前沿拓展：

在大多數人的認知里，家居家裝行業有“土到掉渣”的天然屬性，與現在高大上的人工智能不可同日而語，盡管最近一年，家居行業迎來新一波上市熱潮。面臨超過4萬億的大市場，在百億魔咒面前，幾乎所有企業都束手無策。

尤其是最近幾年，產業轉型升級成為主基調，新技術，新理念，新模式等層出不窮，讓一大波傳統企業無法淡定，新商業環境下，不知道該如何“迎風·起勢”，企業遭遇前所未有的發展瓶頸，事實上，產業創新不是單一企業面臨的問題，更應該是全產業都需要思考的大議題，包括上市公司。

億歐作為產業創新服務平臺，長期致力于將新科技，新理念引入傳統產業當中，從而推動產業創新升級，家居家裝一直是重點關注的產業之一。

為了更加深入進行產業研究，億歐家居選取了30家上市公司作為樣本，花了大量時間來做企業案例基礎研究分析，最后總結出這68條經驗和教訓，全面完整地表達了各家企業的發展現狀和規律，或者是企業在發展過程中的經驗和教訓，以供參考。

1、總結大亞圣象上市18年來的財務狀況，不難發現，企業的高營收未必會帶來高利潤，聚焦優化主營業務很重要，資產上的合理優化能為企業帶來更大的收益。

2、布局木門和衣帽間業務較早，在戰略眼光上可以，但是操作路徑失誤，導致近幾年并沒有跟上大家居/定制家居的大勢，新業務的業績一直萎靡不振，審時度勢。判斷勢能很重要，一旦錯過好的時間節點，到后面還要交更多的學費，即便付出雙倍的努力，可能最終效果也不是很理想。

1、各種姿勢各種招，志邦廚柜并沒有刻意去跟風最熱的全屋定制領域，未來幾年，選擇精耕細作，專注于“整體廚柜”和“定制衣柜”兩大品類未嘗不是一條好策略，事情的對立面在于，也有可能導致跟不上全屋定制的勢能，需要預警。

2、有一點值得學習，志邦的品牌意識遠超于同體量的企業，家居行業競爭比以往更激烈的今天，提前且長期打造品牌更強影響力，都會為擴產能，渠道不斷下沉打下強大的品牌基礎。

1、我樂家居雖然上市了，但是未來的路不好走。董事長MIAO女士（繆妍緹）與總經理汪春俊是夫婦關系，兩人通過直接和間接方式合計控制95.02%的股權，職業經理人和員工缺乏激勵，干勁不足，也無法吸引優秀的人才加入，如果接下來想做大，給高管一些股權激勵不失為明智之選。

2、再者我樂家居經銷體系不健全且不穩定，因為業績不明顯，每年大概有接近30%的經銷商退出，跟同行從規模上、收入上、盈利能力、運營效率、品牌優勢上都有較大差距，每年都需要重新招商，幾次三番，內耗很嚴重。

3、上市是融資的渠道，也開始布局全屋定制，一定程度上拉高了客單價，但是擴產能需要一個建設周期，也許再過3年，同行的體量已經是他們的幾十倍了。很可能大家對于未來的布局差不多，但是最后導致的結果可能差太遠。

1、受消費升級的影響，再加上中國城鎮化率還有非常大的增長空間，這無疑給廚電行業創造歷史機遇，產品創新品類開始從“燃灶消”進化到洗碗機等新的潛力品類。

2、洗碗機市場潛力巨大，但是根據億歐調研市場得知，雖然老板電器整體業績增速很快，但是繞不過方太這個門檻，尤其方太的水槽洗碗機產品要領先于老板，預計2017年方太整體業績將要破百億，老板多少面臨一些壓力。

