中國制造業(yè)大而不強(qiáng)的痛中之痛

中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會會長、工業(yè)信息化部首任部長李毅中曾公開披露：我國工業(yè)制造業(yè)存在大而不強(qiáng)的問題，關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的自給率只有三分之一。

也就是說，我們有三分之二的關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料要依靠進(jìn)口，依靠全球采購。這三分之二的進(jìn)口供應(yīng)商是誰？幾乎都是隱形冠軍或者是全球前三企業(yè)。關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是工業(yè)制造業(yè)的地基，地基不牢地動山搖。一旦出現(xiàn)斷供，后果不堪設(shè)想。這是中國制造業(yè)不得不面對的殘酷現(xiàn)實(shí)，也是中國制造業(yè)最大的軟肋。

我們是目前世界上工業(yè)制造業(yè)門類最齊全的國家之一。產(chǎn)品制造水平經(jīng)過幾十年努力，尤其是經(jīng)過改革開放四十年引進(jìn)、消化、吸收國外先進(jìn)技術(shù)，也達(dá)到了相當(dāng)高的水平。說中國是制造業(yè)大國沒有爭議，但中國制造業(yè)大而不強(qiáng)也是不爭的事實(shí)。

可能有人會問：“世界500強(qiáng)”（世界500大）企業(yè)里，有129 家來自中國，這一數(shù)字甚至超過了美國，中國工業(yè)制造業(yè)怎么會是大而不強(qiáng)呢？

首先要澄清一個概念。我們常說的“世界500強(qiáng)”，是一個被誤讀的概念，實(shí)際應(yīng)該是“世界500大”。這個概念源自美國《財富》雜志每年按年?duì)I業(yè)收入對世界大公司進(jìn)行的排序，排序的標(biāo)準(zhǔn)只是公司價值規(guī)模的大小。

然而，大不等于強(qiáng)！強(qiáng)是指企業(yè)競爭力，主要體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品在細(xì)分市場中的地位。企業(yè)規(guī)模可以跨行業(yè)比較，企業(yè)競爭力跨行業(yè)是沒有可比性的。你可以比較寶鋼與沃爾瑪?shù)臓I業(yè)收入，但你能說寶鋼與沃爾瑪誰比誰更有競爭力嗎？這是常識。

對制造業(yè)而言，成為隱形冠軍，成為細(xì)分市場全球NO.1，才是企業(yè)強(qiáng)不強(qiáng)的唯一標(biāo)志！

中國工業(yè)制造業(yè)現(xiàn)在面臨的主要問題不是做大規(guī)模，而是解決做強(qiáng)解決卡脖子的問題。

很多企業(yè)認(rèn)為只有先做出規(guī)模，占領(lǐng)市場，然后才能做強(qiáng)。對于要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大宗商品，也是應(yīng)該在生產(chǎn)高質(zhì)量、低成本產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做大規(guī)模。然而，產(chǎn)品沒有競爭力，規(guī)模越大虧損越大。

中國工業(yè)制造業(yè)經(jīng)過70年，尤其改革開放40年的發(fā)展，在整車、整機(jī)（如輪船、汽車、裝備、高鐵）、大宗商品制造上（包括外資、合資、國企、民企），許多行業(yè)已經(jīng)達(dá)到國際水平。不僅能滿足國內(nèi)需要，還可以出口進(jìn)入國際市場。

很多國人以為這些高端制造業(yè)產(chǎn)品我們都可以做了，我們已經(jīng)很牛了。其實(shí)整車、整機(jī)制造并不是很難，大不了SKD（半散件組裝）、CKD（全散件組裝)，中國轎車工業(yè)就經(jīng)歷了這一過程。我們最初的轎車合資企業(yè)，更像一個組裝車廠，總成進(jìn)口，我們只負(fù)責(zé)總裝?？僧a(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是國產(chǎn)化率，更關(guān)鍵的是關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵總成能否實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化。

以高鐵為例。經(jīng)過數(shù)年培育，中國確實(shí)已經(jīng)擁有了高鐵機(jī)車車輛規(guī)模化生產(chǎn)和制造能力，但部分關(guān)鍵零部件總成仍需從國外進(jìn)口。

在一位西門子的技術(shù)人員看來，高鐵動車核心技術(shù)只有三大部分：牽引系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向架和制動系統(tǒng)。其中，最關(guān)鍵的是牽引系統(tǒng)，像“列車的心臟一樣”。這些技術(shù)外方既不打算降價，也不會轉(zhuǎn)讓。

