蘭州博世燃氣灶維修服務(蘭州博世燃氣灶維修服務點)

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蘭州博世燃氣灶維修服務

直接從廠家購進配件，從而杜絕了假冒偽劣配件的使用。

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作者|潘濤 編輯|羅麗娟

“我們的商業邊界是不做C端品牌。”悠跑科技創始人、CEO李鵬告訴全天候科技。

2021年到2022年是電動車的大年，一邊是“蔚小理”沖擊年度交付10萬輛，另一邊新玩家不斷高調亮相。去年，從年頭到年尾，新擠入的重磅玩家不少，前有百度、小米，后有李一男創立的自游家等。

其中他們大多數和“蔚小理”一樣，做的是TO C 的生意。相比之下，悠跑科技的定位顯得有幾分特別，直接切入TO B，稱要幫助車企造車。

即便同樣是“自己不造車”，它的模式和華為也有明顯不同。悠跑提供的是基于滑板底盤的硬件能力，而非自動駕駛、智能座艙等智能化能力。

悠跑科技成立于2021年初，據企查查，截至目前其一共完成了3輪融資，背后的投資機構包括經緯中國、真格基金以及博世旗下的博原資本等機構。

在汽車界摸爬滾打多年，在創立悠跑科技之前，李鵬最近的一段履歷是在長城汽車負責高端品牌SL（沙龍智行）項目。此外，他還有互聯網、人工智能等行業背景。

李鵬將新一輪的造車浪潮稱之為“場景造車”，是新造車的2.0時代。

他認為，在新造車2.0時代，用戶們看中的價值已經發生偏移。這種變化就像從手機功能機切換到智能機，產品的“聰明”程度、硬件上的軟實力，將被越來越看重。

伴隨著新玩家的陸續涌入，未來的電動車賽道還將更加擁擠。在這樣的背景下，悠跑試圖通過打造一種造車的基礎設施，來幫助車企更聚焦定義和發掘自己的用戶價值，從而著重于智能時代那些真正能帶來差異化的價值上。

今年1月，悠跑發布了自己的兩大產品，一個“UP超級底盤”和三款“UP SPACE超級艙體”。這兩大產品瞄準的正是造車的時間成本以及較高的技術門檻等痛點。悠跑科技介紹，運用UP超級底盤研發一臺全新車型，周期可有效縮短6-12個月。

但現實仍然充滿了不確定性。UP超級底盤推出市場面臨的情況和電動車在普及階段的情況類似——滲透率不高、用戶教育還不夠。這不僅涉及行業利益規則的重寫，對技術、產業鏈的變革，甚至可能對行業造車邏輯帶來顛覆，而觀念的扭轉并非易事。

“你在樓上面還沒有跳下去之前，一切皆有可能，但什么也不會發生?！崩铢i將創業初期的心路歷程比喻為“跳樓”，是一種既刺激又恐懼的體驗。

對于眼下的悠跑來說，如果說天秤的一端是等待開拓的市場，另一端則是質量同等的行業變革阻力。

悠跑能跑多遠？

以下為全天候科技與李鵬的對話內容，經整理：

“創業就像跳樓”

Q：2021年，新能源汽車迎來第二輪爆發，很多新玩家選擇在這一年開始造車，包括悠跑科技。你覺得這一輪新造車潮和上一輪有什么不同？

李鵬：我們自己總結為新造車的1.0和2.0。

上一輪造車新勢力最主要還是要推動新能源化，讓汽車行業從燃油時代進入到新能源時代，所以他們更加關注單個車型的打造。他們中很多成功的企業家都是從自己以前的行業，基于曾經的成功進入到汽車行業，但在汽車行業他們其實是從0開始的。

新一輪的造車，我們把它稱之為“場景造車”。新一輪中的很多玩家，以前自己所在的公司或者是自己從事的工作，它天然的延伸就是汽車，它并不是把原來的事情放下去造車，而是把車變成已有業務的一部分。

我們覺得這個是一個明顯的差別，所以我們把場景造車時代，稱之為新造車2.0時代。

李鵬 來源：悠跑科技

Q：悠跑目前的定位準確來說是什么？為什么選擇了幫助車企造車的路線，而不是自己造車？

李鵬：我們的商業邊界是不做C端品牌。

之所以會有這樣一個定位，是因為我們整個團隊其實一直在汽車行業里，所以我們覺得今天的中國，并不缺一家或者說不缺更多智能電動車公司，而是希望能夠把我們行業的底層能力提供給大家。

