長沙空氣能熱水器維修哪家專業(長沙能率熱水器維修部)

發布日期：2023-04-15 15:53:01 瀏覽：

前沿拓展：

空氣能熱水器，2002年全國銷售額1000萬，2008年突破18億元，2009年突破30億元，2010年全國銷售總額更是突破40億元，現在已達50億，據部分專家和咨詢機構預測，未來５年空氣能熱水器市場規模將突破100億大關。整個熱水器市場已形成燃氣熱水器、電熱水器、太陽能熱水器、空氣能熱水器“四足鼎立”之勢。

市場上現有500多家企業角逐空氣能熱水器。這500角多家企業大致可分為四種類型：一類是美的、格力、海爾、志高等空調大鱷，利用其原有的品牌、制造和市場優勢進入空氣能行業；一類是史密斯、阿里斯頓、萬家樂、奧特朗等原熱水器巨頭；還有一類是以紐恩泰、同益、天舒、錦江、長菱、奧能凱等為代表的專業型企業；還有少部分廚衛電器企業

作為專業型品牌中的一員，既要參與品類競爭，通過進攻電熱水器共同做大空氣能熱水器市場，同時還要應對如美的、格力、海爾、艾歐史密斯、阿里斯頓等空調、熱水器巨頭，及同是專業型品牌之間的競爭（即品類內不同品牌的競爭）。

現在空氣能熱水器市場正處于成長期，還沒用出現領導品牌，任何進入的企業都有機會。但隨著市場競爭加劇，空氣能熱水器市場最終將如彩電、空調、冰箱、洗衣機等大家電市場，品牌集中度越來越高，這是規律，也就是說目前在市場上角逐的500多家企業，及以后加入者，絕大部分將被淘汰出局。面對如此激烈的市場競爭環境，在這場空氣能熱水器盛宴角逐中，規模、實力都小的專業型企業，如何才能淘汰別人，而不是被淘汰，并逆襲成功，做強做大，成就一番霸業？

勝兵先勝而后求戰

在《孫子兵法》里，孫子提出了一個重要的作戰原則：勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。意即善于打勝戰的部隊，先有了能夠打敗敵人的策略和方法之后再去作戰，而打敗仗的部隊，則是先去作戰再想辦法打敗敵人。

專業型品牌雖然在數量上占多數，但單個品牌其企業規模和實力根本無法跟美的、格力等空調大鱷，艾歐史密斯、阿里斯頓、奧特朗、等傳統熱水器巨頭比。除少數幾個專業型品牌的銷售額超億元外，年銷售額在3000萬—8000萬的品牌占絕大多數。事實上美的、格力等品牌空氣能熱水器的市場占有率已遙遙領先專業型品牌。

在這場不對稱的競爭中，專業型品牌更需“勝兵先勝而后求戰”，先做正確的事再正確做事，而不是“敗兵先戰而后求勝”。因為你敗不起。

營銷戰略則是“勝兵先勝”的策略和方法，是方向，是正確的事。

傳統的營銷戰略是市場細分—目標市場選擇—定位，即STP。以滿足消費者需求為導向，忽視競爭，由內而外的STP營銷戰略方法已不適合競爭日趨激烈的市場環境。在激烈的市場競爭環境下，以競爭導向，由外而內的營銷戰略，即定位—目標市場選擇—聚焦，更合適，對企業產品品牌營銷更有實際指導意義。

長菱：空氣能熱水器行業領導品牌——品類第一

紐恩泰：空氣能熱水器產業標桿企業——產業標桿企業

天舒：優質熱水生活開啟者——潔凈（或健康）熱水

奧能凱：只做水循環——水循環

奧特朗：即熱恒溫空氣能熱水器——即熱恒溫

芬尼：全家有熱水廚房有冷氣——冷氣熱水器

僅根據其廣告推測出的品牌定位不一定與品牌自身實際的定位一致，所以不妄加評論。

定位，就是讓品牌在顧客的心智階梯中占據最有利位置，使品牌成為某個類別或某種特征的代表。定位最關鍵的一步，準確界定競爭對手，然后根據競爭對手來確定自己品牌的定位，由外而內，而不是由內而外。其方法有搶位、關聯定位和給競爭對手重新定位等三種。所有違背這些的所謂定位都是假定位。

