前沿拓展：

在2012年“交棒”方洪波后，美的集團創始人和大股東何享健已經退居美的幕后多年。

但2020年6月14日晚的一起疑似被劫持事件，讓這位隱秘的商界大佬被迫上了。

6月15日，佛山市公安局發布警情通報：警方已抓獲5名涉案犯罪嫌疑人，處置過程中，無人員受傷，事主何某某安全。美的集團官方微博隨后轉發，并表達感謝，證實了這起案件。

2019年，被稱為 “中國最低調富豪”的何享健與獨子何劍鋒，以1800億的身家排在胡潤百富榜第4名，楊惠妍、王健林、丁磊都位列其后。

如果不是這起駭人聽聞的事件，恐怕很少有人注意到這位78歲的老人，甚至一些年輕人都不知道何享健是誰。

因為，江湖上鮮有關于他的傳說。

但正是這樣一個“沒有傳奇”的人，卻是中國商界最典型的“第五級領導者”，從他靠5000元起家，打造出千億級企業美的的歷程中，我們能看出他以探路者身份摸索出的“何氏邏輯”。

縱觀美的創立初期到現在，經歷了 4 個重要的發展階段：活著、選擇、發展、變革。這幾個階段，最離不開的，是何享健這條主線......

夾縫求生

今天，佛山市順德區，已經是全球最大的空調、微波爐、熱水器、消毒柜、電風扇等制造基地之一，擁有美的、萬家樂、格蘭仕、萬和、康寶、DonLim、小熊電器等9個馳名商標，占全國家電行業馳名商標總數的近三分之一。

順德經濟，尤其是民營經濟的強悍由來已久，改革開放初期就有個說法：全國看廣東，廣東看順德。巔峰時期，第一批評選的全國十大鄉鎮企業中，順德有5家上榜。

這些，讓人很難聯想到1968年的順德：一望無際的農田間包圍著桑基魚塘,香蕉樹和龍眼樹順著田埂延伸到無盡的遠方。土磚瓦房圍繞著枝葉繁茂的老榕樹形成村落,村口“抓革命，促生產”的大標語傳達著那個時代的主題。

那一年，在順德北滘，擔任街道干部的26歲青年何享健正在為當地很多居民不能就業而頭大，因為這關系到吃飯問題。

“找不到活兒就生產自救,要自救就創辦一個生產組。”無奈之下的何享健只得帶領23位“蠢蠢欲動”的居民掏盡腰包湊齊5000元，用竹木瀝青紙手工搭建了一間只有20多平的小作坊，行政上隸屬于順德縣北滘街道辦，生產皮球、玻璃瓶（管）、塑料蓋等各式各樣的小玩意。

在那個物資極度短缺的年代，國家一窮二白，對農業投入少之又少，農民如果不靠自己尋找生財門道，就沒錢買化肥、沒錢修水利，甚至會餓肚皮，于是，很多生產大隊就結合本地資源，冒險辦起了輕工業和小農具制造業，“社隊企業”就這樣在中國農村星星點點地冒了出來。

與此同時，跟何享健一樣的“農村能人”也紛紛開始了逆境求生。

同樣是在1968年，江蘇省華西村村支書吳仁寶發現了一個大問題——華西村人口比1961年建村時增加了142倍，而土地面積僅僅增加了2倍。

當時的他可能并不了解“馬爾薩斯陷阱”這個概念，但他知道，人口增長和土地面積增加不匹配，照此下去將會引發新一輪的貧困。于是，他也做了一個艱難的決定：帶領村民偷偷辦起五金廠。

當時全村人拼死拼活，農業總產值才24萬元，而只用20個人辦的小五金廠，三年后就達到了24萬元的產值。

后一年的一天，24歲的魯冠球把全部家底——1150元錢盤點好，連同賬本、印章全部交給大隊，然后領回來一塊公社大隊農機修配廠的牌子，開始搞起了集體工業。這就是日后世界汽車零部件巨頭萬向集團最初的樣子。