因為車的底層能力真的非常重要，它代表了整車非常高比例的成本，代表了整車的安全屬性，是非常耗時耗力的。

未來汽車的差異化其實會更多體現在座艙、自動駕駛、智能化、個性化，這些消費者更加期待的價值上。

所以我們認為，與其讓整個行業不同的人不停地去造輪子，不如說我們基于滑板這樣一個形式，給大家提供一個足夠好的，又足夠有競爭力的底盤基座。然后讓更多的車企，可以聚焦去做更加個性化、智能化的整車上去。

Q：是否可以給我們分享下，創業前期創始團隊的組成和項目籌備的關鍵經歷？

李鵬：如果讓我現在去描述出某一個畫面，說那個畫面特別有意思，特別對我們的整個創業過程很重要，我覺得挺難的，我倒愿意把整個過程來打一個比方。

在悠跑的創立前后有這樣一個感受：我覺得創業就像跳樓。一切的轉化點在于你真的把自己all in進去，你在樓上面還沒有跳下去之前，一切皆有可能，但什么也不會發生。

那一刻之后，看上去好像一切都沒有可能了，因為你給自己下了這樣一個套，挖了這樣一個大坑。然后不僅僅是自己，你還把自己的家人，把自己創業的伙伴以及創業伙伴的家人，把自己的員工以及他們的家庭，全部都計算到這一個坑里去了。

但隨著你的積累，隨著你跟大家講清楚，你自己是在這樣做，更多的人、更多的事情會讓它有更多的可能性。

第二個意思我也想跟大家分享，在創業的過程當中，你很難分清楚自己是在跌落還是在飛翔。飛翔，你有可能飛得越來越高，跌落，反正你就一直往下。一個創業者最需要去避免的，就是你跌落的時間足夠長，你卻以為自己在飛翔。

我覺得這個也像跳樓，要不然飛上一個更高的臺階，要不然就是衰落在地面上的時候，你才知道自己會是什么樣子。

Q：悠跑在一開始就考慮了海外市場，這是否和你過往的職業背景有關？

李鵬：有可能有，我們主要是從兩個方面去考慮。

一方面我們認為任何產品都有自己的勢能市場。比如你在法國，你做的紅酒能讓大家相信那是一個好的紅酒，你在蘭州做的拉面那就是特別好的，這個是勢能市場。我們仔細去看，當汽車進入智能電動汽車時代以后，中國的汽車人需要有信心，智能電動汽車中國會是世界上最好的市場。

我們不斷強調，這一代中國汽車人最大的財富不是別的，是我們這些消費者，他們給予這些產品和技術最大的容忍空間，以及品牌的溢價，他們愿意用自己的真金白銀去嘗試。

當智能電動車時代到來的時候，由于我們手上有中國消費者這樣一個最重要的財富，我們有可能成為這樣的勢能市場。我覺得大家要珍惜這一點，但并不是說就只在這個市場去經營。

第二個算有一點點情懷，這一代中國汽車人終于找到了一個機會，在我們能夠實現更領先的體驗和產品定義，形成一些技術積累的時候，我們自然應該把它帶到全球。

如何顛覆？

Q：悠跑將傳統的汽車開發從“整車一體式”升級為“上下分體式”，這一構想最初是怎么形成的？

李鵬：滑板底盤這個概念是在2002年，也就是20年以前由通用的工程師去創想，之后主要是在美國幾個新勢力電動汽車企業不斷地迭代發展。

在這個過程當中，我和我的創始團隊分別在自己原來不同的領域接觸到了，我們從自己不同的領域出發，感受到這個技術會帶來技術的變革，會帶來體驗的變革，會帶來整個行業價值鏈和商業模式的變革。

大概是這樣一個慢慢發酵的過程。

Q：悠跑對汽車研發的頂層邏輯、技術形態以及供應鏈進行了重新定義，這會帶來哪些改變？

李鵬：作為一項技術，通過上下分體的開發，我們有可能把汽車行業一直沒有解決好的一對矛盾——工業的標準化和消費品的差異化，是不是能夠達成一個更好的平衡。

其次，我們一直在講汽車廠和我們合作的模式，汽車廠是什么。汽車廠今天真正的核心價值是自己的工程能力，是自己的智能能力。為消費者創造價值，是不是為消費者去定義一個空間，去集成一套軟件，去打造一個完整的體驗和運營體系，這是一個更大的能力，是一個消費者更愿意接受和認可的能力。