3、廚電行業品牌集中度越來越高的趨勢下，這也就意味著，現在想從0開始進入到廚電行業，如果沒有技術創新的支持，幾乎沒有太大想象空間。

1、宜華生活向住居生活一體化服務商轉型打法，主要通過并購重組、整合并購、戰略投資、資源整合等方式來做大企業，譬如迅速籠絡包括美樂樂、有住網、海爾家居、沃棣家居、多維尚書、愛福窩、華達利等企業。從財務狀況來看，宜華生活營收和凈利潤都在正增長，有足夠充裕的資金來布局生態圈，關鍵在于有能力和慧眼尋找好標的。

2、宜華生活近80%的業績都在海外，很容易受制于國際經濟環境的不確定性以及海外市場貿易策略，投資下滑、需求萎縮都會對公司出口業務產生影響，這一點上，存在較大風險，需要及時準備應對策略。

1、自2004年起華帝每年用年凈利潤的3-5倍價格進行廣告宣傳，包括獲得08年奧運會贊助商資格，但不幸奧運后經濟下滑，華帝并未得到理想回報。營銷過于前置，借勢失利，產品創新速度沒能支撐品牌高度，業績也沒有出現爆發式增長；

2、值得夸一下的是，華帝在2004年就意識到內部系統建設的重要性，2005年定位于中高端高科技含量產品，2010年布局電商零售業務，華帝前瞻性布局打下很好的基礎。然而2015年，廚電行業地位塑造最關鍵的一年，華帝內部發生股權戰爭，企業無主，無心創新，老板電器趁勢而起，業績“指數級”上升，雖然華帝在品牌層面依然能夠與老板方太媲美，但實際銷售層面華帝要想搶回市場地位面臨的挑戰不小。

1、萬家樂最早以輸配電設備起家，燃氣用具主要指燃氣熱水器業務占比37.4%。早期債務問題困擾，萬家樂絕處逢生，2002年自主研發雙高火燃氣灶，從燃氣熱水器向廚衛電器發展；由于主營產品輸配電行業原材料成本高位上漲等原因，2011年萬家樂及時做減法主要發展廚衛電器。

2、調整經營方向后，燃氣熱水器在萬家樂業務收入中仍占主要比重，2013年萬家樂又通過收購順特電氣繼續發展輸配電設備生產和銷售，可見萬家樂并沒有在廚電領域下決心，而此時行業競爭加劇變化，電熱水器、灶具、抽油煙機等產品增長迅速，萬家樂自身品牌建設及設備更新持續投入不足，電商渠道拓展較遲，沒能趕上廚電行業發展勢能，2016年賣出廚電業務，重操舊業，從此無緣廚電巨頭之位。

1、萬和電氣作為最初為萬家樂熱水器生產配件企業，后通過技術推動創新變革超過萬家樂，萬和也積極布局廚電多元化產品延伸，雖然煙消灶收入在當前市場占比較低，但萬和整體業績一直保持穩定增長，2014年萬和啟動云服務系統建設，建立數據庫，凈利潤得到快速增長，2016年營收僅次于老板方太。

2、當然萬和也面臨著整個家居企業都遇到的問題——二代接班，盧氏三兄弟和親如兄弟的徒弟葉遠璋四人控股75%，培養接班對象也是從子女中選擇，先不說強家族企業難引進社會精英，四家人是否會引出內部亂斗也不得而知。同時萬和也是典型的勞動密集型企業，沒有人才優勢，主要依靠低廉勞動力粗放型生產，要素成本提升擠壓利潤空間，傳統發展模式難以為繼。

1、在大家居戰略布局上，歐派家居算得上是最早拓寬業務線的家居企業，2003年便試水整體衛浴，但從柜體轉向衛浴，一直沒有找到好的產品融合點，直至2005年推出整體衣柜業務，大家居產業才開始有所起色，包括之后推出的定制木門業務都成為歐派家居新的利潤增長點。