像牽引系統(tǒng)這樣的關(guān)鍵技術(shù)的價格占到一列動車總價的多少呢？答案是20%-30%。其中列車自動控制系統(tǒng)又占整個牽引系統(tǒng)的一半以上，利潤最高。原西門子采購部人士坦言：“現(xiàn)在西門子采購部就是靠賣牽引系統(tǒng)賺錢?！?/p>

南車株洲一位工程師比喻說：“通過購買幾家外國公司的動車組，我們買到了四條魚，但沒有買到釣魚技術(shù)和方法。自動控制系統(tǒng)的關(guān)鍵零部件還得進(jìn)口，控制軟件源代碼從來不在轉(zhuǎn)讓范圍內(nèi)?！本拖褚蛔髲B，框架結(jié)構(gòu)是我們建的，大廈的自動化控制系統(tǒng)是進(jìn)口的?？吹靡姷氖菄a(chǎn)的，看不見的許多都是進(jìn)口的。而這些關(guān)鍵零部件總成的供應(yīng)商，幾乎都是細(xì)分市場的隱形冠軍。說句實(shí)在話，一旦出現(xiàn)類似美國停止供應(yīng)中興通訊特殊芯片的情況，或者因疫情導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷，我們的高鐵就可能受到嚴(yán)重影響。

也許會有高人指點(diǎn)：小小的零部件還能難倒我們，靠舉國之力不就解決了嗎？事實(shí)上，舉國之力的確可以造出火箭、衛(wèi)星、導(dǎo)彈來，但像高鐵關(guān)鍵零部件這些需要大批量、高質(zhì)量、商業(yè)化生產(chǎn)的，還真做不到。因?yàn)閱渭⑿∨?，可以不?jì)成本，但大批量生產(chǎn)要的是穩(wěn)定的質(zhì)量和可接受的成本。

國際上生產(chǎn)關(guān)鍵零部件的隱形冠軍，基本上是一些中小型家族企業(yè)。他們的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、配套比較穩(wěn)定，產(chǎn)品往往要求特殊的材料、特殊的結(jié)構(gòu)、特殊的精度、特殊的標(biāo)準(zhǔn)、特殊的溫度、特殊的環(huán)境，關(guān)鍵是大批量生產(chǎn)產(chǎn)品的可靠性、穩(wěn)定性、精確性、標(biāo)準(zhǔn)性要達(dá)到極高的要求。我們的一些制造企業(yè)也能生產(chǎn)出類似產(chǎn)品，但達(dá)不到進(jìn)口產(chǎn)品的水平。沒有人敢用。這也是我們制造業(yè)三分之二的“三關(guān)鍵”還需依賴進(jìn)口最重要的原因。

熟悉中國制造業(yè)的都知道，你到企業(yè)問“你們的產(chǎn)品水平、產(chǎn)品質(zhì)量如何？”往往會得到這樣的回答：“你放心吧，我們關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料都是德國公司、日本公司的。”他們說的那些德國公司、日本公司幾乎都是隱形冠軍。

我們考察過的日本千重金屬株式會社，就是焊錫行業(yè)的隱形冠軍，主要為半導(dǎo)體行業(yè)服務(wù)。全球能滿足高端半導(dǎo)體需要的焊錫企業(yè)只有三家：兩家美國企業(yè)，另一家就是日本的千重金屬株式會社。它的產(chǎn)品占日本市場的70%，全球市場占有量位居前三，中國的華為、京東方、聯(lián)想、OPPO都是他們的客戶。

這是一家創(chuàng)業(yè)于1938年的家族企業(yè)，現(xiàn)在是股份公司，員工持股超過51%，其他是家族股份和關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份。80年前他們開始研究生產(chǎn)焊錫技術(shù)，靠拜技主義起家，苦心鉆研至今，成為全球焊錫行業(yè)隱形冠軍。

他們對我們很開放，允許我們進(jìn)到車間里去看，可惜不讓拍照，參觀之前還簽了保密協(xié)議。雖然車間廠房是50年前的建筑物，里邊又矮又窄，設(shè)備也比較老舊，但信息化已大幅提升并有配套機(jī)器人。他們的核心競爭力是產(chǎn)品的研發(fā)，真正做到了生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代，中國同類企業(yè)與他們的差距還是相當(dāng)大的。

焊錫看起來不起眼，價格也不高，但是沒有好的焊錫，半導(dǎo)體主板質(zhì)量就會受影響。中國生產(chǎn)焊錫的企業(yè)好幾百家。我問他們中國企業(yè)生產(chǎn)的同類焊錫怎么樣？他們說質(zhì)量也不錯，就是不能保障百分之百質(zhì)量合格。也就是說，如果有一件半導(dǎo)體板因焊錫導(dǎo)致焊接質(zhì)量不合格，可能這件半導(dǎo)體板裝配的主機(jī)、整車性能就會出問題。要是這樣的產(chǎn)品裝配在高鐵上，又會是怎樣的后果呢？

