格力華凌空調怎么不涼(格力空調怎么不涼爽-)

發布日期：2023-02-10 18:02:46 瀏覽：

格力華凌空調怎么不涼(格力空調怎么不涼爽?)

前沿拓展：

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經歷四十年的發展，我國空調行業已經歷了發展初期、快速發展期和穩定發展期， 2019年總產量達1.5億臺、內銷量達9216萬臺，城鎮每百戶保有量從不足1臺提升至142臺、農村保有量提升至65臺，空調已經從高能耗奢侈品向可選耐用消費品再向必選耐用消費品轉型。

在這四十年的發展過程中，除了空調市場規模的快速擴大之外，行業內參與企業數量、主要龍頭也經歷了不斷變化，空調行業格局的變遷背后反映的是不斷提高的制造優勢、適應時代變化的渠道優勢和品牌效率的綜合優勢。空調行業過去四十年的格局變遷過程也是典型的制造業和消費品行業格局形成案例，因此我們在此做一個回顧分析和展望，希望對理解空調企業的核心競爭力有幫助，對家電領域其他子行業或其他行業的格局演變也有一定的借鑒和啟示意義。

一、第一階段（1980-1997）：行業發展初期，賣方市場百花齊放

這一階段空調完成從高耗能奢侈品定位到產業政策放開后耐用消費品的轉身，行業逐漸進入黃金時期。

（一）行業規模：產量從 22 萬臺提升至 849 萬臺，復合增速 69%

九十年代初行業進入發展初期，空調完成從高能耗奢侈品向耐用消費品的轉身。 1990-1997年城鎮每百戶保有量從不足1臺提升至16臺，根據國家統計局數據，空調產量從22萬臺提升至849萬臺，年復合增速高達69%。與此同時，空調的應用場景、產品形態也發生一定演進。

（二）行業格局：賣方市場，合資與內資品牌百花齊放

低廉的勞動力成本及廣闊市場空間吸引外資企業建廠，國內空調廠商起步期完成初步的技術積累。彼時中國空調市場處于發展萌芽期，巨大的市場容量及優惠的開放政策吸引外資企業進入中國尋求合作。80年代末，日本家電企業主要依靠提供技術、轉讓生產線與中國剛剛起步的家電企業合作；90年代初，索尼、松下、東芝等紛紛在國內建立合資企業。外資品牌為中國空調產業輸入了大量的生產設備及前沿的產品技術，國內廠商在競爭中完成初步技術積累。

行業分散，賣方市場特征明顯，合資企業與國內企業百花齊放。根據美的電器招股書披露，1992年國內市場生產能力達到300萬臺，但任何廠家規模最高不超過4050萬臺，行業較為分散。除了合資品牌之外，國內市場以春蘭、華寶兩大品牌為首。行業賣方市場特征明顯，野蠻生長過程中競爭較為無序。

（三）競爭要素：生產產能

從奢侈品向日常耐用消費品的定位轉移過程中，空調需求迅速釋放，但供給端產能尚未跟進。尤其是兩大核心零部件壓縮機、電機的生產和技術上還有較大提升空間。行業基本處于供不應求，生產即銷售的賣方市場。一時間，產能瓶頸成為制約各大廠商銷售的核心因素。《朱江洪自傳》中格力此時面臨的困境和選擇一定程度上可以代表彼時大多數廠商面臨的共性問題。

1992年格力僅有一條生產線，5臺柜機需要三天時間才能裝配完成。由于產能嚴重不夠，格力開始對生產線進行改造，提高運行速度，工人24小時三班倒，人停機不停。當年在2萬臺能力的生產線上生產出12萬臺空調。于1993年將股份制改革的2 億募集資金全部投入至技術改造中，至1994年11月形成了年產100萬臺空調的生產能力。