2、隨著產品線的拓寬，歐派家居也推出定制化整體家居服務，但定制產品對企業的生產技術及研發能力要求要更高，而在信息化建設方面歐派顯然并沒有達到成熟階段，譬如廚柜柔性化生產項目還在試運行階段，智能化轉運機器人、物流信息系統開發等等還在研發階段，強化柔性制造能力并構建更加經濟、高效的業務體系，是下一階段的發展重點。

3、另外值得提醒的是，國內許多中小型整體家居定制企業在產品研發與創新方面的基礎較為薄弱，模仿抄襲成為部分中小型整體家居定制企業研發設計的主要手段，在很多家博會家居展，“歐派”是大多企業山寨首選品牌，所帶來品牌負面影響也不容忽視。

1、尚品宅配最大的優勢在于對定制業務前瞻性布局，包括早期開展互聯網業務，以至于尚品宅配的毛利率（46.19%）遠高于各家居企業，在銷售渠道結構方面，尚品宅配更加注重直營店帶來的直接收益，包括對前端消費者的了解與數據分析，及時進行產品迭代更新。

2、但從門店數量及實際收益來看，尚品宅配1個直營店銷售收入相當于10個經銷商門店，而本身經銷商數量不足就是尚品宅配的短板，如果未來尚品主要依托直營店實現企業銷售目標，模式變重，運營成本及人才成本過高，恐怕難以達到規模化發展。而其他家居企業如歐派、索菲亞已經開始大力發展定制業務，一旦技術成熟，龐大的經銷體系作支撐，定制業務很快就能超過尚品，所以當下尚品宅配最重要的還是做好招商工作，全力補充銷售網絡短板，將技術優勢價值最大化。

1、兔寶寶算得上是家居行業早期登陸資本市場的玩家，但由于兔寶寶以裝飾貼面板起家，板材毛利低于行業整體水平，以至于當原材料成本大幅上漲，兔寶寶經營壓力也越來越大。

2、產業創新、消費升級助推，兔寶寶意識到從生產商到服務商轉變的迫切，2016年收購杭州多贏網絡發展互聯網業務，并設立裝飾材料、家居宅配、互聯網事業部，發展成品家居；從時間上來講兔寶寶布局家居業務并不晚，2005年就提出過通過成品家居產品體系打造新的利潤增長點，但前期成效較低體量較小，并沒有帶來明顯業績收益。

3、近年來兔寶寶業績增長離不開銷售網絡的強布局，為了向服務商迅速轉移，2014年兔寶寶對店面強整改，關店將近一半，之后又大批量進行專賣店網絡建設布局，專賣店向服務型轉變提高了企業變現能力，但實際情況是一旦門店布局達到飽和，兔寶寶依然需要通過新方式尋找利潤增長點，在家居品牌，兔寶寶的影響力還比較弱，如何撕掉裝飾材料的標簽轉型服務商還需要時間來磨合。

1、大自然家居前瞻性布局能力還不錯，早期戰略投資愛空間，加強TO B供應渠道，在互聯網家裝領域布局最多包括東箭、構家、我愛我家等，除此之外大自然也是大家居戰略早期開創者，2011年擴充木門、櫥柜、衣柜產品，堅定發展“大家居一體化”。

2、然而在其他領域戰略發展方向上，大自然保持原有實體門店建設策略，從2011年起，其木門以每年200-300家速度發展，由于銷售能力跟不上，運營成本等壓力，并未得到理想成果，2014年大自然轉向戰略合作或投資收購，目前大自然仍處于內部品牌融合周期，看起來還沒有真正發力，但勢能不等人，大自然即將迎來大家居戰略布局第7個年度，不知道會交出怎樣的成績單，是不是真的印證了“起了大早，趕了晚集”的結論。

1、紅星美凱龍絕對是一家賺錢的“投資公司”，高調投資歐派家居、詩尼曼、打扮家、居家通等企業，而且這幾家公司發展勢頭很好。說實話，紅星美凱龍的領先，僅是停留在家居流通賣場層面，并未深入到賦能商家層面，長期以來，紅星美凱龍也因此備受爭議和批判，而且還會持續下去。