中美貿(mào)易戰(zhàn)之后，原先購買美國焊錫的中國企業(yè)，都轉(zhuǎn)向了這家日本公司?？扇绻腥贞P(guān)系再發(fā)生變化，又該怎么辦呢？我在企業(yè)工作時曾接觸過焊接設(shè)備，深知這小小的焊錫，在關(guān)鍵時刻是要命的。

這些企業(yè)之所以能成為隱形冠軍，是靠幾代人、幾十年、甚至上百年不斷努力才得到的一個結(jié)果。持續(xù)專注、不斷深耕細(xì)分市場，這是隱形冠軍煉成的規(guī)律?？看蟊鴪F(tuán)作戰(zhàn)，靠集中力量打殲滅戰(zhàn)，突擊作戰(zhàn)攻關(guān)，不符合這類零部件產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的規(guī)律。前面提到的“絕不松動螺母”和千重金屬株式會社的“焊錫”就是最好的例證。

中國工業(yè)制造業(yè)大而不強(qiáng)，大是指地面建筑高大宏偉，看起來很厲害，不強(qiáng)是指稍有風(fēng)吹草動（關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料斷供），地面建筑便有倒塌的危險。所以我們說關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是中國工業(yè)制造業(yè)的“錨”。沒有“錨”船何以穩(wěn)？中國工業(yè)制造業(yè)最大的痛點(diǎn)就在這里。

隱形冠軍集群構(gòu)筑起德日制造強(qiáng)國的基石

德國是世界公認(rèn)的制造業(yè)強(qiáng)國。西蒙教授認(rèn)為，德國制造業(yè)強(qiáng)國的地位不是因?yàn)橛形鏖T子、奔馳、大眾這樣的大公司，而由千千萬萬個中小企業(yè)，尤其是那些隱形冠軍構(gòu)筑了德國制造強(qiáng)國的基石。在與我們毗鄰的日本，情況更是如此。

資料顯示，德國有隱形冠軍3000—4000家，日本有數(shù)千家；而我國工信部已經(jīng)公布的單打冠軍（隱形冠軍）一共只有595家，這其中還包括示范企業(yè)和培育企業(yè)。示范企業(yè)是指基本能進(jìn)入細(xì)分市場全球前三的企業(yè)，也就是符合西蒙教授所定義的隱形冠軍要求的企業(yè)；而培育企業(yè)則在中國細(xì)分市場排名第一，但距離全球前三還有差距?，F(xiàn)實(shí)中可能存在沒有進(jìn)入統(tǒng)計(jì)名單的示范企業(yè)（隱形冠軍），實(shí)際數(shù)量應(yīng)該比公布的數(shù)字要多一些。但即便如此，中國的隱形冠軍企業(yè)總數(shù)估計(jì)也不會超過400家。

作為一個制造大國，這個數(shù)字讓我們汗顏。我國制造業(yè)和德、日制造強(qiáng)國之間，相差了整整一個隱形冠軍集群的距離！這也是中國制造業(yè)為什么大而不強(qiáng)的主要原因。

那么，為什么德國、日本制造業(yè)能產(chǎn)生這么多的隱形冠軍？它們是怎么發(fā)展過來的？內(nèi)因又是什么？我們與它們的差距究竟在哪里？

2019年，我們考察了德國、日本的部分隱形冠軍企業(yè)，希望能從微觀，從體制、機(jī)制，從文化價值觀上找到答案。

我們考察的這些隱形冠軍，全是家族企業(yè)。大多數(shù)傳承了近百年，有的甚至幾百年。每到一處，我都會問同一個問題：你們老祖宗當(dāng)初為什么要創(chuàng)業(yè)？目的是什么？你們企業(yè)憑什么能傳承到今天？

德國輝柏嘉公司始創(chuàng)于1761年，從創(chuàng)始人Kaspar Faber在他的小作坊里生產(chǎn)了世界上第一支鉛筆起，至今已有260年的歷史，是歐洲最古老的工業(yè)企業(yè)之一。如今的輝柏嘉已經(jīng)是高質(zhì)量書寫用具的代表。從設(shè)立至今，企業(yè)傳承到第九代，即使是兩次世界大戰(zhàn)，也沒有中斷它的延續(xù)。

