宜興榮事達燃氣灶維修(宜興榮事達燃氣灶維修點)

前沿拓展：

---

數字化轉型，是今天每一家大中型企業考慮的問題。或許每家企業各自的出發點不同，但最終的目的只有一個，就是通過打通數據閉環來提升企業的核心競爭力，獲取更大的市場空間。

提起榮事達Royalstar，大家首先聯想到的，恐怕是冰洗產品。但現如今，榮事達可以說已經完全轉型：冰箱洗衣機業務完全由惠而浦接盤；而榮事達自身則從灶具、油煙機、消毒柜等廚衛電器切入整體櫥柜、衣柜、全屋定制為一體的專業化品牌，成為中國櫥柜和廚衛行業十大影響力品牌之一。

“現在榮事達電子電器集團，其實是在七八年前的時候重新確立了公司的整體戰略方向，聚焦智能家居、新能源和新材料。”合肥榮事達電子電器集團有限公司CIO張俊坦言，“集團通過引進先進的設計和生產理念，包括配備SAP系統，設立用戶體驗中心，以用戶體驗來指導產品的設計、制造等環節，并以’雙創’為契機引入了合伙人制度，聚合產業資源，為消費者提供一站式的定制精裝服務。”

換句話說，榮事達從產品為中心轉型為以用戶為中心，提供的是解決方案，而這背后，則是SAP的系統威力。

數據導向是一場革命

“我們以前的傳統業務，更多是賣產品，公司關注的是渠道商問我們要多少貨，我們給他發了多少貨，我們收了多少回款，這其實是財務導向為主。”張俊解釋說：“財務會把從業務前端到后面財務的做賬、核算，包括稽核都放在在后面來做，這對于整體供應鏈的全過程管理來說就不會非常精細。其實很多的經營指標還是要以業務的角度來看要更清晰，也利于業務戰略以數字為基礎來進行調整和規劃。”

去年下半年，榮事達電子電器集團做了戰略方向上的重大改變：榮事達的核心業務方向從賣單品產品調整為以全屋整裝解決方案的方式，交付給全國性甚至海外的工程大客戶。這時候，個性化解決方案會比較多，比如空氣能產品會受使用場景的影響，需要研發部門根據客戶的具體需求對產品的組件進行調整。換句話說，全屋整裝解決方案特別需要吸收客戶的實際感受和實時反饋。

系統和組織架構是為戰略服務的，集團在戰略層面的轉變，讓榮事達全員上下今天更容易接受以業務數據為導向的經營方式，并逐步從觀念上進行轉變。

由此，從面向大客戶的全屋整裝解決方案完全以客戶意見反饋來指導研發生產，延展到和區域代理商之間進行互動，將消費者的意見反饋到總部，就必須將集團與代理商的系統打通，從而獲取客戶市場反饋的真實數據。成為了管理層采購業務系統，判斷投資收益比的新標準。

“最近這幾年大家都在說‘數字化轉型’，但僅僅上一套系統是不可能解決問題的，因為系統做的僅僅是流程管理和數據分析。實際上企業內部的組織架構，包括企業文化、管理方式、上下游合作模式等等，都需要進行調整。”張俊認為，“數字化轉型不僅僅是一個改變，它其實是一場技術和認知的革命。”

云上ERP降本增效

回到公司戰略轉型，榮事達電子電器集團邁出的最大一步要數2014年左右的戰略方向轉型——從原先的白電轉型到今天的智能家居、新能源和新材料。不過，支撐這一戰略方向轉型的基礎，除了榮事達的品牌價值和生產制造基礎以及銷售渠道之外，更為關鍵的是榮事達在組織模式上的轉型——產品從公司統一規劃設計制造，轉變為業務合伙人制。

換句話說，由產品怎么做，由合伙人說了算，自負盈虧，榮事達持有51%的股份提供統一的后臺技術支撐和前端銷售渠道的覆蓋。

這種轉型的模式，在白電領域其實并不罕見。比如人們熟知的海爾，大約在相同年代也進行了類似的轉型，專門為一些新品類設計了合伙人模式。當然海爾更大，產品覆蓋面更廣，而榮事達則更為專注。有時候，專注是一種優勢。

如今，榮事達旗下有將近50多家子公司，已經是集整體櫥柜、衣柜、全屋定制和廚衛電器為一體的專業化品牌，集合打造全屋智能家居環境和智能場景。

“我們當時也看過非云的傳統本地部署的ERP系統，但我們需要跟我們的上下游供應鏈打通，云的多賬戶屬性、云的部署方式和運維管理以及安全機制，都讓我們更聚焦于對業務的幫助。”張俊講起公司戰略與IT系統之間的關聯，有著明確的思路。

