在天時地利人和的幫助下，美的實現了份額的突飛猛進。同時交出了一份在價格戰背景下，卻依然收入穩定增長、凈利率提升的優良業績。

高庫存疊加份額壓力，格力在2019 年“雙十一”被迫選擇跟進價格戰。其中11 月~12 月，由于推出的特價機型銷售過于火爆，格力均價降幅超過25%。但份額彈性顯著，格力線上份額從前期15%左右直接提升至35%， 雙寡頭全渠道份額從前期65%直接提升到80%左右，整個“雙十一”其他空調品牌銷售額遠低于前期。這至少說明一點，格力的品牌地位在消費者心中依然是牢固的。

如果沒有疫情，那么格力去年年底的庫存已經不再是問題。需求已經進入復蘇的上升周期，庫存大概率在旺季前就會消化至相對較低水平。但是疫情使得本已步入復蘇周期的需求惡化，因為無法安裝，2020 年Q1 空調行業零售量同比下滑近50%，零售額同比下滑近60%。線上占比較低的格力受損較為嚴重，這也是格力為何交出了歷史最差的季度業績的原因。為了去庫存并且幫助經銷商回籠現金，格力在4.17 開始了新一輪的價格促銷活動。

4、本輪價格戰結束的信號是什么？

短期來看，格力份額回升被動的核心原因是庫存。例如格力渠道三級能效庫存較多，而美的可拿出一級能效產品進行促銷，由于庫存機前期出貨價較高，導致格力渠道在促銷應對上持續被動。因此，只要格力能將庫存有效去化，在產品定價和促銷層面的壓力就會大幅緩解，格力或美的任何一方降價帶來的邊際份額增長就會大幅減弱，同時也會損傷上市公司凈利率。那么對于雙寡頭而言，此時就應該兼顧規模與盈利了，雙方的價格競爭就會回歸理性。

因此，我們可以做出一個判斷：只要格力庫存降至相對合理水平，就意味著此輪價格戰即將進入尾聲。庫存的跟蹤與監測，可通過不斷地渠道調研與跟蹤。但其實最核心的指標，就是終端零售的動銷，只要我們觀察到行業需求出現良好復蘇，或格力在價格戰之下份額快速回升，也就意味著離庫存見底不遠了。而考慮到前期需求的延后，今年夏季的需求大概率也還不錯，那么這個時點可能真的不遠了。

5、價格戰結束之后格力的凈利率能恢復到什么水平？

前期格力業績預告發布后，投資者對今年的業績預期普遍比較混亂。但由于同時遭遇疫情與價格戰的影響，2020年的業績并不代表公司長期穩定狀態下的盈利中樞。因此我們認為，公司2020年的業績預期已經不構成股價的主要矛盾，格力股價的底部，一定是中長期認可公司價值的長線投資者“買”出來的。

長線投資者最關心的，一定是當需求與格局恢復常態之后，公司的凈利率是否能回歸前期的水平？短期來看，由于空調的格局已經大幅優化，雙寡頭份額合計近70%，二三線品牌生存艱難。價格戰結束后，雖然均價提升的速度主要取決于需求復蘇的進度，但凈利率的逐步恢復仍是大概率事件。而且如果我們詳細拆分格力2018/2019年Q4業績，可以看出這兩年的第四季度，公司明顯留有余力。

那么中長期維度，格力的凈利率水平能否回到前期高點？我們認為這取決于其渠道改革的進度與成果。由于社會化商品流通效率的提升，空調渠道加價率與盈虧平衡點的下移已經不再可逆。如果依然留給線下傳統渠道30%的渠道價值，那就意味著，要么美的會繼續保持價格優勢搶走份額，或者“奧克斯/小米”們又卷土重來；要么為了保證格局的穩定，產品價格需要繼續保持低位，那么上市公司的凈利率水平較傳統時代的高點就要有所下降。

而美的已經為我們提供了一個絕佳的改革樣本。公司通過渠道改革，提升了傳統渠道的效率之后，做到了線下渠道加價率的降低，最終達到線上線下融合，并且在這一過程中也沒有影響到上市公司的凈利率。