二、第二階段（1997-2005）：快速成長期前半段，競爭惡化到市場出清，形成三足鼎立

這一階段完成了從產能急劇膨脹到市場出清龍頭開啟良性增長的轉化，為后續空調格局持續向好奠定基礎。

（一）行業規模：產量從 849 萬臺提升至 7469 萬臺，復合增速 31%

隨著人均收入水平的提升，空調城鎮每百戶保有量從1997年16臺提升至2005年81 臺，根據國家統計局數據，空調年產量從1997年849萬臺提升至2005年7469萬臺，年均復合增速高達31%，空調行業迎來了快速增長期。

（二）行業格局：從混亂競爭邁入良性成長，形成三足鼎立格局

1．供過于求，小廠以價博量，行業均價持續下滑

行業急劇膨脹過程中低門檻高盈利吸引小廠紛紛進入，隨后呈現供過于求的買方市場競爭局面，于2001-2002年迎來了第一次庫存危機，產能亟待出清。根據國家統計局數據，2002冷凍年空調產量規模達到2861萬臺，但當年國內市場容量僅為 1590萬臺，盡管出口量激增至800萬臺，仍有近500萬臺剩余產能。根據家用電器協會的統計，2001年庫存已經超過600萬臺，疊加新增庫存后近千萬臺庫存使得空調行業迎來前所未有的挑戰。

小廠主動發起價格戰開啟惡性競爭，一度呈現以價博量的混戰局面。其中最具標志性的事件即奧克斯于2002年發布《空調制造成本白皮書》，將空調價格構成進行拆分并公示。另外海信、科龍、長虹等也紛紛降價。2001-2004年我國空調內銷出貨均價從2835元下降至1600元，年均下滑17.4%。

2 ．原材料持續上漲疊加國美等第三方渠道崛起進一步蠶食制造商價值，企業盈利能力持續下滑

上游：持續的原材料成本上漲因價格競爭無法轉嫁，在2005年急劇上漲后成為壓垮小廠的最后一顆稻草。2004年起銅、鋁價格開始進入上漲通道，2005年銅、鋁價格大幅分別上漲48%、25%。延續數年的價格戰已經把行業利潤壓制到微利水平，成本上漲使得中小企業難以達到盈虧平衡，加快行業出清速度。

下游：國美等電器連鎖崛起從產業鏈價值中分走部分利潤，品牌商進一步受到擠壓。伴隨家電行業飛速發展，國美、蘇寧等家電連鎖順勢興起，國美在1999年首次走出北京在天津開設兩家直營門店，開始了全國化擴張，至2006年門店數量已經拓展至572家。根據空調行業白皮書，2004冷年一級市場中，連鎖渠道銷售占比已經達到67%，基本形成了對一二線城市的壟斷。家電連鎖為間互相競爭或為了與其他渠道抗衡，往往壓低向制造商集中采購價格，而處于激烈競爭的制造商面對已經形成壟斷地位的家電連鎖，一定程度上處于弱勢，失去議價能力后本就微薄的盈利空間進一步被擠壓。

白熱化競爭疊加上下游的雙重擠壓下，空調企業盈利能力不斷下滑。2001年核心企業空調業務毛利率進入下滑通道，直到2005年才觸底回升。2002年起凈利率不足5%，已經瀕臨盈虧平衡。

3．競爭格局：行業加速出清，三足鼎立格局形成

總的來說，持續的價格戰疊加上下游擠壓下企業盈利能力羸弱，這一階段行業完成了市場出清，初步形成以格力、美的、海爾為主的三足鼎立格局。但格力、美的并未一開始就占領優勢，洗牌過程中伴隨著昔日龍頭春蘭、華寶的衰落、奧克斯等以價博量的此消彼長，以及海爾空調絕對龍頭地位的被追趕。

大體來看，最終格力、美的、海爾為主的三足鼎立格局初步奠定，內銷量CR3提升至 54.66%。經歷這一輪行業出清后，行業內品牌數量從2002年400個驟減至2005 年30個，空調市場逐漸分成三個梯隊。（1）第一梯隊：格力、美的、海爾，內銷量不低于300萬套；（2）第二梯隊：海信、奧克斯、春蘭等，內銷量在100-300萬套之間；（3）第三梯隊：LG、日立、華凌等，內銷量不足100萬套。根據格力定增說明書，內銷量CR3份額從2003年37.37%提升17pct至2006年54.66%。