由此，40多年后依然枝葉繁茂的企業界三棵“常青樹”都幾乎在同一時刻鬼使神差般入了局。

但制造業畢竟沒那么好搞，農民搞放下鋤頭拿起榔頭，根本不懂技術和質量管理，而且當時的生產設備也非常落后，以致在生產塑料瓶蓋時，必須兩人合力才能將機器手柄壓下去，由于手柄反作用力很大，常常彈得人臉上傷痕累累，甚至打落牙齒。

在最初創業的接近10年時間里，何享健一直在有一單沒一單的飄忽不定中艱難生存，有時候坐著火車到全國各地推銷，途中風餐露宿，隨身的紅糖水可能就是他的早餐。

若是產品賣不出去，就得自己“消化”掉，塑料瓶蓋沒銷路了，他們又為汽車運輸公司加工汽車掛車剎車閥。

這樣換來的，只是組員們勉強混到了碗飯吃。

然而，何享健跟他的組員們卻比別人提前了10年涉足了商品經濟，并品嘗到了市場的酸甜苦辣，無形中成了“市場經濟”最早的踐行者——什么銷得好，他們做什么，材料、市場也都靠自己找。

在這樣的環境中被反復捶打的人，雖然文化不高，但本事不小，只怕沒機會，一旦機會來臨，就會令人刮目相看。

艱難抉擇

機會很快就來了，1978年，改革開放這股東風吹了起來。

小崗村的18位農民、華西村的吳仁寶、大邱莊的禹作敏、南街村的王宏斌、橫店村的徐文榮等都紛紛扎進了一片片神秘莫測的“海”，開始了改變命運的探險。

已蟄伏10多年的何享健反而陷入了迷茫之中，他不知道自己的小工廠下一步該干嘛了。

1979到1980年間，由于電力不足，很多地方缺電，他決定生產發電機，但發電機沒那么容易生產。

他又派人去深圳寶安，打算收購二手汽車回來。按照他的設想，要用前店后廠的方式做汽車生意，就跟現在的二手車交易那樣，前面是展廳，后面是維修車間。

但這次沒有得到地方直屬領導的支持，又落空了。

眼看工廠許久開不了工，就要倒閉了，何享健只得像當地很多工廠一樣，做了一個穩妥的選擇——生產電風扇。

北滘鎮很多居民往返港澳，帶回來的禮品大多是電風扇，這又是很容易上馬的工業產品。

當時在這個沒什么工業基礎的小鎮，大大小小的工廠對電風扇拆解、仿制，再消化、創新，風扇廠也如雨后春筍，裕華、南方等風扇廠聞名全國。北滘鎮成了名副其實的“風扇城”。

可見，選擇生產電風扇只是何享健的“跟風”策略，為了讓企業活下去，也只得硬著頭皮跟那些早就在電風扇領域摸爬滾打，已具備相當規模的大廠競爭。

剛開始，何享健跟其他當地企業的路徑也基本一樣——為國有企業做代工，接國有企業不愿意做，不賺錢的業務。

他親自跑到廣州，跟當時的遠東風扇廠搭上了線，提出讓對方提供配件，北滘生產組給他們做加工的要求，這樣為企業續上了命。

熟悉了風扇生產的流程后，何享健萌發了自創品牌的想法，“與其為他人做加工、裝配，不如在外面買些配件加上現有的零件自己生產整臺風扇產品。”

隨后，工廠買了100套零件回來，開始手工組裝生產金屬風扇。

1980年11月的一天，入冬后的北滘鎮有些寒冷，在北滘公社電器廠里，工人們聚集在一臺40厘米臺扇前，吹著電扇送出的涼風，沒有感覺到一絲寒意，激動得眼含淚花。

從塑料瓶蓋、玻璃瓶到剎車閥，再到電風扇配件，一路走來，何享健的廠子終于有了自己拿得出手的產品。

這臺電扇當時被叫做“明珠”牌，一年后改為“美的”，日后馳騁世界的品牌就這樣出場了。

雖然風扇制作簡單，但跟后來拿大錘狠心砸毀海爾冰箱的張瑞敏一樣，何享健從一開始就很重視質量和技術。

在朋友的幫助下，他從廣州的國企來請來師傅解決技術問題，怕被扣上“技術投機倒把罪”的帽子，師傅只能晚上、星期天偷偷干，被稱為“星期天工程師”。

改革開放初期的家電領域算是個大風口，雖然有成百上千的創業者涌進來，但靠著自建品牌，重視技術和懂市場這三張牌，美的在激烈的紅海中還是殺出了一席之地，僅僅一年時間營收便突破300萬元，凈利潤超過40萬元。

