前沿拓展：

01

8月28日，萬和電氣披露了2018年半年報，報告期內公司實現營業收入37.64億元，同比增長22.79%；歸屬母公司所有者凈利潤2.77億元，同比增長29.37%；加權平均凈資產收益率8.77%；通過“智造”實現“質造”，快速實現了技術的產業化。

在當前經濟形勢普遍不好的情況下，尤其是對家電影響最大的房地產行業普遍下行的時候，萬和電氣能夠取得超過行業水平的可觀業績增速，是一個不錯的成績。

實際上，若論營收增長，這家成立了25年的廚衛品牌，連續增長已經是他們的常態了，而且，其增速也超過行業平均水平。

中國這幾十年來已經經歷了多個經濟周期和多輪世界經濟危機，國內的企業多多少少都會受到一些影響，甚至有很多企業夭折，但是，萬和卻可以一直保持穩健增長，這在中國民營企業里，已經非常罕見。

他們有什么秘密呢？

02

跟海爾、格力這樣的企業不一樣，帶領他們發展起來的企業家是接手了一個國營工廠，但，萬和的創始團隊，是白手起家的。

和眾多佛山民營企業一樣，萬和的故事開始于上世紀七八十年代的創業潮。1978年，那時候剛剛改革開放，現在的萬和企業集團董事局主席盧礎其還只是順德鎖廠的一名技工，他學歷雖不高，但自學能力超強，很早就掌握了無線電技術，是一位修理電視機的高手，并以過硬的技術在當時闖出了一個響亮的名號，被稱為“桂洲一絕”。

1987年，盧礎其帶著弟弟盧楚隆、盧楚鵬以及親如兄弟的徒弟葉遠璋下海創業，開辦了桂洲城西電器廠，為打火機產業做配套；此后，盧礎其所經營的工廠，開始為同城的熱水器廠商生產核心配件。

1991年，盧礎其率技術團隊研發了一個更新穎的超高壓脈沖點火器，但因為整機廠家生產技術上的一些原因，這一技術并未得到應用。技術創新成果荒廢在自己手里，盧礎其心里很是不甘，他想到了當時開始風靡市場的燃氣熱水器，是否可以將這一技術加以應用。盧礎其在技術未被同城熱水器廠商采用后，最終果斷決定依靠這一技術，自己生產燃氣熱水器整機，并研制出中國第一臺超薄水控全自動熱水器，在1992年成立了桂洲熱水器廠，這就是萬和的雛形。1993年8月28日，萬和正式成立。

1993年，萬和熱水器產品帶來“水閥一開，熱水即來”的全新體驗，受到市場的熱烈歡迎。不到一年，萬和銷售額突破1.5億元，改變了當時以萬家樂、神州、玉環和沈樂滿為首的四大品牌格局，萬和成為行業后起之秀；1996年，其營業額已達近4億元，此后幾年一路高歌猛進，并以高性價比挑戰國際品牌，實現品牌突圍。

回顧萬和品牌的創立，盧礎其曾不無自豪地說，“創新有很多說法，我們一開始就以一個超薄型的全自動燃氣熱水器突圍出去，這個改變了中國人沐浴的習慣，我是中國第一個發明了這樣的熱水器。”

可惜，有點小遺憾。

當時他們都沒有專利意識，沒有申請專利，否則，現在很多熱水器廠商都得向萬和繳專利費。

不過，從此以后，奠定了萬和靠研發致勝的基因，這也是萬和的一個特色，國內大多數家族企業，都是靠當時的貿易機會或者引入生產線起家的，但盧礎其卻帶領徒弟們從一開始就走向了技術研發的路線，目前，萬和所有產品的核心部件80%以上都是自制。至今，萬和在廚衛電器領域擁有35項行業先進技術，多次主導或參與了燃氣熱水器、燃氣灶具、消毒柜國家標準的起草和修訂，擁有1362項專利，代表中國燃氣具技術前沿方向；“國家火炬計劃高新技術企業”、“中國航天事業戰略合作伙伴”、“國家級企業技術中心”、“清潔能源院士專家工作站”、“博士后科研工作站”均落戶在萬和。

不過，難道萬和在這25年中，就真的發展一帆風順沒有經歷坎坷？每一次都能躲過經濟周期？

那倒也不是。

03

萬和也走過不少彎路，最大的彎路就是多元化，這幾乎是中國企業的宿命，只要做大了就做多元化，做了多元化，大部分都會遭遇陣痛。

萬和也不例外。

萬和在90年代中后期就開始做微波爐和消毒柜了，后來又建立了廚房事業部，想全面進軍廚房領域，電風扇、電飯鍋等等什么都開始做。但是，企業的技術、廠房，還有很多配套設施還沒跟上，后來發現規模是擴大了，但利潤沒有增長，成本反而提高了很多。2002年，盧礎其已感到萬和在進入行業領先位置后將面臨發展“天花板”。