具體來看，從上一階段的百花齊放到這一階段行業格局初步確定的過程中，伴隨著主要三方面的變化。

（1）春蘭、華寶的衰落。昔日空調龍頭春蘭在上一階段市占率一度高達40%，華寶也一度稱霸。但后期春蘭多元化策略分散大量資金和精力，同時對經銷商利益關注度不夠，導致在第一次激烈的價格戰競爭中逐漸衰落。華寶則因經營不善，1998 年被科龍收購，收購后對于品牌建設重視度不夠逐漸沒落。

（2）奧克斯等以價博量的此消彼長。在激烈的價格競爭中，廠商始終沒有放棄對份額的追求。奧克斯依靠低價策略效果最為突出，空調銷量從2001年不足90萬臺提升至2005年420萬臺，并曾一度躍升至行業第三名。行業黑馬志高以高速增長的產銷量于 2004年位列空調行業第五，2005年進一步升至行業第四，根據2005冷凍年度白皮書顯示，當年市場份額增至7.38%。科龍也在2003、2004年位列行業第三、第四位置，后因質量問題逐漸退出第一梯隊。

（3）三巨頭間的霸主異位。海爾在春蘭、華寶的沒落過程中，率先接替并一度保持著行業第一的地位，直至2003年首次被格力超越。雖然在2005年短暫重回第一，但其在渠道策略選擇、產業鏈一體化的布局等方面已經為被格力、美的逐漸超越埋下伏筆。在空調領域的絕對霸主地位不在。

（三）競爭要素：企業戰略+產品質量+渠道策略

1. 企業戰略

這一階段我國空調市場尚處于起步期，企業出于自身戰略考量對于空調業務的規劃一定程度上決定了日后其在空調領域的地位。其中最為鮮明的對比即為專注的格力與盲目多元化的春蘭。

（1）格力：專注空調業務，深耕細作。格力在這一階段專注空調領域不斷深耕細作，在一定時間內未進行冰洗等家電業務的拓展，一定程度上保持著單主業經營。正是這份專注，使得其后續再產品、渠道、品牌端不斷積累，成為中國乃至世界空調龍頭。

（2）美的：多元化戰略充分協同與發展。在上世紀 90 年代初，美的便開始實行多元化擴張策略。1996 年美的已經擁有五大類 200 多種產品。1997 年，美的進行了事業部改造，形成了以空調為首的五大產品事業部并帶來了業務的快速擴張。

（3）春蘭：盲目多元化，昔日空調霸主逐漸沒落。上世紀 90 年代，春蘭在中國空調領域一度穩坐霸主地位，市占率最高曾達 40%。但在 2000 年，公司管理層認為家電是夕陽產業，隨后開啟了轟轟烈烈的多元化擴張之路，進入汽車/摩托車等眾多協同性較差的產業之中，錯失空調行業的發展機會。

（4）科龍：收購華寶后多品牌戰略失誤。上世紀 90 年代，科龍在空調領域舉足輕重，中國第一臺分體式空調器、第一臺立柜式空調器均誕生于科龍。1998 年科龍收購華寶后，生產能力大大提升，成為國內最大的空調器制造商。科龍始終將空調作為僅次于冰箱的第二大業務，專注拓展“冰箱”及“空調”核心業務。

然而，收購華寶之后，科龍忽視了品牌建設，在實行多品牌戰略的過程中，華寶空調品牌與科龍空調的品牌定位矛盾，損害了華寶在消費者心中的形象，最終導致華寶品牌沒落。2006 年，由于經營不善，科龍被海信收購，在兼并融合過程中，逐漸錯失行業高速發展的良機。