2、在家裝領域的布局，此前紅星美凱龍曾親身嘗試做出很多努力和投入，很多產品并沒有取得成效，遺憾收場，面對人工智能、新零售、工匠精神高大上的標簽，車建新并不想當甩手掌柜，而且一個都不想錯過，為了給紅星美凱龍貼上“互聯網”的標簽，不惜說兩萬員工全是互聯網人，但是這件事情并沒那么容易，換句話說，雖然有轉型的資本和意愿，紅星暫時還不具備轉型的能力。

1、上市以來，無論是在資本市場的表現，還是實際業績都體現出堅挺的一面。作為國內定制衣柜的龍頭企業，索菲亞在柔性化生產線、智能化改造和信息化技術升級系統等方面的長期投入，為不斷提高產能和優化生產效率提供了有效支撐。

2、關于時下最熱的全屋定制，索菲亞從2013年就提出“定制家.索菲亞”,并提出“全屋定制”口號，致力于布局整體家居。2014年新增櫥柜業務，2015正式提出大家居解決方案提供者，目前已經初步形成了定制衣柜、整體櫥柜（司米）、地板（易福諾）、門窗（華鶴木門）及配套產品的格局，逐步向全屋定制家具生產服務商轉型，這標志著索菲亞為消費者提供全屋定制的空間解決方案的野心。

3、值得關注的是，在線下門店模式的探索與創新上，索菲亞開始在北京地區家樂福門店開設全屋定制門店，無論是幫助直營門店轉化流量，還是品牌輸出，都在一定程度上起到了正向作用，或許這將會是下一個“新戰場”。

1、金牌廚柜相比較剛上市時，市值翻了一倍多。營收和凈利潤都保持了很好的增速，但是整體來講，只能算10億以內體量的公司，暫時無法躋身第一梯隊，除了櫥柜以外，金牌也開發了衣柜品牌，“桔子衣柜”，金牌廚電，進入廚電領域。

2、相比較其他優勢，金牌廚柜的營銷優勢更為突出，金牌廚柜引流上做了大量品牌投入，甚至投入遠高于同年凈利潤。除此之外，開發衣柜和廚電品類，也是為了將新品類與廚電品類有效結合，一體化銷售來拉高客單價，還有嘗試打造智慧門店，推進金牌廚柜GIS信息系統建設，打造大數據平臺，通過數據驅動實現數據賦能和端的賦能。這一點創新值得鼓勵，但是具體對業務提升層面還需要在商業上驗證。

1、一直以來，好萊客的品牌高度是夠的，但是其業績的增速并沒有真正跟上，以定制衣柜起家，跟同行索菲亞有不小的差距，好萊客同樣有進軍全屋定制的野心和動作。

2、在制造及產能建設層面，好萊客規劃建設廣州蘿崗、惠州、從化三大生產基地，目前正在推進中，這是好事，為未來3-5年全屋定制提供產能保障，但是又有一些隱憂在于，未來5年的市場又會變成什么樣，這一點需要思考。

3、為全屋定制戰略打下基礎的還有，投入研發3D設計軟件，開放給經銷商使用，提高單值的同時也降低出錯率，通過讓數據的流動與處理讓銷售前端到生產后臺的連接更加高效，同時也提高了公司運營效率。

1、富森美作為區域化賣場品牌，長期植根于成都地區，從某種程度上來說，也守住了市場，營收及利潤都保持了很好的增勢。但是，同行對富森美的位置撼動從未停止，再加上新興互聯網技術服務的不斷滲透，富森美確實也面臨一定的壓力，從眾多公開信息渠道來看，也沒有看到其在互聯網層面的大量投入，也沒有對應的效果。

2、當然，富森美也在通過各種努力來鞏固高端市場，未來如果想要進行全國化擴張布局，成為全國化品牌，必然需要具備更加系統的競爭力來面對外部的競爭，現在來看，還有很長的路要走。