一個優秀的企業家，要能夠捕捉機遇帶領企業搶占市場，也要能在高速發展中冷靜下來，判斷未來的發展方向。

2004年，盧礎其正式提出進行戰略轉型，由價格競爭向價值競爭轉型。當年，萬和便引入卓越績效管理體系，通過大力提升質量管理、品牌營銷、自主創新構建核心競爭力。

此后，萬和砍掉生活電器事業部，將熱水器、消毒柜、廚具事業部合并成燃氣具事業部，連同海外和資本運營事業部，共組成三大事業部。到2006年，萬和正式提出“以燃氣具事業為核心”的戰略定位，以及“做中國燃氣具領導者，世界燃氣具制造基地”的戰略目標。

戰略轉型成效顯著，萬和重新煥發活力。2006年，萬和銷量實現35%的增長。2007年更是達到40%的增長，即使在經濟危機如海嘯般襲來的2008年，萬和依然實現35%的高速增長。到2009年，基于對行業發展趨勢的判斷，盧礎其又做出戰略調整，開始向新能源熱水領域拓展，將傳統熱水器與新能源熱水產品結合，向節能、環保方向發展。

2011年1月，萬和電氣成功登陸資本市場，也進入了一個新的階段。

不謀長遠者，不足以謀一時。盧礎其曾在一次公開訪談中將萬和保持領先的關鍵歸結為清晰的戰略規劃。他坦言：“企業家的戰略思維決定了企業能否持續發展，戰略制定要有前瞻性，也就是洞燭先機。”

經歷了這一輪的探索，萬和管理層對未來的發展思路也更加成熟了：

第一，企業要發展，肯定要有新業務，但是，新舊業務如何平衡呢？一旦平衡不好，就會變成前幾年的盲目多元化。

對此，盧礎其團隊的思路是，自己主營業務一定要健康穩健，新增業務可以通過合作、合資和并購去開展，這樣才能確保萬和電氣健康成長。

第二，在發展多元化的時候，也不可避免的會面臨一個問題，該投什么？不該投什么？投資如何平衡？

他們的思路是，所有的產業布局，都是圍繞自己的主營業務。很多產業有賺錢的機會，但首先要搞明白，這樣的產業是否與萬和電氣的主營業務以及戰略相匹配。

企業多元化是企業自己的心路磨礪，在應對外界競爭的時候，也會更有主心骨，所以，第三個思路，如何應對綜合品牌的激烈競爭？

萬和燃氣熱水器連續14年在國內市場占有率第一，在燃氣熱水器領域，萬和有自己的核心技術，最核心業務一定要爭市場第一。

這也要求，企業的產品創新，一定要跟上消費需求的步伐，技術只是為了先進，但消費需求的變化，則是依據生活場景而來的。比如，電商的發展，比如智能家電的需求，這些是給消費者的新生活提案，這不是熱水器技術的問題，而是消費者行為轉變的問題，這是新時代的要求。

對此，萬和又開發出了一系列的智能化產品，2014年11月，萬和在北京發布了“云智能”技術，熱水生活開始步入移動智能時代；同時，萬和電商業務，每年保持50%以上的增速；萬和早在2011年就開始了企業互聯網的建設，通過云營銷和云服務來通過條碼跟蹤每一個產品的整個生命周期。

那么，盧礎其、盧楚隆、盧楚鵬以及徒弟葉遠璋這四位創業元老，是如何在智能化時代取得成績的呢？

04

當前，中國制造業正處于一個產業升級轉型的關鍵時期，消費升級、新生代崛起、供給側改革，傳統的生產和商業方式正受到越來越多的挑戰，傳統企業必須在有限的時間內順利完成升級轉型過程，才有可能應對未來變化，而這一升級轉型過程已從一批先行者那里開始了。萬和，就是其中之一。

2015年12月，萬和電氣董事長盧礎其宣布卸任董事長，盧宇聰進入董事會，并接任公司總裁一職。盧宇聰從小在加拿大接受教育，畢業后回國從事家電進出口貿易工作，從基層業務員做起，一步一步發展到能夠獨立負責一攤業務，最終接掌萬和電氣經營大權。這次接班標志著萬和的一代創業者逐步退居幕后，二代開始走到前臺。

此時中國的廚電市場已經發生了翻天覆地的變化，呈現多元化趨勢，高端化和智能化的廚電產品市場極具發展潛力。盧宇聰上任后首先面臨著企業的互聯網+轉型升級， 他意識到企業發展的關鍵在于把握未來。調整、創新、擴張，盧宇聰帶領萬和進行了一系列的動作。屬于年輕一代的盧宇聰在洞悉消費者需求變化方面十分明銳，他指出，廚衛的高端化升級不僅僅是功效性能的提升，還包括消費者對廚電產品的設計、品質、體驗以及個性化需求的總體提升。因此，他上任后，在人才、產品、營銷、品牌、智慧化、國際化等方面進行了一系列的改革。

人才方面：盧宇聰上任后就開啟了公司“年輕化”的進程，為公司補充了一批新鮮血液，提拔和培養了年輕干部，這讓公司顯得更有活力。同時也他認為，隨著公司從傳統制造業向智能制造、互聯網+的轉型升級，需在公司管理層注入更多的新鮮血液，同時通過培養公司年輕干部，激發其工作熱情，以利于在新常態的發展時期促進公司持續穩定發展。