2. 產品質量

行業快速擴容時期，許多小廠奉行機會主義思路，用低質量的原材料質量粗制濫造的產品。在競爭的白熱化階段，中國空調行業又一度陷入了“概念”誤區，一時間 “光觸媒”、“24小時換氣”等新概念層出不窮，但對于消費者真正關心的產品質量穩定性、可靠性則重視度始終不夠。當行業產能過剩時，產品質量成為消費者用腳投票的關鍵。

（1）格力：“好空調、格力造”，貫徹精品戰略。根據《朱江洪自傳》，格力在 1994年首次提出“精品戰略”構思，并力于1995年建立“篩選分廠”——由300人組成，對外購零部件進行逐一檢驗，并退回不合格產品，其成為格力質量管理的一大特色。在行業高速發展時依然沒有粗制濫造，繼續堅持貫徹“精品戰略”，短期的成本消耗以及量增損失在未來撬動更大的市場份額。“好空調、格力造”的口碑也由此傳播。

（2）海爾：提出價值戰不要價格戰。海爾固守價值戰不要價格戰的理念，并于 2002年在各地開啟“打開機器說亮話”的活動，讓消費者明明白白買空調。

值得強調的是，格力、海爾注重產品質量并不等同于將價格高高掛起，更多的是在二三線品牌還在熱衷于單一的以價換量的策略時，龍頭逐漸依靠產品口碑建立市場地位，一旦主動加入價格競爭便加快對小品牌的出清。事實上，格力、美的、海爾等經歷2001-2002年小廠發起的價格競爭后，于2003年開始主動加入價格競爭，依靠前期積累起來的良好口碑形成對小企業的圍剿。

3. 渠道策略

前文所述，這一階段下游渠道結構發生了變化。對于企業而言，渠道策略的選擇一定程度上影響其后續空調業務的發展。

（1）格力：區域銷售公司模式，深度綁定經銷商。1997 年，格力首家銷售公司— —“湖北銷售公司”掛牌成立，開啟了獨具特色的區域銷售公司模式。這一模式的最初目的是防止同一地區的格力代理商彼此互相競爭。當時湖北省共有 4 家代理商負責格力全省的批發業務，但當年市場競爭激勵，代理商間為了競爭互相壓價，極大損害了零售商的利益。區域銷售公司成立之后，源頭上進行批價、貨源的控制。 2002 年各省市都按此模式成立了格力銷售公司。

維護中小經銷商利益。為了進一步補貼經銷商并提升銷售積極性，格力在 1996 年初步嘗試“返利補貼”，按提貨額 2%比例補貼給經銷商。且一直關心經銷商利益，2001 年對于湖北銷售公司抬高價格侵占經銷商利益的行為予以處罰。

與國美決裂，發展自建專賣店渠道，掌握渠道自主權。2004 年國美未與格力協商便私自大規模促銷，格力于 3 月全面退出國美，開啟全面自建渠道之路。前文所述，國美等連鎖在賬期、進場費、扣點等方面不斷侵占制造商利益，格力此舉另辟蹊徑，掌握了渠道自主權，為此后的擴張奠定基礎。

（2）美的：分級經銷商模式，渠道策略更為靈活。美的在面對下游渠道崛起時，采取的策略較為靈活。總體上采用分級經銷商模式，同時提出“限制大戶、扶持中戶、發展散戶”的理念。即加強自有渠道建設的同時也與第三方渠道合作，多渠道齊頭并進獲取市場份額。

（3）海爾：側重于 KA、商場等第三方渠道合作：與格力、美的等依靠社會資源的渠道模式不同，海爾主要通過 42 家工貿公司在各地設立分支機構，向 KA、百貨等第三方渠道直接供貨，更注重與第三方渠道的合作。通過兩組數據我們可以側面了解海爾當時的渠道選擇傾向。（1）根據中怡康數據，海爾 2000 年零售端的市占率至少為格力、美的的 2 倍以上，但 2001 年海爾空調收入為 57.3 萬元，與格力（65.9 萬元）、美的（55.5 萬元）相差不多，即便考慮到出口影響，也無法達到國內市場 2 倍以上的市占率差距。主要系中怡康監測口徑與海爾在第三方渠道的布局匹配度更高所致。（2）2000 冷年海爾商場覆蓋率達到約 70%，遠高于同為龍頭的格力、美的。可見海爾在發展過程中更加注重與第三方渠道的合作。這也成為之后抑制其空調發展的因素之一