6、最后一個核心問題：格力能否做好渠道改革？

資本市場、產業界都有一個普遍的疑慮，即以銷售公司、大代理商為核心的線下分銷網絡，是格力過去得以成功的基礎。那么格力是否有動力去改革渠道，以及最終能否真正改革成功？

首先我們要判斷的是，渠道效率的提升，到底是誰的功勞？如果是某家公司，自己投入大量的資本開支與倉儲物流建設，最后形成了極強的渠道護城河，那這種模式自然具備壁壘，很難超越。但前面我們也提到，中國這一輪商品流通效率的提升（電商平臺），其本質上是互聯網以及社會化物流能力的提升。這一社會化渠道體系，奧克斯小米可以用，美的可以用，格力也自然可以用。

格力過去為什么不愿利用社會化渠道？這有其時代背景，彼時中國缺少現代化零售與物流平臺，過于依賴單一渠道（如蘇寧國美）對品牌商不利，因此公司選擇垂直一體化自建渠道。而現如今國內零售平臺與物流體系的供給是充分的，阿里京東稍有超額利潤，拼多多便橫空出世，零售很難出現一家獨大的局面。而空調核心品牌僅有兩家。因此不妨大度一些，放手擁抱新零售又有何不可，只要做好產品、鞏固品牌，根據簡單的波特五力模型，又有哪家零售平臺會去拒絕格力美的的消費者流量呢？

但是，要想放手合作電商平臺，則意味著線下渠道的加價率必須下降。市場有一個普遍誤區，即認為格力的線下傳統體系是低效的。但我們拆解格力線下的價值鏈條，可以看到格力在代理商+經銷商環節的渠道成本只有20%左右，其實是非常高效的。這一高效建立在格力的強品牌地位帶來的高銷售規模與坪效，以及較低的營銷引流成本。

而渠道價值鏈條中還有約5~8%價值可能是被格力的銷售公司體系——盛世欣興獲取的。這部分價值，也可以從盛世欣興成立后，格力資產負債表中高速增長，如今高達648 億的其他流動負債中一窺端倪。其他流動負債中的很大一部分，很可能就對應著盛世欣興報表中的資產項。

這5~8%價值，將成為格力渠道改革中的關鍵要素，如果能夠通過渠道扁平化將這部分價值釋放給消費者，那么格力的渠道加價率將得到明顯降低。而如今混改完成的格力，無論是管理層還是渠道核心代理商（京海擔保），均持有上市公司大量股份，實現了利益一致。因此我們相信，推進改革的阻力其實并不大。

我們相信董總以及格力的新股東，能夠權衡好這一層面的利害關系，從而推動變化的發生。而兩個處在量價、庫存周期底部，面臨需求恢復、格局恢復、盈利恢復，并且行業中長期的周期性終將減弱的白電龍頭，其配置價值是顯而易見的。

那么，這樣的資產究竟該怎樣估值？我們在去年的報告《國際視角下基于PB-ROE框架對格力價值的再探討——格力電器（000651.SZ）價值分析》中已經做了系統闡述，歡迎點擊閱讀。

7、投資建議

空調作為典型的可選消費行業，一季度受疫情影響較大。但展望后續，隨著經濟活動與竣工裝修逐步恢復，預計需求將逐季改善，激烈的價格競爭也將隨著庫存周期見底而逐步收尾，板塊基本面已經基本見底，并有望在20H2 迎來向上拐點。同時，當前可選與必選消費品的估值差達到歷史高位， 疫情結束后也有望迎來資金配置的逐步遷移，外資回流將進一步助推龍頭公司估值修復。我們建議投資者開始積極配置周期底部的空調龍頭，其從中期來看有望獲得較高預期收益，推薦美的集團、格力電器、海爾智家、海信家電。

8、風險因素

1. 需求復蘇情況低于預期；2. 價格戰對利潤的影響超預期；3. 格力渠道改革進展低于預期。

本文作者：光大家電金星團隊，文章來源：雅談家電，原文標題《消費品研究的經典案例：空調的修昔底德陷阱》

拓展知識：