如果說改革開放初期美的只是在慌亂中找到了一個領域切入，穩固了市場地位，那接下來的幾年，才是真正跟同類企業拉開差距的大手筆。

1984年1月，鄧小平首次來到深圳，為特區的爭論一錘定音：“深圳的發展和經驗證明我們建立經濟特區的政策是正確的”，這被認為是對改革開放路線的堅定支持。

這一年被很多人稱為“公司元年”。越來越多不甘庸碌的人，用“下海經商”取代了“拿鐵飯碗、掙死工資”，一大批日后馳騁一時的公司，諸如“海爾”、“蘇寧電器”、“聯想”、“萬科”等得以誕生。

與此同時，鄉鎮企業也迎來了發展大潮，國務院正式發出通知，將社隊企業改稱為“鄉鎮企業”，作為一個新的、獨立的企業形態，鄉鎮企業第一次浮出了水面。

這一年，作為鄉鎮企業的美的卻陷入了價格戰的困境，電扇行業入門容易，大家一哄而上，然后打起了價格戰，再加上宏觀調控帶來的原材料漲價，就導致了產品積壓、資金鏈也出現了問題，美的剛取得的戰果轉瞬即逝。

怎樣擺脫價格戰，是一個讓何享健很苦惱的問題。

困境時刻，才更能顯示出一個領導者的智慧，何享健用自己的行動證明了“企業發展不只有眼前的拼殺，還有整個開放的世界”，鄉村干部出身、文化程度并不高的他，主動把視野瞄準了港澳、日本、歐美。

1984年，何享健在澳門發現一種“塑料轉葉的風扇”,這種風扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價的情況下，可以大大降低成本。

同年,美的推出全塑風扇,并在市場一炮打響。

后一年，何享健前往日本考察，發現日本“家家戶戶有空調”，并認為這是未來的一個需求，于是，美的成立了空調設備廠。

這算是“借勢”，在剛剛打開國門的上世紀80年代，經濟比大陸領先20-30年的港澳、日本，無疑在一定程度上代表著消費的未來。

何享健也并不是偶然才發現了未來消費的趨勢，那時，何享健去日本、美國、歐洲的次數就比較頻繁，用他的話說，見過“大東西”、“好東西”。

不但“借勢”，他還善于“借力”。

1987年，美的為避開國內的激烈競爭，實行“不與國內同行爭天下”的市場策略，決定開辟海外市場，但由于對海外市場一無所知，便尋求香港貿易商的支持，借助其力量開拓海外用戶。

同時，由于缺少品牌基礎，美的選擇了OEM（貼牌生產）作為走向國際市場的第一步。

還有最初做空調的那幾年，美的也是“借雞生蛋”，當時由于電力緊張，國家對高耗電行業施行限制發展的調控政策，美的空調項目遲遲得不到政府批準。這時恰逢廣州航海儀器廠因為經營不善要下馬一條空調生產線，何享健馬上決定收購這條空調生產線，作為進入空調業務的切入點。

雙方很快達成協議：美的出資收購這家國營企業的二手生產線，國營廠負責將生產技術、圖紙、生產工藝文件、設備磨具、產品零件等等，一并轉移給美的。

這一系列“借”的操作，讓美的打造出了差異化產品，開辟了新領域，有了新市場，奠定了美的此后的奔騰發展之勢。

到1988年，美的的空調生產基本穩定，產品開始進入海外市場，與國際品牌交鋒。美的在當年實現產值1.2億元，成為順德十家產值超億元的企業之一，其中出口創匯達810萬美元。