所以我們認為，用“上下分體式”降低開發時間，但同時整個的動態性能和質量又能夠很好的保證經濟性和安全性，會不會是對這個行業帶來的一次變革。

我們一直強調，這不僅僅是一個技術變革，也是一次商業變革。

Q：運用UP超級底盤研發一臺全新車型，據說周期可縮短6-12個月。具體如何實現？

李鵬：滑板底盤上下分體對時間的節約主要來自于這么幾個方面：

第一個是在開發整車的時候。造型總是追求空間的屬性，追求極致的美感，但是任何一個整車平臺或者架構，都存在定點對造型的限制，所以這兩者之間存在著一個往復校合的過程。由于滑板底盤釋放了造型的空間，在上面有一個非常大的空間可以讓大家完全自由的去定義，所以它節約了很多時間。

第二個是之前整車時間開發時間長，是因為要去做整車的耐久。

上下設計分開以后，很多人都覺得說你整車質心也不一樣，所以導致摩擦力動態系統都不一樣。它有一些差別，但我們把這么多系統集成在底盤里面，整個底盤拖著幾百公斤重的電池，它其實非常重，所以他把整車的質心極低的壓在這里。上面坐四五個75公斤標準的人，對整車的動態性能有影響，但不是那么大。所以我們可以進一步縮短上下車體合體以后的耐久實驗。

最后，畢竟整車已經有相當一部分的工藝已經驗證完成，所以我們的工裝調整、工藝調整等等，在整個投產的過程當中會節約一部分時間。

來源：悠跑科技

Q：悠跑發布了三款基于UP超級底盤打造的概念車，涵蓋轎車、MPV以及SUV等主流車型。在未來和整車廠的合作中，悠跑是否也會參與整車的設計？

李鵬：作為一個B端的品牌和服務商，首先服務是我們產品必然的一部分，借用一句馬云的話：“未來所有的企業都必須是服務企業?！彼晕覀儚膩聿粫J為，某一個硬件是我們的產品，一定是硬件以及它上面的服務打包，最后是我們的產品。

我們兩種產品形態都會有。如果我們的客戶自己有非常強的整車、上車身的設計能力，那么我們可以基于滑板底盤來合作，我們的團隊協助他們去完成整車的集成。

如果有一部分客戶，他們原來的場景更重要，他們并不需要自己去從設計到研發到驗證到制造，全產業鏈地去擁有這樣的能力的話，我們也可以幫他把這個空間設計出來。

在手機行業，有很多ODM非常有名，他們也提供從產品的設計、驗證到制造的全過程。

例如以前的手機本身功能是簡單的就是撥打一個電話，大家會把設計和制造的全產業鏈整合視為自己的核心能力。

但是現在智能device，你對產品的定義、軟件以及用戶服務的能力才是最核心的，那你就愿意把這些東西交給更有競爭力的企業去做。而一旦一個企業為更多的企業服務，提供這樣的平臺能力，它必然更加有競爭力，這兩者是相輔相成的。

三款UP SPACE超級艙體概念車 來源：悠跑科技

Q：但是對于合作伙伴來說，如果和悠跑合作造車，大家可能采用的都是同樣的一個UP超級底盤，從這個意義上來講，是否對他們在產品的差異化上帶來影響，怎么平衡統一和個性的關系？

李鵬：其實我們要看這個問題，要回到智能電動車本質上來思考這個問題。

當汽車進入智能電動車時代，我們可以看到電池、電驅這些部分，其實它的主要差異來自于配置的質量，這是消費者能夠體驗到的價值，不是成本、安裝尺寸這些所謂的差異。例如做保時捷的發動機，肯定跟別人的發動機是不一樣的，這個就是消費者買單的價值。

未來差異化的體驗我相信主要來自于兩部分。第一個是配置，例如電池里面什么材料、放多少度電、提供多少續航，對續航里程的體驗是有差異的；放多少什么樣的電機，自然對加速性最高時速有影響。

那么第二件事情我相信也是大家同意的，就是今后更多的差異化來自于軟的東西，空間定義、產品定義是有差異的。越來越多的市場需要從一種科技公司的定位回到用戶企業、回到產品公司的定位里面去。而產品公司定義自己產品的方式才是核心能力，而不是工程能力，所以配置本身是核心的差異化。

包括軟件開發和系統集成以及用戶運營這些軟的東西，也有足夠差異化空間。

所以綜合來說，就是我們恰恰把電動化已經帶來的標準化部件，把它形成一個完整的滑板底盤，做標準化，降低成本，提升質量，減少安全事故，然后來賦能和幫助其他人來提供一個更加個性化的空間定義、軟件開發和用戶運營的集成。

“靈魂”之問

Q：傳統車企在向電動車轉型的過程中，因為智能化技術相對薄弱，一定程度上需要依靠外部公司，常常會面臨“失去靈魂”的疑慮。悠跑怎么看待這一問題？以及在與傳統車企合作時會如何應對？