工作人員告訴我們，輝柏嘉非常注重產(chǎn)品品質(zhì)，第二次世界大戰(zhàn)德國戰(zhàn)敗，簽署投降書用的就是輝柏嘉的鋼筆。如今的輝柏嘉鉛筆，更是“鉛筆中的勞斯萊斯”。其鉛筆制作相關(guān)的專利就有300多個，最貴的一套鉛筆售價4000歐元，將近3 萬人民幣。在記錄習(xí)慣不斷刷新的今天，輝柏嘉鉛筆某種意義上已成為身份的象征。

在輝柏嘉公司，我問了他們這樣一個問題：你們一支鉛筆做了將近300年，歷經(jīng)了農(nóng)耕社會、工業(yè)化社會、信息化社會，九代傳承。這300年來，機(jī)會和誘惑應(yīng)該有很多，子子孫孫為什么就那么心甘情愿、心無旁騖地一直做鉛筆？

得到的答案是：我們德國人思維比較簡單，既然祖輩留下了這個產(chǎn)業(yè)，只要還能做，就要做下去，這是我們的根。我的父輩做到了，我也要做到，家業(yè)決不能中斷在我手里。當(dāng)然，家族也有規(guī)矩，長子有傳承祖業(yè)的責(zé)任。

因?yàn)橛袀鞒械淖非?，我們在輝柏嘉車間里看到一支鉛筆為了上色，會在同一個設(shè)備里反反復(fù)復(fù)上色7遍；看到了無論白領(lǐng)，還是藍(lán)領(lǐng)，臉上洋溢的都是職業(yè)的自豪和由衷的喜悅。

德國人的“一根筋”，使得他們對產(chǎn)品質(zhì)量的把控做到了極致。這種拜技主義的思維，充斥在德國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)銷售各個方面。而這樣的感受，我們在考察日本隱形冠軍時，也同樣感受到。

通過與他們的交流，我發(fā)現(xiàn)德國、日本的隱形冠軍企業(yè)呈現(xiàn)出如下共同特點(diǎn)：

◆ 1、企業(yè)創(chuàng)辦人靠自己的手藝、技術(shù)發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新起家。創(chuàng)業(yè)的動機(jī)是以自己的技術(shù)、產(chǎn)品滿足社會需要為目標(biāo)，初心不單純是為了賺錢，賺錢是自然結(jié)果。

◆ 2、奉行拜技主義，對產(chǎn)品和技術(shù)的追求可謂極致。要做就做最好的產(chǎn)品，同時保持技術(shù)的不斷創(chuàng)新。

◆ 3、持續(xù)專注，絕不盲目多元化。在自己的領(lǐng)域和行業(yè)堅(jiān)守深耕至少20年以上。

◆ 4、做事認(rèn)真、刻板、一絲不茍。往往被冠以“方腦袋”、“一根筋”。

◆ 5、通常立有家訓(xùn)，要求長子或指定傳承人負(fù)有傳承家族產(chǎn)業(yè)的義務(wù)。甚至從小指定培養(yǎng)，子承父業(yè)不能做別的。

◆ 6、家族至今仍然保有企業(yè)控制權(quán)，參與公司治理。公司經(jīng)營或親自參與，或交由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。

◆ 7、形成持久利益共同體。與重要客戶、科研機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商共同研發(fā)，同步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。

◆ 8、推崇工匠精神。藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)只有工作分工不同，工資收入相差不大，更無貴賤之分。

◆ 9、保護(hù)技術(shù)不完全依靠專利，主要靠know－h(huán)ow，靠技術(shù)保密。

◆ 10、營造良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系。員工忠誠度高，流失率低，公司不擔(dān)心技術(shù)流失，員工不擔(dān)心失業(yè)，甚至子承父業(yè)，幾代人在同一個企業(yè)工作。

◆ 11、穩(wěn)健經(jīng)營，不上市、不融資。

拜技主義、拜金主義與隱形冠軍的成長土壤

為什么中國工業(yè)制造業(yè)發(fā)展到今天，會遇到隱形冠軍稀缺的困境？我們跟德國、日本的差距究竟是怎么產(chǎn)生的？

從德國、日本隱形冠軍成長規(guī)律來看，它們有一個顯著的共同點(diǎn)——就是拜技主義、長期主義、崇尚工匠精神?？梢哉f在一定程度上，是拜技主義、長期主義讓德國和日本涌現(xiàn)出一大批隱形冠軍。而我們是拜金主義、短期主義，急功近利、急于求成。我們與德日的差別不僅僅是在硬件上，而關(guān)鍵在價值觀和文化上。

什么是拜技主義？就企業(yè)而言，信仰技術(shù)，技術(shù)第一，技術(shù)立企，把追求技術(shù)卓越當(dāng)做企業(yè)的信仰和生命線；對社會而言，是一種價值觀和對人的尊重。