（4）春蘭：取消經銷商返利，失去渠道優勢。除了眾所周知的盲目多元化策略外，上個階段的空調巨頭春蘭對待經銷商的態度也為其后續衰落埋下隱患。2000 年在行業微利、經銷商壓力較大的情況下取消經銷商返利，導致前期積累的經銷商資源大量流失。

三、第三階段（2005-2013）：快速成長期后半段，龍頭份額穩步提升，雙寡頭格局穩固

這一階段行業呈結構性高增長，三四線市場需求崛起，格力、美的等自建專賣店渠道深化下沉市場布局，進一步鞏固雙寡頭格局。

（一）行業規模：內銷量從 2634 萬臺提升至 6235 萬臺，復合增速 11%

行業內銷復合增速11%，平穩增長同時需求增量向三四線市場轉移。根據產業在線數據，2005-2013年空調產量年復合增速7%，內銷從2634萬臺提升至6235萬臺，復合增速11%。在經歷上一階段后城鎮空調已經完成初步普及，這一階段每百戶保有量從81臺進一步提升至102臺，三四線城市及農村市場需求廣闊，其中農村百戶保有量從6臺提升至30臺。

（二）行業格局：雙寡頭格局形成，CR2 達 67%

從三足鼎立到雙寡頭格局，CR2進一步提升至67%。上一階段末行業基本形成了以格力、美的、海爾為首的第一梯隊，這一階段格力、美的與海爾間差距進一步拉大，行業呈現雙寡頭格局。（1）第三方數據層面，根據產業在線口徑，CR2內銷市占率從59%提升8pct至67%，中怡康口徑CR2從33%提升13pct至46%，考慮到格力美的在三四線城市的自有渠道布局尚未被納入中怡康統計范疇，實際占比產業在線口徑更為客觀。（2）公司收入層面，格力、美的、海爾空調營業收入分別從 2005年163/148/76億元提升至2013年1055/622/180億元。

（三）競爭要素：渠道優勢為主，規模效應及產業鏈一體化帶來的成本優勢加深壁壘

這一階段伴隨著新能效標準的出臺，變頻空調占比提升過程中技術壁壘及成本上升一定程度上促使上一階段角逐留存的中小廠商進一步出清，但我們本章著重討論市場格局如何演變成雙寡頭格局。

1. 渠道端：自有渠道布局深化帶動下沉市場份額提升

空調市場進入到“得渠道者得天下”的階段，廠商和第三方渠道進入了對三四線市場的全面爭奪。家電連鎖下沉不利的情況下格力、美的通過加強自建渠道、經銷體系改革等方式進一步擴大領先優勢鞏固龍頭地位。

外部環境：需求下沉至三四線市場，家電連鎖下沉市場拓展不利

低基數+家電下鄉政策促進三四線市場需求崛起。在上一輪行業擴張的過程中，一二線空調市場滲透率已經提升至較高水平，但三四線城市及農村市場空調保有量尚處于低位，仍有較大提升空間。2009年2月，空調首次被納入家電下鄉政策之中，同年4月將柜機納入補貼范疇，5月將中標最高限價從2500元提升至4000元，不斷豐富產品及價格段，進一步觸發廣袤的下沉市場需求。據商務部及中怡康統計，當年空調僅家電下鄉產品即貢獻新增需求的10%，至2012年這一比例提升至25%。