工廠方面：作為燃氣具行業智能變革的引領者，在產能升級之外，萬和一直推崇智能化創新。為推動智能改革，萬和全力加碼，投資超億元建設“智慧工廠”，推進“云制造”戰略，引進MES系統，實現智能化轉型。在生產端，盧宇聰不遺余力地推進自動化、智能化的改造步伐。

產品方面：在盧宇聰看來，現在一些產品所謂的智能，更多的是把搖控器功能轉化到手機上面，只是單純的遙控作用，并不是真正的智能化。未來的智能產品，應該是能夠通過不同的使用場景去自動識別的。比如，萬和熱水器的智能化主要體現在水系統，水系統的智能未來將很簡單，你需要熱水它馬上就會來，通過智能控制，根據用戶的不同使用需求、時間需求，來智能調配水循環。此外他認為，廚衛的高端化升級不僅僅是功效性能的提升，還包括消費者對廚電產品的設計、品質、體驗以及個性化需求的總體提升。

營銷方面：萬和電氣正在全力打造自己的云營銷、云服務平臺。公司建設的“云營銷”和“云服務”系統均已通過了首批兩化融合評定以及入選國家863計劃，功能涵蓋訂單上報、訂單信息審批、庫存管理、競品管理、產品信息管理、門店信息管理、辦公人員管理及費用管理，目前正在向全國進行推廣。值得一提的是，社群營銷方面，今年上半年萬和官方商城店鋪數量同比增長35%，銷量環比增長200%；市場覆蓋率方面，一級市場覆蓋率穩定在100%，二級市場覆蓋率超過97%，三級到六級市場覆蓋率增長明顯。目前已經形成行業內的專業品牌中，渠道業態最豐富、網點數量最多、覆蓋率最廣、布局最全面的渠道形態。

品牌方面：對品牌戰略進行全面升級，在行業內打造“專業、時尚、輕奢”的新品牌形象，并利用全新立體的品牌戰略，來提升“萬和”的品牌價值。2018年開年，萬和便釋放出與其他廚衛企業完全不同的營銷手段，通過贊助湖南衛視第三大王牌節目《歌手》持續推動家電娛樂營銷的跨界創新；大篷車巡展開啟體驗式營銷，摒棄單純賣產品的思維，最大限度發揮體驗營銷的優勢，與全國各地消費者進行零距離接觸和交流；借“世界杯年”契機，萬和正式宣布與阿根廷國家足球隊正式簽約，成為阿根廷國家足球隊官方贊助商，引領中國高端制造登上更高的世界舞臺，更向外界傳遞出中國品牌的魅力。

國際化方面：除了連續多年燃熱產品出口領先行業外，2017年11月萬和專營店在阿塞拜疆開業以來，今年6月萬和產品體驗店落地泰國曼谷，這標志著萬和緊貼國家戰略，在“一帶一路”沿線市場的布局漸見端倪，俄羅斯世界杯萬和成為阿根廷國家足球隊官方贊助商也掀開了全球品牌傳播的序幕，這些都標志著萬和品牌國際化進程進入一個新的階段。

當然，這些現代化、智能化、互聯網化、國際化方面的舉措，是萬和老中青三代的集體智慧決策，他們不是割裂的，而是每一代人根據自己的優勢以及創新意識做出的應對。

很多家族企業在接班人問題上出現問題，導致業務發展出現斷層，但是，萬和沒有，有時候，你會覺得，這好像不是一個家族企業，而是一個現代化治理的企業，要不然怎么會有這么密切的配合？

日本實業家、管理學家稻盛和夫曾提出，企業家不是一個人，而是企業內部的一群人。在萬和，創新求變、開放包容的企業家精神不是為一人所有。從盧礎其到其他三位創始人，從優秀的職業經理人群體到盧氏“二代”，企業家精神在不斷傳承、發揚。

萬和電氣董事會完成新老交接已經第三年，萬和在葉遠璋和盧宇聰的領導下開啟了圍繞廚衛領域的產品延伸戰略，以尋求更多的發展機遇。萬和的產品線拓展和智能化升級，其實相當于第二次創業。守住原本的業務優勢就已不容易，還要去開拓更多新的市場，現在看來，萬和電氣的這次接班是非常成功的，萬和實現了自上市以來最好的業績增長，圓滿完成了各項經營指標。這是傳統企業進行平穩轉型的一個經典案例，足以為傳統企業升級轉型提供成功樣本。

當前，四十年的改革開放正進入深水區，作為國內廚衛領導品牌的萬和，沒有錯過產業發展機遇，沒有在時代的轉型中出現斷層，沒有遇到大的危機，沒有錯誤的投資，憑著40年的深厚積淀，25年的堅實發展，已經發展為國內熱水器、廚房電器、熱水系統專業制造龍頭企業，擁有了與世界一流公司比肩的能力。這不是偶然，這里面蘊含的企業發展智慧，值得當前那些在風雨飄搖中動蕩的企業，好好學習和反思。

拓展知識：