厲害的企業(yè)厲害在哪兒？就是厲害在產(chǎn)品技術(shù)上。什么是一流企業(yè)？說到底一流企業(yè)就是產(chǎn)品技術(shù)一流。隱形冠軍要占據(jù)行業(yè)領(lǐng)頭位置，必須得拿產(chǎn)品說話，做出來的產(chǎn)品一定得是最牛的。因此，這些企業(yè)一定是崇尚技術(shù)、癡迷技術(shù)、追求技術(shù)。隱形冠軍之所以成為隱形冠軍，靠的是一批高水平的研發(fā)人員、工藝人員、工人技師、管理人員。因此，這些人在企業(yè)中必須有足夠的地位。

我是工人出身，我們當(dāng)年最崇拜的就是八級工。按照現(xiàn)在說法就是工匠、高級技師。1956年國家第一次進(jìn)行工人八級制考級，我們企業(yè)有一位老師傅不到30歲就考上了國家第一批八級車工，立馬就成為大家的偶像。紀(jì)錄片《中國工匠》中展示的那些高超技藝，大概就是八級工的技術(shù)水平。產(chǎn)品最終要靠工人干出來，誰技術(shù)牛大家就崇拜誰！這就是拜技主義。

在德國和日本，這種對技術(shù)的尊重、對技術(shù)牛人的尊重是常態(tài)。這兩個國家崇尚工匠精神，無論是企業(yè)，還是社會民眾，都對科學(xué)技術(shù)和技術(shù)能人有足夠的尊重。這種拜技主義下的人文環(huán)境和企業(yè)氛圍，為隱形冠軍的形成，提供了一個必要的社會基礎(chǔ)。

我們也曾經(jīng)有過這樣的時刻。但遺憾的是，這些年，年輕人的偶像已經(jīng)被明星所替代，我們的價值觀發(fā)生了偏移，失去了產(chǎn)生隱形冠軍最重要的社會基礎(chǔ)。而同樣的偏差，也發(fā)生在中國企業(yè)對人的價值判斷和實(shí)際使用中。

拜技主義還體現(xiàn)在對科學(xué)研究的執(zhí)著和技術(shù)創(chuàng)新的癡迷。這方面最有代表性的國家是美國。美國對創(chuàng)新的驅(qū)動和鼓勵有目共睹，美國也因此成為全球科技發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新最多的國家。

什么是拜金主義？拜金主義原本是一個倫理學(xué)術(shù)語，后來引申為一種社會價值觀。但就企業(yè)而言，拜金主義就是實(shí)用主義。短期主義，什么賺錢干什么，八面出擊，打一槍換一個地方。創(chuàng)辦企業(yè)初心是為了生存。生存解決之后希望賺更多的錢，什么時髦干什么。賺錢既是初心，也是目的。這樣很難在一個行業(yè)持續(xù)專注幾十年。

拜金主義、短期主義價值觀主導(dǎo)的企業(yè)極難成為隱形冠軍，但隱形冠軍往往是細(xì)分市場里最賺錢的那一個。

我們經(jīng)過幾十年奮斗，隱形冠軍企業(yè)卻很少，跟我們的社會價值觀和企業(yè)所處的環(huán)境有直接關(guān)系。

改革開放初期，大多數(shù)民營企業(yè)為了生存創(chuàng)業(yè)。什么賺錢干什么，打一槍換一個地方。賺了錢還想賺更多的錢。盲目擴(kuò)張規(guī)模、盲目多元化，很難做到在一個細(xì)分市場專注幾十年做好一個產(chǎn)品。

而國有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期，有固定的產(chǎn)品分工。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，為了生存、為了發(fā)展，也是什么賺錢干什么。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期相比，這應(yīng)該是進(jìn)步。但改革開放后，尤其是2000年以后，國有企業(yè)始終把追求企業(yè)規(guī)模放在第一位，這與考核指揮棒的導(dǎo)向有關(guān)。加之企業(yè)一把手定期輪崗，現(xiàn)實(shí)中也很難做到在一個細(xì)分市場專注幾十年。這些短期行為都是妨礙隱形冠軍企業(yè)成長的原因。

企業(yè)追求價值最大化無可厚非，關(guān)鍵是你的初衷是什么？到底什么樣的企業(yè)最賺錢？而且可以做到一直最賺錢？其實(shí)答案很明顯——隱形冠軍！隱形冠軍是細(xì)分市場NO.1。那么，它一定是細(xì)分市場最賺錢的企業(yè)之一，除非這個行業(yè)消失了。