需求下沉背景下家電連鎖的渠道下沉卻并不順利。根據蘇寧發布的空調市場白皮書，經歷上一階段的擴張家電連鎖在一二級市場已經形成壟斷地位，2007年渠道市占率高達79%。但是，由于三四線城市在人均密度、消費能力以及購買習慣等與一二線城市不同，家電連鎖在下沉市場的拓展中并沒有繼續高歌猛進。根據國美歷年年報的表述，其從2007年就意識到三四線城市的重要性，并不斷強調下沉市場拓展，但門店數量僅從2007年254家拓展至2013年392家。其中2011年進行了較為激進的門店拓展，但盈利不佳使得2012年三四線城市門店關閉較多，相比之下一二線城市門店在高基數下依然穩中有增。

內生增長：不同企業的渠道選擇進一步加大分化

格力、美的充分利用渠道杠桿快速進行分銷，主動占據未觸及的三四線城市，海爾推行的扁平化渠道策略及前期對第三方渠道的依賴一定程度上導致其失去分享行業增長紅利的機會。

（1）格力：進一步綁定經銷商利益，專注自有渠道建設。在上一階段創立了銷售公司模式，對經銷商進行返利之后，這一階段格力更加專注于自有渠道體系的建設和渠道利益的深度捆綁。先后兩次通過定增、股轉等方式進行經銷商激勵。其中 2007年京海擔保反向持股格力近10%股權，實現渠道與上市公司利益一致。自有渠道建設方面，持續加強對三四線市場專賣店建設，根據中國商業電訊披露，至2012年格力自有專賣店數量達到1.5萬家，實現了下沉市場密集的自有網絡布局。

（2）美的：學習格力模式，從區域營銷中心向銷售公司模式過渡，拓展專賣店及網點。2006年起，美的進行自身銷售體系變革，在8個城市試點銷售公司模式， 2008年末，空調產品管理中心已經全部轉為銷售公司，完成了一次深刻的營銷體質變革。此輪變革后，美的向格力的銷售模式靠攏，銷售公司擁有自主經營權、管理權，是當地獨家代理，從職業經理人的被動考核變為自負盈虧，進一步激發渠道活力。

加快自有專賣店建設及網點布局。2008年起推動下沉市場網點建設，豐富渠道數量，根據美的電器年報披露，2009年專賣店數量8000家，網點近3萬家，2011年新建專賣店數量超過 3000家，專賣店總數1.4萬家，新增網點近6000家，總網點數超過7萬家。密集的終端網點滲透至鄉鎮空白市場，

（3）海爾：提出“零庫存”目標，推行扁平化。通過日日順體系進行自有渠道下沉，銷售公司職能在公司體內，渠道較為扁平。其中海爾專賣店主要布局三四線市場，日日順專賣店主要布局農村市場。起初日日順專賣店同時負責海爾集團及其他品牌家電產品的銷售，后因品牌見競爭等問題盈利不佳，退出第三方家電分銷聚焦集團業務。海爾銷售公司職能在公司體內，直接對接縣級經銷商，渠道較為扁平。

“零庫存”策略失去渠道進攻性。海爾在2008年提出“零庫存下即供即需”的商業模式，圍繞客戶訂單組織生產，轉變空調領域慣有的壓貨模式。這一模式具有前瞻性，但一定程度上與當時行業發展階段并不匹配，存在旺季缺貨，壓貨力度不夠導致進攻性較弱等問題。

2．制造端：產業鏈一體化及規模優勢構筑循環壁壘

壓縮機等核心零部件自制提高產品適配性、出貨穩定性同時降低成本。格力2004 年收購凌達壓縮機、新元電子、格力電工等完善配套產業鏈，美的1997年即收購東芝萬家樂進入壓縮機領域，雖然美的收購初衷主要是解決當時壓縮機產能不足帶來的生產瓶頸，但2004年后我國市場壓縮機產能已不是核心問題。空調行業季節性較強，格力、美的向上游深度整合保證了旺季核心零部件的供給穩定性，以及產品適配性，同時降低成本。

