格力空調故障代碼l9(格力空調故障代碼h6原因)

前沿拓展：

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公司高層常說：我們公司以人為本…，員工是我們最大的“財富”…。

一、企業變革中的裁員計劃

在公司高級管理層因為學習了一些“流行性管理學”后，一旦開始實施裁員變革計劃時，公司是準備裁掉最大的“財富”呢？還是準備流程再造后，增加新組織架構中的“管理崗位”呢？

那些管理咨詢公司通過幾天的工廠訪談，就能靠業界千篇一律的概念套路，得到工廠的真實癥結么？即便這些PPT高手能了解到只言片語的部分癥結，那他們有切實可行的推行措施么？在一個大公司里，沒有在基層到中層，中層再到高層的“18層敵域”里浸淫過，那做出來的組織變革PPT，其真實可行性必會大打折扣。

最后你會發現，車間里做事情的工人越裁越少，辦公室里做表格的管理職越裁越多。表格貌似越來越好看了，數據貌似越來越抽象了，但車間里的中底層（主任/工程師、技術員工、班組長、實操工人）越來越苦逼了，被上面攤派的文件性工作越來越多，而下面干活的工人越裁越少，每個人心里累得跟狗似的！

最終呈現的結果：

我們學過了那么多經營管理理念，工廠卻仍舊是那么爛；

我們聘請了那么多管理咨詢公司，工廠卻依舊沒有管理；

我們請了那么多培訓專家和知名講師，工廠卻還那球樣；

我們十幾年前就學7S、6S、5S，但現在連3S都達不到；

…

我覺得韓寒說得挺好，“我們聽過了許多種道理，卻仍舊過不好這一生！”當一個工廠學習了太多的“流行性管理學”后，得“流行性感冒”的幾率就大大增多了。

流行性毒雞湯，害個人；

流行性管理學，害企業！

二、用工荒下：高層有匠心精神，才能培育出全廠全員匠人。

王傳福：“比亞迪最大的財富就是工程師，即使所有的財產，包括土地、廠房、專利、股票全部消失。只要這些工程師還在，隨時可以東山再起?！?/span>

巴菲特研究上市公司這么多年，并非在炒股，而是在選擇價值公司，他的選股條件中，除了上市公司的價值壁壘（護城河）要足夠龐大外，企業最高管理人的經營理念更是其關注的重點。

一個企業的經營理念，通常是其老板的信仰延伸。這也可能就是巴菲特在眾多A股上市公司里，只選擇了比亞迪這一家“中國上市公司作為投資標的”的原因。因為，比亞迪的護城河雖然在結構上不同于可口可樂等知名消費類公司，但其“足夠龐大的工程師群體（匠人）就是其寬廣的護城河壁壘”，這也不僅僅因為王傳福是技術工程師出身的原因。最簡單的實例：2020年在祖國疫情期口罩緊缺時，比亞迪不到一個月就隨意做成了全球最大的口罩供應商。制造能力的強大，背后一定會是工程師群體中匠人精神的執著。

用工荒下：高層有匠心精神，才能培育出全廠全員匠人。我國社會正趨于老齡化，制造業中，現有的這一批中老年人，將是后輩年輕人們想傳承匠藝的唯一師傅。那些嘈雜甚囂的職場論調，無一不鄙視著“經驗貶值、體力不支、內卷不停”的職場中年人。也許對于鵝廠這類高附加值的高薪企業來說，35歲就開始是一道“中年危機”，但人家鵝廠的員工中年時就可以依高薪達到初級財務自由去享受生活了，而你的血汗工廠員工干到老年退休時，也不知道能否湊夠晚年積勞成疾時的醫藥費。所以，行業不同，是沒有可比性的。你忽略了鵝廠的高薪，只看中鵝廠的中年危機論，那是沒有可比性的，因為你的血汗工廠啥時候能把“血汗”倆字抹去了，才能再和人家鵝廠一塊唱“殺死職場中老年人”論調。

對利潤微薄、重資產的傳統制造業來說，工廠既然賺的是辛苦錢，那工人賺的也就是薪資微薄的血汗錢。賺血汗錢的高層、賺血汗錢的工人，注定是一家血汗工廠，你唯一能做好的就是：用在當地有競爭力的薪酬來養育能沉下心來傾注匠心精神的老練技工、技師，只有靠“匠心獨運”才能打造出好在行業內有競爭力的同類產品，從而塑造出行業內的高質量、響品牌，來實現傳統制造業中的高附加值，而這只能是靠產線上的工程師、技術工人們來“落地執行”實現。產品不是管理出來的，也不是設計出來的，更不是品控把控出來的，產品是依靠產線工人們依靠操作經驗生產出來的。總想著追逐流行性管理學，企圖干掉一批有經驗的中老年工人，“換血”成一群除了一言不合就會給你拍桌子瞪眼、啥都不會也不屑于學習技術的年輕愣頭青，只會降低整個產線的匠心精神（并不是說現在的年輕人不能吃苦，而是說70、80后中的技術工人們以前承受的壓榨過多而麻木了）。

三、減員的目的：是減人員支出？還是減人員編制？

巴菲特稱：很少有公司“跨行業”收購成功的案例，強如微軟收購諾基亞（國內事件：如格力收購銀?。?/span>等；也很少有公司主業經營遇到瓶頸后，靠擴張規模能扭轉頹勢的（我入職的第一家國企，在并購成為行業第一后，緊接著垮掉），這兩種結果的最后，大多是失敗。所以，他認為一個公司如果所處行業沒有衰退，但是公司增速放緩、不進反退，首先應該考慮更換“領導層”（脫胎換骨），而不是盲目寄希望于現有公司的一次并購、現有管理的幾次培訓變革理念就能來拉動增長。他說的雖然是選股思維，但實際上也是公司管理的一種思路。