中國隱形冠軍亟待突破的瓶頸

顯然，中國所擁有的隱形冠軍數(shù)量與工業(yè)制造大國的體量極不相稱。究其原因，除了國家間工業(yè)化持續(xù)年代長短不同，更重要的是價值觀不同，是具體做事的人和背后支撐他的文化不同。

有人說中國人跟德國人最大的區(qū)別，在于德國人是“方腦袋”，中國人是“圓腦袋”。

所謂德國人的“方腦袋”，按中國話就是“一根筋”——刻板、認(rèn)死理。只要有規(guī)則、有標(biāo)準(zhǔn)，德國人一定認(rèn)認(rèn)真真、原原本本執(zhí)行，絕不走樣。這與德國人的工匠精神一脈相承。

在德國的中國人說，有時候覺得德國人太古板、太教條、太不靈活、太沒有必要。細(xì)想想，德國人一根筋的“方腦袋”，正是德國產(chǎn)品質(zhì)量精益求精的根本保障。產(chǎn)品質(zhì)量不是靠企業(yè)里的幾個能人能保障的，得靠所有人的共同努力才行。

我在企業(yè)里當(dāng)過工人，搞過質(zhì)量檢驗(yàn)，做過工藝員，對此深有體會。我們很多產(chǎn)品一旦大批量生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、一致性、可靠性就保證不了。為什么會這樣？其實(shí)就跟我們中國人的“圓腦袋”有關(guān)系。

中國人所謂的“圓腦袋”，就是太會變通、太靈活，總能找到突破規(guī)則的辦法。在每一個小環(huán)節(jié)上都突破那么一點(diǎn)點(diǎn)，集合在一起，往往就是個大事情。

德國社會崇尚工匠精神，幾乎人人都能一絲不茍完成自己的本職工作。“方腦袋”背后是德國人的文化，是骨子里的東西，融入了德國人的基因。這樣的自覺性不需要考核、不需要激勵、也不需要監(jiān)督，是與生俱來的文化使然。

那么，除了文化因素，我們培育隱形冠軍還要面對哪些問題？如何才能突破這些阻礙和瓶頸呢？

首先是要保持專注。厘清企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”的邏輯關(guān)系，避免陷入盲目多元化陷阱。

此前海航、北大方正破產(chǎn)引起社會高度關(guān)注。海航成立最初的定位非常明確：主營航空。但前幾年我們看到的是，海航金融控股集團(tuán)幾乎在購買全世界，全方位出擊，出手之大令人瞠目結(jié)舌，似乎全世界的銀行都是他們家開的。北大方正最初定位是依托北大做科技成果轉(zhuǎn)化，尤其是王選院士發(fā)明的激光照排技術(shù)。遺憾的是北大方正沒有始終堅(jiān)守這個主業(yè)。可能覺得光搞這些產(chǎn)品規(guī)模做不大，可惜了北大這么大的一塊牌子。于是全面開花，舍本求末，開始盲目投資、盲目求大就已經(jīng)注定了北大方正的最終命運(yùn)。機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命。

一說做大，中國企業(yè)往往很容易就選擇多元化，似乎只有多元化才能顯示自己的企業(yè)足夠強(qiáng)、足夠大。可細(xì)分市場通吃規(guī)模也就那么大，對于追求規(guī)模業(yè)績的企業(yè)來說就不過癮了。怎么辦呢？哪個行業(yè)規(guī)?？偭看缶瓦M(jìn)入哪個行業(yè)，比如汽車整車、房地產(chǎn)行業(yè)。以為這樣做可以很快賺錢，迅速做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。殊不知隔行如隔山，一旦踏進(jìn)去，萬劫不復(fù)的例子不勝枚舉。海航、方正、樂視都是血淋淋的教訓(xùn)。

而德國隱形冠軍絕不會盲目做大，也不會輕易搞多元化。他們通常的邏輯是先做強(qiáng)，再做大。先把一個產(chǎn)品做到足夠的好、足夠的強(qiáng)，再去做另一個相關(guān)產(chǎn)品。

日本索尼、松下創(chuàng)業(yè)早期就是家電產(chǎn)品的隱形冠軍，后來在相關(guān)領(lǐng)域不斷拓展，又成了其他家電產(chǎn)品的隱形冠軍，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大。下面子公司、孫公司有不少都是隱形冠軍，產(chǎn)品可以做到東方不亮西方亮。這種多個隱形冠軍的集合，才是企業(yè)做強(qiáng)、做大的根本之道。