1、跟大多數企業不同的是，美克家居長期采用的是零售多品牌戰略，各品牌戰略定位不同。并且通過推進多品牌+互聯網戰略，整合移動互聯網、物聯網等技術來打通全程信息流、線上線下融合，建立C2M實木類家具定制化的模式。

2、同時，美克家居也在智能制造、智能工廠層面已經小有成效。放大至整個行業，推動家具制造開始向智能化、自動化創新升級，是眾多家具制造企業需要反思和探索的地方。

1、2012年喜臨門率先布局互聯網，通過年輕品牌的打造，線上線下利益協調，在電商快速崛起之時，喜臨門已經打造良好的基礎；在渠道變革的今天，喜臨門零售終端已經實現多樣化并存局面，喜臨門逐漸完成由制造型企業向品牌型企業轉型，事業部改革、產品線梳理、營銷推廣、渠道建設等多項舉措都有較明顯的效果。

2、在產品方面，喜臨門一直堅持在床墊領域，從彈簧床墊到智能床墊迭代創新，并通過差異化品牌定位打造出品牌影響力。基于未來持續穩定發展，喜臨門也鼓勵加盟商、供應商增持公司股份，共享快速發展結果。打好“品牌”和“渠道”這兩張牌，喜臨門跨過盈虧平衡點輕而易舉。

1、在軟體家居內銷市場，顧家家居、敏華控股、左右家私處于領先地位，顧家家居渠道相對最廣，國內收入與敏華控股并列領先，作為一家家族企業，顧家給予職業經理人團隊充分授權，形成穩定高效的核心管理架構。

2、軟體家具行業競爭較為充分，行業進入門檻不高，區域品牌林立，中小企業占據主導地位，顧家家居營銷網絡接下來重點向三、四線城市下沉難免會遇到一定阻力；除此之外顧家家居也有意拓展海外市場，但在品牌知名度和資本實力與國際一流品牌仍存在一定的差距，還需要進行長期的投入與積累。

3、在國內市場，面對消費群體多品類購物需求，顧家一站式服務版圖日趨完善，但從營收產品構成來看，沙發仍占主要收入來源，突破傳統家具企業銷售單一產品的局限還需要下很大的功夫來實現。

1、德爾未來發展最好的時候市值突破250億，當年（2015）董事長汝繼勇提出未來3年市值千億目標，事到如今德爾未來市值不進反退，當前市值108億左右。從德爾戰略布局來看，2015年新接觸石墨烯相關產品的研發，家居產品業務發展增速變緩，依托于國家對石墨烯產業的扶持，德爾投資大量人力物力，暫未獲得理想回報。

2、由于精力的分散，2016年德爾未來的地板業務明顯拖累了公司整體營收速度，不過幸好收購定制衣柜品牌百得勝實現高速增長穩定了市場地位，包括2017年初收購實木地板柏爾保持德爾整體不俗增長，但德爾苦苦押注的石墨烯業務推進不及預期，當前形勢很可能會導致德爾落后于其他地板品牌，雙主業戰略未來“難”期。

1、曲美家居作為木制品家具品牌，2016年從產品制造向整體家居空間解決方案轉移，依靠B8定制以及成品定制兩者結合實現全屋定制，通過線上線下雙店OAO模式改變傳統銷售模式，同時推出“你+生活館”大店來對一站式服務進行實景呈現，終端店鋪的體驗感給曲美帶來了新收入的增長。

2、為保證企業供應端能力，曲美募投東區生產基地，增加6-8億產能。全屋定制化、設計環節增值及潛在用戶需求激發，曲美未來業績有望實現爆發式增長，但同樣由于生產基地過于集中，定制拓展或OAO推廣若低于預期，極有可能導致入不敷出。

1、江山歐派雖然是國內首家木門上市公司，但是對比實力強大的木門對手TATA和夢天，市場占有率方面不占優勢，并且面對著觸角已延伸至木門品類的“大家居”企業雙重夾擊。