規模效應進一步推動成本下降。格力、美的生產規模不斷擴大，原材料采購成本、規模效應的固定成本分攤等優勢進一步體現，構筑循環壁壘。主要原材料銅、鋁等采購成本，格力、美的均低于奧克斯。

四、第四階段（2013-至今）：穩定增長期，強者恒強

這一階段行業增速放緩，逐步進入成熟期，格力美的競爭壁壘深厚。雖然奧克斯通過線上渠道紅利實現了三四年的快速增長，但龍頭長期積淀的優勢仍在，針對奧克斯的打擊措施很快制止了其上升勢頭，雙寡頭格局再次穩固。行業邁入綜合競爭后，運營效率提升是未來核心方向。

（一）行業規模：內銷量從 6235 萬臺提升至 9216 萬臺，年復合增速 7%

政策退補后在高基數背景下，空調行業增速進一步放緩，城鎮保有量區域飽和。根據產業在線數據，2013-2019年產量年復合增速0.2%，內銷量從2013年6235萬臺增長至2019年9216萬臺，年復合增速7%。每百戶保有量方面，根據統計局數據，一戶多機屬性帶動下城鎮保有量從102臺提升至142臺，農村滲透率繼續提升，從 30臺提升至65臺。

（二）行業格局：奧克斯階段性擾動不改雙寡頭地位穩固

雙寡頭格局穩定，奧克斯階段性異軍突起。這一階段格力、美的繼續鞏固雙寡頭地位，產業在線口徑內銷市占率保持65%左右水平，中怡康市占率從46%提升至 66%。值得一提的是，行業趨于成熟后，奧克斯異軍突起，產業在線內銷份額從 2015年4%提升至2018年10%，一度比肩海爾。但從2019年起逐漸被龍頭壓制， 2020年1-3月市占率回落至7%，并有繼續下滑的趨勢。

在此，我們分成兩個階段討論奧克斯緣何崛起，又為何衰敗。

1. 2015-2018年：電商紅利+低價位段定位助力奧克斯高速增長

2015-2018年奧克斯空調業務收入年復合增速41.3%。根據奧克斯債券信評報告，奧克斯空調業務收入從2015年85.06億元提升至2018年249.33億元，年復合增速達 41.3%。橫向比較以抹平行業增長帶來的共性影響，其空調業務收入增速依然高于格力、美的、海爾。且根據公司披露的銷量數據，2015-2018年內銷占公司空調銷量比例從57%提升至63%，即不考慮均價大幅變化的情況下，內銷收入增速高于空調業務總體水平。

電商崛起背景下龍頭戰略性弱化線上布局，奧克斯順勢把握渠道紅利，電商渠道占比達66%，線上份額提升至29%。這一階段渠道結構迎來了新一輪變化，根據中怡康及奧維數據，空調線上零售量占比從2013年4%提升至2019年43%，電商打破了家電市場較為封閉的渠道結構和下沉分銷過程中相對不透明的利潤分配體系，但格力等龍頭出于自身渠道體系及利益分配問題戰略性弱化線上渠道布局。與此同時，根據奧克斯債券信評報告，奧克斯線上渠道占空調收入比例從2013年9%提升至 2018年66%，遠高于行業平均26%水平。在龍頭未重點布局的線上渠道，奧克斯份額從2014年13%提升至2018年29%。

龍頭不斷提價讓出低價位段空間，奧克斯低價取勝。格局逐漸穩定的過程中龍頭持續提價，近十年間均價提升超過1000元，讓出3000-3500元價格段空間。奧克斯堅持走性價比路線吸引價格敏感型消費群體。

2．2019年至今：龍頭主動進行價格競爭，奧克斯失去價格“護身符”后隱憂尚存

2019年初，美的率先進行溫和降價，隨后的雙十一格力發布“百億補貼”公告，線上線下聯動，全面開啟價格戰。均價方面，奧克斯線上線下價格幾乎被穿透，其中作為大本營的線上份額從2019年1月22%下滑9pct至2020年2月13%。