其次，要實(shí)現(xiàn)科研與技術(shù)的正向研究和突破。我們與世界的差距，本質(zhì)是科學(xué)技術(shù)的差距。40 年前剛剛打開國門，我們與國外先進(jìn)企業(yè)的差距，幾乎一個天上，一個地上。通過模仿先進(jìn)技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，快速縮短了差距。整車、整機(jī)（主機(jī)）在某些領(lǐng)域我們有企業(yè)已經(jīng)躋身世界先進(jìn)行列。常有國人引以為豪，以為照這樣發(fā)展，用不了多少年，我們就可以雄踞世界了。但事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)再往前走，每一步都十分艱難，為什么？

舉一個爬山的例子。40年前我們在山腳下，發(fā)達(dá)國家企業(yè)在山頂上，所以他們愿意幫助我們。用市場換技術(shù)，我們迅速趕上來了，這是我們的后發(fā)優(yōu)勢。

有人認(rèn)為我們僅用了短短幾十年時間，走過了發(fā)達(dá)國家上百年的歷程，是靠中國人的勤奮和聰明。這話對一半。

最根本的原因是我們在山腳下的時候，人家給了我們爬山的梯子。人家把先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以各種方式給了我們，我們省略了研制過程，知其然并不知其所以然，我們吃的是現(xiàn)成飯?？墒钱?dāng)我們接近山頂，與他們形成近乎競爭關(guān)系時，攻占山頂?shù)奶葑铀麄兙筒粫o了。而這登山的最后差距就是隱形冠軍。

這些年我們的工業(yè)設(shè)計(jì)和技術(shù)突破主要是逆向創(chuàng)新，正向創(chuàng)新少之又少。一旦技術(shù)來源被切斷，我們的環(huán)境只會變得越來越難。俗話說行百里半九十，最后這十里實(shí)際上相當(dāng)于還在半山腰上。誰在山頂？達(dá)到百里者，隱形冠軍也！

此外，還要解決好首臺、首套試用的難題。我們在攻克研發(fā)替代進(jìn)口產(chǎn)品時，長期以來遇到一個障礙，就是首臺、首套誰來驗(yàn)證？誰來試用？國內(nèi)客戶有100個理由不愿意做國內(nèi)首臺、首套試驗(yàn)品。生產(chǎn)廠家愿意承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)損失也沒有人愿意干。關(guān)鍵是誰承擔(dān)責(zé)任？責(zé)任涉及烏紗帽，涉及利益。如果跟我半毛錢關(guān)系都沒有，我干嘛要承擔(dān)這么大的風(fēng)險？使用進(jìn)口的隱形冠軍產(chǎn)品，還有出國培訓(xùn)的機(jī)會，萬一出了問題，世界上最好的產(chǎn)品都不行，我有什么辦法？

目前解決這個老大難問題的辦法是設(shè)立國家專項(xiàng)，將研發(fā)生產(chǎn)機(jī)構(gòu)與用戶捆綁在一起，用行政命令+政府資金引導(dǎo)，你愿意用也得用，不愿意用也得用。也意味著萬一出了問題不用你承擔(dān)全部責(zé)任。從項(xiàng)目實(shí)施來看效果不錯。終于在現(xiàn)有體制下找到了可以解決問題的辦法。可是，沒有列入國家專項(xiàng)的產(chǎn)品怎么辦？

德國隱形冠軍一樣會遇到這個問題。他們是怎么解決的？當(dāng)主機(jī)廠根據(jù)客戶需求研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品時，他們會按照總體設(shè)計(jì)要求，請長期合作的零部件隱形冠軍企業(yè)同步研發(fā)，并提出成本預(yù)算。自然不存在研發(fā)出來誰試用的問題。當(dāng)然，也可能主機(jī)廠同時對兩家配套廠提出試制要求。

我們引進(jìn)的國際先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品，往往已經(jīng)有關(guān)鍵零部件配套企業(yè)。國內(nèi)主機(jī)廠繼續(xù)進(jìn)口國外關(guān)鍵零部件順理成章，要想替代難上加難。一定程度上可以說，這也是后發(fā)劣勢。

中國本土隱形冠軍成長路徑的啟示

從2018年起，工信部每年都會公布單打冠軍名單。政府的方向性引導(dǎo)和鼓勵，對中國隱形冠軍的成長是個利好消息。目前評選出來的這些隱形冠軍已經(jīng)顯現(xiàn)出一些共同的特點(diǎn)：

◆ 1、拜技主義是創(chuàng)業(yè)的出發(fā)點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)者的初心是出于對某種產(chǎn)品、某項(xiàng)技術(shù)的喜好熱愛。