勇立潮頭

時間匆匆來到了90年代，跟80年代的“浪漫”有所不同，日漸商業化的時代特征，讓中國不再像過去那樣充滿神秘感和難以琢磨。

在美的成功實現年產值上億之時，全國掀起了一場“特區究竟姓資還是姓社”的大討論，企業家們終日惶惶，直到1992年鄧小平南巡，改革開放新一波的浪潮由南向北，在經濟上形成了強烈的號召力。

值得一說的是，南方談話期間，鄧小平到潘寧的珠江冰箱廠視察，這是后來統治了中國家電業十幾年的科龍公司前身，當時，這家鄉鎮企業已經裝備了當時全世界最先進的生產線，站在寬敞而現代化的車間里，鄧小平非常驚奇，他想了解這是什么類型的企業，隨行回答說：“如果按行政級別算，只是個股級；如果按經濟效益和規模算，恐怕也是個兵團級了。”鄧小平感慨萬千地連問三次：“這是鄉鎮企業嗎？”。

當時，鄉鎮企業已經占據了中國經濟的半壁江山，深水里面藏大魚，像珠江冰箱廠這樣出色的鄉鎮企業并不鮮見。

但一邊是火焰，一邊是海水。鄉鎮企業輝煌的光環下，也暗藏著危機。

一直以來，鄉鎮企業是集體性質，全體鄉民、鎮民、村民是企業的主人，但實際上由于產權不清，缺少制約機制，更談不上基于價值的企業文化，大家都不十分關心鄉鎮企業的發展，鄉鎮政府常把鄉鎮企業視為附庸和小金庫，甚至把其生產資金占用了，成為鄉鎮企業的不能承受之重。

這也讓很多鄉鎮企業家如芒刺在背。

1982年，為了拿到萬向節廠的自主經營權，魯冠球抵押了價值2萬多元的苗木，從鄉政府手中買走一半資產，可當他想更進一步，提出股份制改革的請求時，卻被斥為“非分之想”“資本家復辟”。

南方談話后不久的1992年5月，魯冠球終于等來了一個讓他振奮的消息——國家出臺了兩份重要文件：《有限責任公司暫行管理條例》和《股份有限公司暫行條例》。這昭示著現代企業制度在中國正式啟航。

這一次，魯冠球沒有直接要股份，而是采取一種迂回的策略，繞開了最敏感的地帶。當時，有一家當地的國營客車廠瀕臨倒閉，魯冠球看準時機，果斷提出以萬向名義注資相助，前提是政府授予萬向股權。通過這一操作，萬向雖然還是集體性質，但魯冠球獲得了對萬向的絕對控制權。

魯冠球為了股權迂回轉進之時，珠江岸邊的何享健步子邁得更大。

建立現代企業管理制度，股改上市是關鍵一步。1992年底，國務院決定選擇少數上海、深圳以外的優質股份公司到上海、深圳兩家證券交易所上市，公開發行股票。

廣東省有六個指標，很多企業都在觀望、推脫，但感覺到變革正在醞釀的何享健主動請纓，爭取把美的作為股份制產權改革的“試驗田”。

很多人并不看好美的的改制，有人勸阻說：“一個鄉鎮企業搞股份制，前途難料。”

但在1993年，美的還是成為了中國第一家上市的鄉鎮企業。

按理說，當時在順德，比美的實力強的還有科龍、容聲、萬家樂、格蘭仕五大品牌，為何偏偏美的在一片不看好之中主動做出了驚險的一躍？

還是因為何享健的眼界，雖然他對“股份制”沒多少了解，但他堅信一點——股份制改革以后，企業就主動了。

這種眼界來自于多年摸爬滾打中對市場規律的深刻洞察，也一直在按照市場規律辦事，在美的大批引進外來人才后,何享健就計劃大幅度調整管理人員的工資,在原來的基礎上提高0.5到1倍。

當時企業投資要通過審批,管理人員的薪酬標準要經批準。何享健回憶說：“我去跟鎮黨委書記商量，遞了個方案給他。”對方很坦率地告訴他：不同意。理由是：“鎮里機關的拿多少錢，教書的拿多少錢，你一個保衛科長工資比我公安局長的還高？絕對不可能。”