換“領導層”，這難免會觸動到管理層里最大的既得利益者“高層”，而高層也是肉身凡胎，也一樣存在人性的弱點。大多數的高層，在組織架構變革中只想“革別人的命”，誰會愿意丟掉既得利益而被人來“革自己的命”呢？

我曾在世界五百強的兩家跨國企業（一家比利時公司、一家美國公司）供職多年，發現外企公司發生裁員時，通常是自上而下同步裁減，但底層崗位很少裁?；鶎拥膷徫?，是要做具體的事，執行任務落地的終端實施者，“一個蘿卜一個坑”，所以人員定額方面是滿崗滿編，不增不減。事，畢竟得由最基層的人去做。當遇到極端情況時，裁員是結合總部意見，計算總體得失，要么著整部門裁，要么著整個工廠止損裁掉（我工作過的那家外企化工廠，雖然環保標準遠高于國標，但因為工廠原址是在城市建成區內而面臨搬遷，在權衡利弊后，公司注銷，所有員工無論工齡長短，均有一筆非?？捎^的補償金）。

裁一個高層領導的薪酬，能抵N多個技工，裁了技工則還得重新招技工（用工荒的當下，普通人都開始難招了，技術工人就更難招了，與其工廠提高薪酬去招新人，還不如把提高的薪酬標準添加到原有的技術工人身上），工廠也不是什么都能交給外包（服務商、外協）處理。領導層就不同了，裁掉一大半坐辦公室的管理人，車間并不會立刻宕機停轉，但你在現有的車間基層“蘿卜坑”崗位上裁撤掉一半技工，比如設備維修工人、動力運維工人、產線技工，工廠會立馬停擺、訂單交期完蛋，甚至很快會出現嚴重設備事故、惡性安全事件。

四、企業裁員：省事不如省官。

在我從業經歷的20年中，發現能做成世界500強的長壽型歐美企業里，在管理人員組織架構的設計上，普遍管理團隊是“簡而簡之”：

中層崗位的執行團隊要專業干練；

底層崗位的一線工序保持滿編滿崗；

而高層管理團隊要精簡放權（管理崗從不設副職）。

管理成本，往往是造成企業內耗過高、成本加大的主要原因，管理人員越多，審批流程越冗長，管理成本越高，其效率越低。

《貞觀政要.擇官》，“政治之本，惟在于審，量才授職，務省官員”。

這里其實提出了三個原則：

1、提拔審查；

2、量才授職；

3、精簡官吏。

我們這里僅以唐太宗貞觀朝為例，李世民的中央機構文武官員總共才640人，這是典型的“小政府、大社會”治理模式。借此，我重點說下第三條“精簡官吏”。

韓昇在《盛唐的背影》中述：朝廷機關大了，行政性事務就多了起來，而眾多的部門都是要“作”出成績的，不然應付不了各種考核。各種為了“作”而做，老百姓就會不堪其煩了，所以要想簡單省掉一些事情并不容易，因為不事生產的管理人員越多，越容易“人浮于事”，流程也越不易通暢。

李世民的“省事不如省官”策略：官員越少，“政績”工程就會越少，老百姓就能少些攤派、官府也能少些開銷。這樣“世上本無事，庸人自擾之。吾身本無患，衛養在得宜…”，最終，朝廷內部的管理上“也就沒多少麻煩事了”！

“貞觀之治”的輝煌，進一步簡化李世民的策略，其實就6個字：“省事，不如省官”。引申到工廠管理，也是同樣的道理，若想工廠管理成本低些、運行效率高些，那裁員計劃中，裁底層人不如裁管理人，特別是先從高層做起。

小結：

猶太人的《塔木德》里有一個21：79法則，就是少數人攫取了世上大多數的利益，這也就是所謂的“二八原則”。公司、工廠也是占人員比重不到20%的管理層，獲得單位支出超過80%的薪酬。但通常單位提報裁員，很少會先拿高級管理層開刀的，大都是裁底層和少量車間中層。至于本來希望達到的減少薪酬支出目的，始終難有奏效。對高級管理層來說，拿刀割自己的肉也很疼，下不去手??！不如由我（高級管理層）制定規則后，去割下面員工的肉。

利益面前，人們常常不可理喻，再多不嫌多，再少像要命。“知足常樂、見好就收”，那么佛系的人只在寺廟里。不管是高層還是底層，只要是人，皆有現實的人性問題要面對，工廠里面要想觸動利益，那比觸動靈魂還難，而觸動高級管理層的利益更是難上加難。

所以，前文中巴菲特的看法：一個公司如果所處行業沒有衰退，但是公司增速放緩，首先應該考慮更換“領導層”。這種脫胎換骨的大變革在大多數企業去做抉擇時是很難，因為讓高級管理層群體放棄既得利益，拿刀先革自己的命，是人都不忍下手。一旦像商鞅變法、孫武強軍那樣樣執著刀、踩著血，自上而下趟開了變革之路，那確實能使枯木再逢春，企業再現活力。以此反推，你要明白一個道理，商鞅變法是先從權貴開刀、孫武強軍是斬王妃立軍威，任何事都是自上而下推行才能順利，企業裁員也是一樣，如果裁員的計劃是自下而上，車間底層員工越裁越少、管理人員不降反增，那不是減員增效，那叫倒行逆施。

企業裁員：裁管理人的命，還是裁技工人的命？革別人的命，還是革所有人的命？這兩個層面的問題若搞不清楚，所謂的通過裁員而達到企業變革、流程再造，那終將是流于形式！

拓展知識：