◆ 2、國有企業(yè)能堅(jiān)守原來生產(chǎn)的產(chǎn)品不動搖。

◆ 3、專注細(xì)分市場產(chǎn)品十年、二十年，堅(jiān)持長期主義。

◆ 4、民營家族企業(yè)為主。

◆ 5、堅(jiān)持長期研發(fā)投入。

◆ 6、不斷學(xué)習(xí)借鑒國際先進(jìn)技術(shù)。

——我們隱形冠軍企業(yè)的文化價值觀特點(diǎn)已經(jīng)與德日相似了。

接下來，講兩個我自己調(diào)研的中國隱形冠軍案例。

案例一：上市公司晨光生物，植物萃取行業(yè)隱形冠軍

20年前，晨光生物是一個“四無企業(yè)”：無學(xué)歷（統(tǒng)統(tǒng)是中專畢業(yè)）；無技術(shù)（都是普通工人）；無資金（自己工資夠吃夠喝就不錯了）；無背景（他爹不是李剛）。經(jīng)過二十年奮斗，他們在植物萃取行業(yè)有三個單品成為世界NO.1，而競爭對手是美國、以色列等業(yè)界知名的國際公司。

他們是怎么做到的呢？

晨光公司有一個優(yōu)秀的創(chuàng)始人盧慶國，二十年前一個偶然機(jī)會進(jìn)入了植物萃取行業(yè)，他以敏銳的眼光察覺到這是一個高利潤且有巨大市場的行業(yè)。盡管他們對此幾乎一無所知。我們國家這個行業(yè)也處于非常低的水平階段，連印度都不如。盧慶國是一個技術(shù)迷，他喜歡動腦筋，喜歡琢磨，不斷給自己、給同伴們提出新的點(diǎn)子、新的要求。他們自己設(shè)計(jì)制造設(shè)備，自己生產(chǎn)母雞下蛋。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)，從手工生產(chǎn)到半機(jī)械化、機(jī)械化、自動化，目前單條生產(chǎn)線產(chǎn)能已是世界第一。二十年發(fā)展過程中，有無數(shù)誘惑，盧慶國心無旁騖始終專注植物萃取行業(yè)。他們獲得兩項(xiàng)國家科技進(jìn)步二等獎，突破了美國、以色列的技術(shù)壁壘。拜技主義發(fā)展路線引領(lǐng)他們攀登產(chǎn)品技術(shù)高峰——這是老一代民營企業(yè)家的故事。

案例二：深圳星漢激光

星漢激光創(chuàng)辦人周少豐畢業(yè)于華中科技大學(xué)激光專業(yè)。畢業(yè)后直接進(jìn)入一家國外的激光公司。從工人做起，用了十多年時間幾乎干遍了所有的崗位，極其用心。他是一個典型的技術(shù)控。前幾年，他創(chuàng)業(yè)做半導(dǎo)體激光器，這屬于高科技關(guān)鍵元器件。目前，他們在國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先，可以替代進(jìn)口，產(chǎn)品達(dá)到國際同行業(yè)隱形冠軍水平，滿足許多行業(yè)的需要。解決了卡脖子技術(shù)——這是年輕一代民營企業(yè)家的故事。

這兩個案例是中國隱形冠軍的代表，它們有個共同特點(diǎn)——就是是拜技主義、長期主義。這兩個企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的追求和對人才的態(tài)度高度一致，企業(yè)有尊重人才和技術(shù)的氛圍。剖析它們的成長歷程，可以發(fā)現(xiàn)它們都是靠自己的核心技術(shù)走向世界，是技術(shù)創(chuàng)新幫助他們突破桎梏，站到世界舞臺的。

可見，拜技主義、長期主義是世界隱形冠軍成長的共同規(guī)律。要想成為隱形冠軍，天下沒有免費(fèi)的午餐，更沒有捷徑可走。

同樣，要解決中國制造大而不強(qiáng)之痛，就必須要培育我們自己的制造業(yè)隱形冠軍集群。提倡拜技主義、長期主義。讓科學(xué)研究精神和技術(shù)創(chuàng)新深入到中國人的社會生活中，為隱形冠軍成長提供文化和機(jī)制的土壤。

客觀講，世界對中國的依賴是柔性的，中國對世界的依賴是剛性的。中國高端制造業(yè)對關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料的需求，三分之二要依賴國際隱形冠軍企業(yè)提供，這是剛性的。說關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料是中國制造業(yè)的錨，一點(diǎn)不為過。

我們認(rèn)清了隱形冠軍煉成的規(guī)律，才能使有志于成為隱形冠軍的企業(yè)家少走彎路，讓更多的中國隱形冠軍成長，解國家之痛，產(chǎn)業(yè)之痛。

拓展知識：

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請看圖示：

拆開機(jī)器后殼，就可以看見這個，這就是排水閥。擰開圖示的蓋子，就能拆開排水閥清理了。

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