遭到對方拒絕是何享健在出發之前就預料到的，他耐心地給書記講道理：“企業競爭需要留住人才，需要調動員工的積極性，需要有市場化的激勵機制，薪酬上調勢在必行。”然而書記始終不肯開這個口，談話也不了了之。

回公司后，何享健照計劃實施調薪方案，他其實早已下定決心：此事迫在眉睫，同意要辦，不同意也要辦。

大概過了一年之后，書記對何享健說：“還是你正確”。

2001年以后，當“金花”相繼凋零，科龍易主、威力改制、華帝元老復出、索華與三榮被收購等爆炸性新聞不斷沖擊順德家電人的心理底線時，人們在喟嘆之余，不免會重新回味起1992年何享健“勇吃螃蟹”背后的遠見與膽識。

上市帶來的機制釋放，使美的內部干部員工的積極性空前高漲，極大釋放了美的上下的活力，再加上90年代引爆的新一波的消費潮，美的以近乎野蠻的方式高速增長，銷售收入從1992年的4.87億元上升到1996年的25億元，產品品種也達到五大類，近200多種產品。

然而，美的高光時刻并沒持續多久就再次狠狠跌倒——1997年，美的銷售收入大幅下跌到20億左右,而當年的經營性利潤只來自一些投資收益。

美的一位管理者回憶：“很多高管都懵了,沒想到會出現這種局面,也不知道企業出了什么問題”。

外部早已流言四起：“美的已經不行了,正出現全面虧損。”“美的內部問題重重,人心惶惶,已經亂了陣腳。”“美的很快要維持不下去了,就要被并購了。”甚至有傳言稱“美的因效益不佳將被科龍收購”。

美的到底怎么了？

經過分析，何享健找出要害之所在：“企業大了，整個體制不適應，也是大企業病，體現了高度集權，沒有效率，下面沒動力，也沒壓力，沒激情。”

那時的何享健幾乎焦頭爛額。公司上下一萬多人，所有部門的情況都向他一人匯報。他有看不完的文件、簽不完的字，每天只睡4小時，都不能及時處理所有事情。

集權方式在早期可以發揮“船小好調頭”的優勢，但當企業做大，產品越來越多后，這樣呆板僵硬的模式就會成為企業發展的“絆腳石”。

這時，何享健又開始“借力”了，他想起了十多年前去日本松下的那次考察，想到了日本松下的事業部制管理方案。

但美的高層對此意見不一，很多人認為，事業部制改造容易造成混亂，弄不好還會產生諸侯紛爭，美的有被分裂的危險。

何享健請相關專家到美的宣揚這一制度的好處，不料臺下還有不少人竊竊私語,甚至有人站起來提出反對。

見此情景，何享健激動地快步沖上講臺，從專家手中搶過話筒，厲聲宣布：“美的只有搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路。”

臺下頓時鴉雀無聲,所有人都能感受到何享健背后的意思：誰要阻礙變革，誰就是變革的犧牲品。

何享健一錘定音，事業部制改造在美的正式啟動。美的按照空調、電機、廚具等核心產品，劃分為5個相對獨立的事業部門，由部門經理具體負責日常經營，而他只管經理。

何享健的放權非常徹底，有部門經理請示千萬級別的投資意見時，他都只說了一句：你自己拿主意。

有人評價說：很多企業只有一個老板，美的卻有100個何享健，不會離開一個人就玩不轉。

新管理機制對人才提出了很高的要求。從那時起，美的開始每年進行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比，提高人才引入的層次。

能者上庸者下，是何享健的用人標準，他將方洪波從廣告科長一路提拔為主管年銷售額30億元的空調事業部總經理，再到美的電器總裁，直至后來的美的集團董事長。

新人才來了，得給他們讓位置。一次創業元老座談會上，何享健指著一臺電腦對大家說：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”借著反復的“杯酒釋兵權”，無法適應新環境的創業元老們陸續被勸退，其中包括何享健的夫人。