雖然到目前為止，空氣能熱水器市場還處于成長期，市場格局還沒形成，沒有領導品牌，但資源決定了專業型品牌現階段與美的、格力在空氣能熱水器正面競爭，領先的希望不大。對既有空氣能熱水器品類根據需求或特性、功能等等不同要素進行細分，開創一個細分品類，并搶先定位，通過側翼戰發展、主導這個細分品類，從而使自己品牌成為這個細分品類的代表和領導品牌。或者采用游擊戰，守住某個山頭。個人認為這將是專業型品牌的最佳定位選擇，讓品牌從戰略層面實現與眾不同的差異化。

目標市場選擇

劃分市場的方法很多，這里按市場級別來劃分市場。根據行政級別分類，直轄市、省會、副省級城市被稱作是一級市場，省轄地級市為二級市場的情況，縣級為三級市場。

因為價格因素，專家們普遍認為現階段空氣能熱水器的市場應該在一、二級。液晶電視的推廣就是先一級，后二級，再三級，從上往下，循規蹈矩的一個一個市場的做，空氣能也應該如此。

在“敵眾我寡，敵強我弱，兵勢不利”狀況下，“避強擊弱，集中兵力，先弱后強，各個擊破，逐漸化解”才符合軍事原則的。從土地革命戰爭，到抗日戰爭，再到解放戰爭的歷史，就是一部敵強我弱并最終戰勝強敵的戰爭史。

一、二級市場的渠道成本高、消費者的教育成本高，消費者品牌意識強。且一、二級市場也是空調大鱷、熱水器巨頭的們的傳統優勢市場。在此市場專業型品牌沒有優勢，如空氣能專業型品牌也按先一，后二，再三，從上往下，循規蹈矩的一步一個腳印的走，其結果就像1930紅軍攻打長沙。

專業型品牌現階段應以2.5和三級市場為重心，并兼顧部分二級市場。

事實上，空氣能熱水器民用市場，二、二點五、三級市場的接受程度相比一級市場更高。如廣州地區，在主城區，空氣能熱水器難見蹤跡，而郊區的增城、從化、花都、番禺等，卻見很多空氣能熱水器品牌專賣店。其他地方也類似，在市場走訪中，三級和二點五級市場的臨街或建材市場經常可以看到空氣能專賣店。

聚焦

格力、美的等空調大鱷和艾歐史密斯、阿里斯頓等原熱水器巨頭給了專業型品牌生存、發展、壯大的機會。一方面他們大力推廣空氣能熱水器，包括在有影響力的CCTV等大眾媒體投放空氣能熱水器廣告，短時間內提高了消費者對空氣能熱水器品類的認知度，為做大空氣能市場打下良好基礎。另方面他們在空氣能熱水器上采用品牌延伸戰略。如果他們在空氣能熱水品類上啟用新品牌，現有的專業型品牌將來做強做大的機會不多，資源定律決定了這種結局。

專業型品牌應對美的等空氣能熱水器的競爭法寶，就是品牌聚焦，聚焦，還是聚焦。

以專業對多元化，實現單項突破。

聚焦自己的定位，持續保持專注。犧牲產品線，犧牲目標市場，犧牲不斷的變化，象地暖、電鍍、化工、熱水器空調等跟定位無關的，統統砍掉。如果沒有聚焦，定位僅僅是傳播的概念而已，對品牌無任何實際意義。

同時要把競爭周期放在10年，20年來看，要有一種革命樂觀主義精神，要像毛主席深信馬克思主義最終將在中國取勝一樣，絲毫不動搖。

最終使自己品牌成為某個細分品類或特征的代表，第一品牌，從而在這場競爭中勝出。

太陽的能量為激光數十萬倍，但由于分散，變成了人類的皮膚也可以享受的溫暖陽光，激光則通過聚焦獲得力量，輕松切割堅硬的鉆石和鋼板。這就是聚焦的力量。

買空調，我選格力；買電視，我選創維。當我決定購買時，首先想到的就是他們，因為他們分別代表了空調和電視。另我與大部分消費者一樣，相信“專業的才是最好的”。營銷是認知之戰，消費者“看到的”，“聽到的”，就是他“想看到”，和“想聽到”的。這就是專業品牌的競爭力。

品牌營銷戰略，屌絲逆襲密碼。

現階段空氣能熱水器行業少有企業按以競爭導向，以進入消費者心智的“定位、目標市場選擇、聚焦”三要素來制定品牌營銷戰略，更多的企業是“先戰而后求勝”。但在其他行業越來越多的中小型企業已經實踐這種品牌營銷戰略，并取得了卓越的成果。

拓展知識：