2、持續不斷的“歐派”品牌之爭。歐派家居與江山歐派前后接連上市，圍繞“歐派”品牌的爭奪由來已久，從“撞臉”明星代言，到現在業務逐漸有交集，兩家企業在定制木門的領域比拼在所難免。

3、世界經濟復蘇的背景下，全球木門市場需求未來幾年仍將持續旺盛，品牌聚焦度進一步提高。中國作為世界上最大的木門消費市場，但又面臨行業市場品牌集中度低的現狀，距離鎖定行業格局，還需要一段時間，這意味著，包括江山歐派在內的的木門企業或許還有折騰的空間，接下里需要做的是擴產能，擴產能，擴產能。

1、皮阿諾借勢定制家居的東風，以櫥柜業務起家，成為定制家居領域的“后起之秀”，從2012年開始著力打造“全屋定制”發展戰略，而后進入定制衣柜領域，但皮阿諾在櫥柜領域素有勁敵，衣柜業務的體量相對較小，依然不占據領先優勢，雖然總體成長性良好，但未來想要突圍進入定制家居第一梯隊就目前的狀況來說，還遠遠不夠。

2、皮阿諾和很多家居企業類似，采取經銷商為主，直營模式為輔的銷售模式。但2016年皮阿諾對直營模式進行調整，上海直營店陸續關閉，直營業務收入占比下降到5.12%，受此影響，毛利率相對有所降低。

1、菲林格爾作為國際品牌1996年進入中國，根據自身德國工業技術優勢建設較全面木制家具產品線，在木地板業務穩定增長下，2003年提前布局廚柜領域，但意料之外的是，菲林格爾技術制造成本較高導致單價高于同行，在中國市場低價競爭環境下并沒有取得好的發展成績。同時包括對市場過于理想化判斷，廚柜業務產能利用率僅達到60%左右。

2、菲林格爾當前在地板銷售能力雖然與德爾未來、宜華生活相近，但后者早早上市，通過募集資金進行渠道布局和品牌打造，菲林格爾則受資金瓶頸制約難以實現規模化的快速增長，如今菲林格爾上市，如何提升自己品牌價值，快速追趕市場，仍值得期待。

1、雖然從2006年開始，富安娜的業績一直呈現增長態勢，但營業收入增長率和凈利潤增長率卻明顯下降，直到2017上半年，凈利潤下降6.36%。從2016年開始，富安娜家居新業務“大家居”實現落地，期間有較大的投入，拖累了凈利潤。

2、除了富安娜美家“全屋藝術美家配置”，富安娜還試水了零售屬性更強烈的服裝市場，此時的富安娜正處于新老業務銜接的過渡階段，目前老業務面臨行業競爭壓力，大家居新業務和服裝業務正處于培育期， 總體來說想要實現業績的大幅增長，短期之內可能較難實現。

1、2015年是羅萊生活的一個重要轉折點。更名、轉型、“買買買”，值得稱贊的是，羅萊并沒有受到轉型前期的影響，業績一直穩居上市家紡企業排行榜之首。很多企業試水電子商務卻因線上線下銷售沖擊或子母品牌自我矛盾導致最后以悲劇收尾，在這一方面，羅萊的LOVO品牌線上業務增速顯著，作為較早進行轉型的家紡企業，值得其他企業借鑒。

2、但眼下來看，羅萊生活轉型布局的智能家居等業務還沒有帶來巨大的營收增速，連續幾年徘徊于30億左右的營收業績，未來如果有較大增長，50億或許也會是羅萊生活將要面對的一個門檻。

1、歐普用幾年的時間躍居行業領頭羊的位置，很大的原因取決于其布局廣闊的營銷體系和深耕國內市場的前瞻性。

2、然而，歐普遠超同類上市公司的龐大銷售人員卻是一把雙刃劍，2016年的銷售費用率為24%，遠高于行業其它公司，反映在銷售費用率上則為高于同行業其他公司。好在，歐普在線下終端提升品牌形象的同時，重點布局了線上渠道，電商渠道高速放量，為營收帶來了高增長。