讓了位置，還得讓利益，伴隨著內部大批職業經理人的崛起，為了給他們老板級的待遇，何享健積極推動實施管理層回購（MBO）計劃。

在“100個何享健”的帶領下，美的從不到30億做到了2000年的破百億。

悄然交棒

2004年，已經20多歲的中國企業群體步入青春期后變得躁動不安了：

TCL與法國湯姆遜簽署合作協議，李東生為此“瘦了20斤”；

7月，上汽集團以5億美元收購韓國雙龍48.9%的股權，業界人士跌破眼鏡；

11月底，盛大以9170萬美元收購韓國ACTOZ公司29%的股份，收獲《傳奇3》和《A3》后的陳天橋為第二年榮登首富寶座做好了鋪墊；

12月，聯想正式宣布接手IBM的PC和筆記本業務部門，柳傳志在簽字時“感受到全中國乃至世界目光的注視”，

從年初開始的“并購外資品牌”連續劇終于在高潮中告一段落。

但最早把目光瞄向世界的何享健卻認為“時機未到”，他這次沒有把目標放在洋品牌身上，而是開啟了對國內企業的并購。

開展收購擴張之前，美的的優勢主要集中在空調和小家電領域，在白電的另兩大領域——冰箱和洗衣機方面，美的幾為空白。

2004年10月，美的斥資2.34億港元，成為華凌第一控股股東。華凌當時擁有300萬臺冰箱和200萬臺空調的產能。

完成收購后，美的進入了冰箱行業，空調產能也得到擴張。

這一年11月，美的又收購了榮事達50.5%的股權，正式入主榮事達，2005年7月又再增持24.5%的股權。美的冰箱產能由此得到擴張，同時切入了洗衣機業。

2008年，美的又斥資16.8億元控股小天鵝，自此全面布局空調、冰箱、洗衣機。

美的可以在采購、制造和銷售等各個環節實現產業協同，降低采購和流通成本，擴大企業的利潤空間。

這個布局的妙處在于空冰洗這三類產品的銷售淡旺季為互補關系。夏秋兩季是空調銷售旺季，冬春兩季是洗衣機銷售旺季。這樣能保證美的一年四季均有旺季，利于快速回籠資金，提升資金周轉率。

當很多海外并購的企業鎩羽而歸時，美的卻把國內并購的品牌搞活了，人們不得不感慨何享健的洞察力。

何享健的國際化之路來得晚一些，他選擇李東生式的道路——從越南起步，2006年在越南建立了第一個境外基地。此后又在泰國、俄羅斯等地設廠，并在埃及、巴西、阿根廷等地進行了并購。

或許，美的在國際化道路上的平實風格源于何享健對國際化趨勢的準確判。在他看來，中國企業需要經過五大步驟實現突圍：首先是對外部市場和經濟環境進行整體評估；其次是認識整體性的戰略迷失；第三是實施產業整合實現成本控制；第四是實施內部垂直整合實現成本控制；最后是企業戰略性風險控制實現持續經營。“我們的國際化是一個循序漸進的過程。”

不過，在2012年，70歲的何享健的白電征途落下帷幕，他把董事長的帥印交給方洪波，美的也因此成為中國第一家沒有“父傳子”的千億級民企。

“現在美的是個國際化的大集團，沒有足夠的精力、能力，是絕對運營不好的，所以把經營權交給精力更充沛、更具有國際化管理水平的職業經理人是對企業負責。”何享健說。

而對于自己，他說：“現在交棒是對我自己負責。以后在美的我不要任何職務，不參加任何會議。但我并非退休，而是任職美的控股公司，投入更多的精力做一些戰略性的研究。”

美的由此進入職業經理人時代。

2019年財報顯示，美的集團全年營收2782.16億元，凈利潤242.11億元，系家電行業當年營收最高的企業。方洪波給美的的目標與定位，已經不是一家家電企業，而是一家全球領先的科技集團。

造鐘的人

外界始終覺得美的發展順風順水，這怎么可能呢？

企業既要像兔子那樣一路狂奔，又要像烏龜一樣小心穩健，稍不留神，可能就會跌落深淵。這樣來看，就不能存在什么順風順水。

其實美的在發展壯大的過程中，該踩的坑，一個也沒繞過去，產權問題、家電行業的增長難題、企業做大后的種種弊端、資本的挑戰、家族式管理的風險……只不過所有問題，都被何享健靜悄悄地化解了，有的問題甚至是在問題初現端倪就化解在萌芽中了。