最終，榮事達選擇了SAP S/4HANA Cloud來替代原有的以財務為導向的ERP，以云的模式來使用ERP服務。

“以前線下的ERP實施，從業務調研到藍圖設計，再到實施、培訓，通常需要十個月左右的時間，不能適應市場變化，而且投入成本也高。而SAP S/4HANA Cloud可以幫助中小企業快速上線，進行賦能。”張俊介紹說，2018年榮事達開始實施SAP S/4HANA Cloud的時候，僅僅六個月就完成12家獨立分公司及組織單位的系統上線，其中還包括近兩個月的時間用于數據的梳理。

這不僅節省了大量時間成本、人力成本，而且還解放了傳統線下系統所需的技術運維、網絡、數據備份等IT人員的投入。單單從后續運營角度來看，團隊也從此前張俊的四位同事作為內部顧問各負責一個模塊，到如今精簡為僅需要兩人，一人主要負責財務模塊和前臺業務的管理，另一人則負責收集業務部門的IT需求和主數據的管理及維護。同時，還有SAP的客戶成功經理持續提供支持，跟榮事達緊密互動，幫助協調資源，處理問題。

也就是說，原有的ERP運維團隊從原先的4人團隊，精簡為現在的2人，內部運營團隊相當于節省了50%。因此，云部署的方式以及SAP原廠Preferred Success全周期管家式服務可以使得企業內部IT運維支出得到比較大的下降。

打造前后端數據閉環體系

據了解，榮事達采用SAP S/4HANA Cloud，在業務核心領域首先部署了物料管理模塊，通過編碼，將物料的管理納入信息化運營管理。

“集團原來是沒有物料管理的概念的。”張俊介紹說，“各個子公司、事業部每家各管各的，如今納入系統之后，我們可以通過對已經形成的真實數據進行運算和分析，對源頭部分進行精細化的管理，比方說在采購物料時在源頭進行尋源比價。”

如今在持續面臨疫情防控的大背景下，尋源比價顯然更為重要。同樣重要的還有幫助榮事達各個合伙人子公司進行數字化營銷，打通出貨渠道。

“從戰略上來說，榮事達通過和大客戶進行合作，直接了解到客戶市場的需求變化，并基于數據進行分析比對。這些市場需求分析的結論，可以通過不同的產品組合形成場景化解決方案，為榮事達傳統的區域銷售合作伙伴進行賦能，從而獲取更多的中小客戶。”張俊表示，“所有這些，都對于我們從系統層面提出了更高的要求，包括研發、采購、生產、營銷等全產品和解決方案的交付過程。”

據悉，榮事達去年提出了“1+N戰略”，1相當于一個單個產品子公司，N相當于集團所有的產品資源、營銷資源等等。榮事達原來的經營模式是一家子公司跟集團進行合作，以品牌授權為主，相當于這家子公司只能做比如智能鎖這樣的單一產品，而無法和集團其他子公司進行業務上的交互。而今榮事達以工程市場為主，系統整裝，這就意味著所有的子公司、事業部都可以開發大客戶，利用集團的N，來打造場景化解決方案。

“我們跟SAP之間的合作更偏向的是前中后臺數據的流通和交互的層面上。”張俊說到重點，“我會更偏向比較技術方面的內容，去考慮哪些數據是SAP自有API接口提供給我的后臺和前臺，哪些數據是我的前臺應用需要從ERP來實時讀取的，哪些數據是我推給ERP進行后臺處理的。因為，打造前后端數據閉環體系是公司未來發展戰略中的關鍵和核心競爭力。”

可以說，榮事達創新業務模式的背后，是云的模式，是閉環的“數智”平臺，更是企業管理理念的升級。

文／余文

《科技看門道》堅持深度報道，希望能通過資深媒體人對IT產業熱點新聞的深入思考，挖掘其背后的商業邏輯和創新模式——不僅看熱鬧，更要看門道！

《科技看門道》主筆在行業渠道媒體擁有超過15年的從業經歷，不僅對IT消費類和企業級軟件、硬件、云計算、大數據、人工智能、區塊鏈均有較深入的理解，同時見證了中國IT產業鏈上下游合作生態圈包括分銷、零售、SI、ISV和CSV的進化歷程，見證了金融、能源、制造、醫療、教育、政府、零售、高科技等行業的信息化和數字化轉型之路。

《科技看門道》相信，IT產業在供給側的改革——包括云計算、大數據、移動互聯、人工智能、區塊鏈等，將會成為推動各行各業發展進步的核心力量。

拓展知識：