1、35歲的惠達衛浴，以優秀的業績表現證明了三十而立，同時也登陸了資本市場，但是相比較整個衛浴行業來講，所占市場份額仍然過低，極其分散的市場特性也證明了衛浴行業有很大的市場需要整合，提高產業集中度迫在眉睫。

2、新形勢的衛浴行業，更加需要智能化、品牌化、定制化趨勢日益明顯，惠達衛浴與與深圳麥格米特電氣成立新的合資公司，主要是研發智能家居產品，這無疑是為百億惠達添磚加瓦，新技術為衛浴產業升級大趨勢提供了強大的支持。

1、帝王潔具雖然是衛浴領域的上市公司，但是其業績表現和市值都不算出類拔萃，但是上演了一場“蛇吞象”大戲，近20億元收購歐神諾，歐神諾并非無名小卒，其業績要遠高于帝王潔具，目前兩家公司處于業務整合期，相信很快會有新動作。

2、關于歐神諾，再延伸一下，歐神諾的轉型創新意識還算比較強，對于市場的把握也比較強，2016年，公司在全國門店落地云商營運系統，為客戶提供一站式高端瓷磚空間整體解決方案，渠道多元化，TO B渠道將發揮更重要作用，實施股權激勵方案，穩定核心團隊，同時，以互聯網技術應用為驅動，打造智能化、柔性化及個性化C2B定制平臺。長遠來看，歐神諾要比帝王潔具更有想象空間。

以上是億歐家居研究的30家上市家居企業的發展，其中有成功經驗的分享，也有第三方視角下的不足與短板，同時也有著眼于未來的長遠布局值得借鑒。我們深刻意識到，很多大公司面臨的問題同樣會是大量中小企業未來要面臨的問題。通過了解這30家公司樣本，我們大致總結了幾點企業發展軌跡以及對于市場的看法和思考：

第一，勢比人強，人比事強，選擇真的大于努力。企業的想象空間有多大，很大程度上取決于有沒有跟上“勢”，也許大家起點時間一樣，團隊實力相當，但是因為選擇不同，造就的結果和價值可能差很多，所以跟上“勢”非常重要。

第二，大家一窩蜂的進入了全屋定制領域、紛紛提出大家居口號，從單品類向全品類擴張延伸，產品線不斷得到拓寬，但事實上，業績表現并未跟上炒作概念的速度，有可能這是一種趨勢，但是大家還需要付出更多努力。

第三，雖然大家都在炒作跟風全屋定制，也并不見得專注于單品的企業就一定會差，家居建材領域任何一個單一品類的企業都是千億級市場，聚焦品類創新仍然存在較大機會，更有機會突圍。

第四，家居行業雖然有一批企業上市，但是企業需要鍛造的能力實在太多，信息化升級、智能化、自動化能力弱，對于生產數據和經營數據重視程度不夠，研究不透徹，以及人工智能領域等新技術這些都不夠敏感，這些可能是超越對手的核武器。

第五，環保問題對于淘汰落后產能有巨大的沖擊作用，甚至對一批企業都會造成影響，理應受到大家的重視，未來，高質量的環保產品將會是企業入門級競爭卡牌。

第六，大家或多或少都會面臨業績上的壓力，經營上的瓶頸，所有都應該提高產業創新的意識，新零售新制造熱議下，快速尋找新渠道開辟新賽道，并且快速落地顯得尤為重要。

第七，家居上市公司的體量已經足夠大，而且市場潛力想象空間還有很大，悲哀的是，一般的投資機構基本都投不進去，在其他領域著急收割的想法在家居行業并不奏效，不如趁早看清形勢，尋找一些中型的標的提前布局。

我們希望，對于家居企業來說，這不是研究的結束，而是全新的開始。

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