魏文王問扁鵲：你家兄弟三個，誰的醫道最高？

扁鵲答：“長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。”意思就是，他醫術最差。

魏文王很詫異，那為啥你最出名，而那兩個兄弟都不出名呢？

扁鵲說，我家弟兄三個，我大哥的名氣也就在家里，因為他能在病沒形成的時候就防，不讓病因成病；我二哥好一點，在我們家的那條街上有點小名氣，因為他能在人小病的時候就治療，不使其發展成大病；我沒我大哥、二哥看病神，都是等到人成了大病時大用藥、用大藥，所以我的名氣最大。

而且，何享健實在是太低調了，也容易讓人忽略了他經歷過的驚濤駭浪。

當年，人們就習慣用“低調得可怕”來形容他和以他為代表的順德人性格。

有一次,當某電視臺節目主持人架好了攝像機準備給何享健錄節目時，他卻“臨陣脫逃”回到順德，以“講不好普通話”之由推脫；當某雜志主編專程飛抵廣州準備對何享健進行專訪時，他卻“臨時反悔”，以“不方便接受采訪”為由強硬辭掉。

后來，何享健推心置腹地說了一段誠懇的話，并以此作為拒絕一切采訪的理由：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來不好的影響。所以，我不如不講，少講多干，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什么都強。”

曾給何享健寫過傳記的財經作家陳潤這樣評價他：他謹慎幾近保守，專注白電不越邊界，卻又大膽豪爽，授權、分權尺度大得驚人；他瀟灑自由，在業界以“不帶手機的老板”著稱，悠閑享受高爾夫與紅酒的樂趣，每年卻會花很大一部分時間在國內外“走市場”；他威猛果敢，急躁暴烈，發起脾氣會拍桌子罵人，像國王一般發號施令，卻又隱忍謙和，虛心好學，像小學生一樣向美國、日本、韓國同行取經，苦心修行。

這樣的企業領導者，容易讓人想到《基業長青》作者吉姆·柯林斯提到的“第五級領導者”。

吉姆·柯林斯認為，曾把領導者分為五級，最高一級的第五級領導者，是那種能夠“通過個人謙遜性格和職業意志的復雜結合，建立企業長期持續發展力的人”。

第一級是能力強的個人，通過才華、知識、技能和良好的工作習慣作出積極的貢獻；

第二級是作出貢獻的團隊成員，通過個人能力為取得團隊目標作出貢獻，在團隊環境中和他人一起有效地共事；

第三級是有能力的經理人，把人才和資源組織起來，既有效力，又有效率地實現既定目標；

第四級是有效力的領導者，激發人們投入地追求一個清晰和大膽的愿景，激發更高的業績標準。

第五級領導者的不同之處在于，他們集個人的謙卑和職業的執著于一身，柯林斯給出了一個簡單的公式：謙卑+執著=第五級。在第四級領導者之上，再加上謙卑和執著這兩大要素，就是第五級領導者。

一方面，第五級領導者都創造了杰出的成就，帶領組織實現了“從平庸到卓越”的轉變；另一方面，第五級領導者表現出極端的謙卑，從不夸耀自己的成就，躲避公開的贊美。

總之，“謙遜而執著，靦腆而無畏”，平日沉靜如水，卻在關鍵時刻剛猛如虎，勇于決斷，敢于擔責。

與他們相反，第四級領導者往往擁有更加自我的個性，生活在媒體的聚光燈下，成為大眾心目中的商業英雄。

可以說，第五級領導者是“造鐘人”，而非“報時人”。

“報時人”從戰略制定到戰略執行都嚴重依賴其個人能力，一旦企業離開這個他，公司的業務將會出現停滯甚至衰退。

而“造鐘人”熱衷于打造一個不依賴任何個人也能長久生存的企業運作機制，企業家離開，企業依然運轉如常。

那些年，沒有傳奇的何享健，只是在忙著“造鐘”。

拓展知識：