前沿拓展：

曾經的制冷行業巨頭科龍如今已沒有了當年的輝煌了，淪落為二線品牌，曾經和同城兄弟美的爭奪空調市場而難分高下，甚至一度超越美的，但現在和美的的差距越來越遠了。

無論是市場份額，還是品牌美譽度，亦或是營收以及凈利潤等，都難以和美的較勁，在財報可看到2018年一季度科龍實現營收89.74億，凈利潤達2.88億，總市值達到104億，反觀美的一季度實現營收697.38億，是科龍的8倍，凈利潤達52.56億，是科龍的25倍之多，而市值高達2725億，或者大家會認為美的是整體上市的，2725億是包含其他業務的總和，那我們拿專業做空調，心無旁貸的格力來對比一下吧，格力一季度營收392.65億，是科龍的四倍有多，凈利潤高達55.82億，是科龍的19倍有多，而當年科龍和格力以及美的是平起平坐的，同屬一線陣型。

造成今天這種局面的原因主要是當年科龍體制改革時錯誤決策，當年潘寧帶領創業團隊一手創辦了科龍，當時的管理層卻將科龍賣給格力柯爾，這個決策使得到科龍這個制冷明星從此損落，反觀當年的同城兄弟美的在北教鎮管理層的支持下，成功實現了企業管理層持股的體制改革，亦即是MBO，自此股權清晰的美的進入了狂飆突進的大飛躍，也是這個時候科龍開始掉隊，后來更因為后來的顧雛軍以科龍作平臺展開大規模的擴張，并購一系列的家電和客車企業，到最后發生資金鏈斷裂，而顧雛軍本人更是由于某種原因而身陷牢獄，科龍更是被海信收購，身為一線品牌的科龍居然被當時處于三線品牌的海信收購，折射出科龍當時的困境。

另外就是海信兼并科龍后，二者磨合不能產1+1＞2的效果出來，反而在內部出現互相牽制，可能與二者的地域不同以及企業文化和管理理念的不同有很大因素，也可能由于雙品牌運作使資源浪費的因素吧，兼并后到底那個做主，那個做次，海信肯定想全力扶正自身品牌，而事實上海信品牌的美譽度比不上科龍，而將科龍放在中低端路線明顯是浪費其品牌效力，如何處理好雙品牌一直是其難題，而海信收購兼并科龍是在2007年，那時空調行業也正處于洗牌整合期，也是行業高增長發展的關鍵時期，當時科龍空調年銷售達250萬套，海信空調年銷售150萬套，加在一起與格力、美的僅就是100萬-200萬套的差距。如果兼并能夠激發企業活力，充分釋放產能的話，海信科龍沖上行業前三不是沒有可能。只可惜海信科龍錯失了這個打翻身仗的黃金時期，而就是在這一時期，格力、美的完成了從500萬套到1000萬臺以上的飛躍，格蘭仕空調也從不足百萬套沖到了近400萬臺的規模。而海信科龍至今還在400萬套左右徘徊，與格力、美的1000萬套以上的規模相去甚遠。

拓展知識：