奧克斯在失去價格優勢后，制造、品牌、渠道端短板凸顯。（1）上一階段中，龍頭構筑起的制造壁壘依然無法撼動。奧克斯壓縮機全部為外采，在核心零部件上受制于競爭對手。（2）奧克斯長期的低價策略形成了中低端品牌的固有形象，不僅在價格向上周期提價困難，一旦龍頭開始降價，也無法固守自身價格帶陣地。（3）渠道自主性與豐富性較差，多數與京東等線上渠道合作，在賬期、扣點等方面控制力不夠。制造端規模效應較弱+均價較低導致空調盈利能力弱于格力、美的，進一步降價空間不大。

（三）競爭要素：邁向綜合競爭階段，品牌力+運營效率是核心

長期積累的品牌口碑是龍頭制勝關鍵。經歷空調行業的幾輪洗牌，龍頭在制造、渠道、技術等方面差別已不太明顯，邁向綜合競爭后，品牌口碑的積淀成為消費者選擇的關鍵。耐用消費品由于更新周期長，品牌力需要一輪完整的產品生命周期進行沉淀或更替。從奧克斯失去價格優勢后份額迅速被搶占也可以側面反映出，龍頭長期積淀的品牌口碑壁壘深厚。

運營效率提升和精細化管理也是加深競爭壁壘的下一個方向。行業逐漸成熟，粗放式經營分享行業增長紅利的時代已經過去，對企業精細化管理、全流程運營效率的提升提出了更高要求。事實上，蘇寧、京東等網批模式下沉縮短分銷環節，零售環境倒逼企業改革一定程度上正在發生。

1．美的：數字化改革與“網批”模式的渠道調整

美的提出“效率驅動”的戰略目標，圍繞全產業鏈提效做出如下改革：（1）數字化系統改造： 2014年起建立涵蓋6大運營系統、3大管理平臺、2大技術平臺的集團 632項目；（2）T+3生產模式推廣：將小天鵝的產銷模式復制到空調領域，實現以銷定產的柔性生產；（3）渠道端推行扁平化：改變層層分銷的渠道模式進行網批；（4）同時，通過安得物流一盤貨作為配合，將倉儲、物流功能收回到公司層面，進一步提升運營效率。

2．海爾：推行統倉統配，四網合一，“小微”試點

海爾在渠道充分扁平化的基礎上關注鄉鎮終端零售，同時進行渠道組織架構與權責分配調整，進一步放權激發終端活力。（1）依托日日順物流的大件配送優勢，進行最后一公里下沉，打通從縣一級至鄉一級的物流環節，將理貨商變成終端運營商，減少理貨商加價。（2）組織架構上，推行“小微”試點。將產品結構與定價權、費用投入及售后結算等權利下放給當地小微，進一步激發渠道活力。

3．格力：嘗試流量入口多元化、進行信息系統建設

格力在新一輪的競爭中，也開始嘗試改變封閉的渠道體系，并增強渠道透明度。 2019年11月格力成立電商子公司，隨后的雙十一線上線下聯動、大力推廣“董明珠的店”等行為，或預示著昔日依托自有線下渠道體系的空調巨頭或將戰場拉到線上。

五、投資建議

空調行業在我國經歷四十年發展已逐漸成為成熟市場，龍頭在歷次行業洗牌當中不斷提升自身實力，在制造、產品、渠道、品牌等各方面已經構筑起全面且深厚的競爭壁壘，未來有望繼續保持強者恒強，基于此，我們繼續推薦業績穩健、長期競爭力顯著的白電龍頭：格力電器、美的集團、海爾智家。同時推薦受益消費升級和新渠道快速增長的小家電龍頭：小熊電器、九陽股份、蘇泊爾、新寶股份；關注受益竣工基本面觸底有望回升的廚電龍頭：老板電器、華帝股份。

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（報告觀點屬于原作者，僅供參考。報告來源：廣發證券）

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