李鵬：首先關于靈魂，不同的人有不同的理解。

我自己的理解就像德魯克講，任何一家公司存在的價值是創造自己的用戶價值。所以我一直覺得說任何一家企業，你自己的靈魂不是自己去定義的，而是你的用戶定義的，你的用戶最需要的價值，才是這個企業應該去聚焦的靈魂。

如果汽車還是一個交通工具，那么做一個功能齊備，性能可以和別人對標的產品，可能就是大家的靈魂，所以你要在功能和性能上面去發力。

但是今天的客戶要的是一個全新的空間的定義，需要的是在這個空間里面，自己個性化的，甚至是智能化的體驗。這部分的能力，我們才認為是行業面向未來，企業真正應該去打造的東西。

任何一個企業的資源都是有限的，我相信企業家會希望所有東西都自己做，并且把它做到最好，但是當你資源有限的時候，是不是該去聚焦？聚焦在自己真正的靈魂，也就是自己的用戶價值上，是我們希望整個行業能夠達成的一致。

我們也認為，在這個行業里面給出一個全新的解決方案，需要一點時間讓行業更多的人能夠去想清楚，他們自己的靈魂是什么，聚焦在自己該創造的價值上。

我們希望行業里慢慢有一種新的認知出現，也需要行業里的從業者有勇氣去做出改變，包括組織的改變、流程的改變。這些改變本身都是非常深刻，甚至有些過程會是非常痛的，所以不容易。

Q：那么，這中間大概會經歷一個多長的過程？

李鵬：我們看智能手機時代，2007年iPhone 1出來，2011年左右iPhone 4出來，真正改變了這個世界大概是4年。

2011年后，中國智能手機達成從存量市場向增量市場的轉化，已經到了2015、2016年，差不多也是四五年。

但手機的生命周期和汽車是有差別的。從一個概念出來到它形成標志性的事件，大概經歷4-5個產品生命周期，那么從產品生命周期被確立到趨勢達到峰值，完成從增量向存量的切換，又需要4-5個產品生命周期的時間。

就看未來汽車的產品生命周期到底是兩年還是三年，我們剛才用4-5個產品生命周期去乘上2或者乘上3，這是一個消費者能夠通過產品迭代，慢慢養成一個較穩定的喜好，一個評價標準的時間點。

我對增量市場和存量市場的判斷標準，也不一定和所有的同學都一樣。我覺得存量和增量固然在增長率上有差別，但它是這個標準里面的結果，而不是標準里面的原因。

增量和存量的真正原因是，消費者對于產品評價的標準本身有沒有完善，有沒有固化，有沒有熟化。當一個消費群體對某一類產品，有了穩定的、成熟的評價體系以后，這個產品生命周期已經從增量進入到了存量。

Q：底盤和汽車的性能，包括安全性都有很大關系，悠跑之前沒有量產車的經驗。在這樣的背景下，要怎么打開市場，打消合作方關于安全方面的疑慮？

李鵬：雖然悠跑第一個產品還沒有落地，我們沒有經驗，但是我們的整個團隊都是做汽車出身的，甚至我個人也是在世界上最大的汽車安全供應商奧托立夫工作過10年，所以我們對安全的重視意識很足。

目前我們的產品開發其實都考慮了安全性，甚至按照最高的行業標準，包括NCAP的碰撞標準來提供給我們消費者足夠的安全保障。

我們相信其實滑板底盤的研發標準，當我們按照世界上最好的，包括德國的ABB的性能去對標的時候，我們將來提供給消費者的是一個足夠安全的產品。

最后只能說用產品去說話。

Q：悠跑計劃在2023年實現量產，在此之前，還有哪些工作要做？

李鵬：太多了，千頭萬緒。我們產品策略已經基本確定了，如何和我們的商業伙伴一塊去打造一個有價值又有勢能的市場，以及滿足市場的產品，要做完這件事，我們就必須有非常優秀的團隊。

有了優秀的團隊，他們還需要好的工具、場地和infrastructure來推進自己的工作。最后我們得有足夠的財務資源，能夠支持這些行為。

我個人是一個帆船的水手，在打比賽的過程當中，我曾經和中國非常好的帆船舵手去配合。我發現優秀的舵手固然會做計劃，但是他們不會拘泥于計劃，他們不會認為自己有辦法預知一切，從一開始就已經計劃好了一切。

他們有很強的策略能力，同時他們又會有很強的適應變化的能力，他們總是試圖尋找周邊的環境在那一刻給出對他最有利的一個條件，然后在不斷的微小的調節中，去尋找一種正確的邊緣。

創新等同于試錯，而不是等同于正確。如果把創新理解為正確，那創新就不叫九牛一毛，大概是九十九牛一毛的結果。

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