前沿拓展：

360°

Daibei vs Zhu Jiagui

直播內容精編

疫情開年的2020年，中國家居業迎來特別的一年。一邊是疫情按下的消費抑制的暫停鍵，一邊是消費升級背景下的行業升級轉型的加速鍵，家居行業海水與火焰中探索新生。中國抗疫勝利，提振經濟成為當下全民話題，告別高速增長期的家居行業未來向哪里要增長？提振家居經濟靠什么？

家居商場是消費市場承上啟下的關鍵環節，2020年直播帶貨線上獲客營銷如火如荼，渠道分流加劇，精裝趨勢步步推進，家居商場重線下的商業模式面臨危機，向何處轉型？家居商場未來的“危”與“機”是什么？作為全球最大的家居MALL連鎖品牌紅星美凱龍如何應對市場變化和壓力？未來向哪要增長？家居商場、工廠、經銷商、用戶，四者的關系會有什么變化？線上線下如何融合？

《戴蓓會客廳》推出首次云端對話直播，“提振經濟十問紅星美凱龍”，就“市場”、“戰略”、“轉型”“危機”等十大熱點話題，對話紅星美凱家居集團執行總裁朱家桂。一起期待這場商屆大咖與傳媒大佬的巔峰碰撞。

《戴蓓會客廳》首次云直播，樂居家居全國總編輯 樂居財經家居總經理戴蓓對話紅星美凱龍家居集團執行總裁朱家桂。

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第

1

問

-THE FIRST-

市場——如何應對市場壓力

疫情對于消費影響深遠，當前市場壓力不小，紅星美凱龍如何應對市場壓力？

戴蓓： 2020年，疫情對于消費影響深遠，紅星美凱龍所處的家居商場正位于消費市場承上啟下的關鍵環節，當前市場壓力不小，紅星美凱龍如何應對市場壓力？

朱家桂： 在疫情爆發初期，紅星美凱龍在當時的巨大的不確定性中做了預判，預判市場在二三月份會受到嚴峻挑戰，預判行業最小經營單元經銷商群體會受到極大的打擊，預判上游工廠恢復生產面臨極大壓力。所以在正月初五的時候，紅星美凱龍率先做出免租一個月的經營決策，之后又開放了兩朵“云”，開放大家居教育平臺和開放經銷商平臺，如火如荼地幫開展工廠新品發布等，這是疫情之初做的工作。

對于4月份的市場，我們判斷市場在4月份會進入到全面復蘇階段。原本2月份就是家居市場淡季，沒有疫情春節期間本身就是低速休整期，工廠十五以后才會復工，消費者春節期間也不會動土，今年3月份的市場確實受到了一定的影響。

4月份開始市場會迅速升溫。在過去的幾周實際經營的數據也驗證這一點，截止到上周全國各個商場，除了比較特殊地北京、湖北，全國各個商場復工率和客流都已恢復到80、90%水平。預見今年五一會有一波比較大的消費高峰。兩周前聯合全行業千大的牌以及數以萬計的經銷商做了發放20億消費券的提振經濟行動。提振經濟，恢復市場和消費者的消費信心，通過消費券的發放，涵蓋了家居建材到裝修一條龍整個產業大密度的優惠刺激經濟，把因為疫情失去的市場最大程度奪回來。

第

2

問

-THE SECOND-

轉型——家居商場

是否正面臨業態轉型

家居商場未來“危”與“機”是什么？家居商場是否正面臨業態轉型？家居商場和工廠、經銷商、用戶的關系會有變化？

戴蓓： 看到疫情影響變化下更深層次的問題是，家居商場業態是否正面臨大轉型？全民都在做線上直播，家居商場偏線下，家居商場渠道未來“危”與“機”是什么？

朱家桂： 任何一個行業都在不停迭代，不停轉型中，要跟上時代的腳步，跟上消費者變化的腳步。車總30多年前創辦紅星美凱龍，一路走來，我們每年都在轉型，都在變革，都在升級，適應市場和時代變化，2020年突如其來的新冠病毒，打亂家居行業很多人節奏。你說大家沒有變化，其實這些年大家已經有了很大的變化。你說這個行業有變化，這個行業又是特別傳統的一個行業。

我對這個行業的現狀有一個判斷：家居行業是典型的重產品、重渠道、輕營運的行業。

上游工廠都是生產制造型企業，做一手好貨，以參加展會發展渠道找經銷商，找紅星美凱龍，居然之家開店，然后等著賺錢。他們對產品很重視，對渠道建設和經銷商建設很重視。但是不重視運營，企業在運營上，投入的精力和組織資源遠遠不夠。直到現在家居行業地百億級企業很少，大部分企業還是十幾億、幾個億的企業。突如其來的疫情之下嚴重暴露了整個中國家居行業上下游產業運營能力不足的短板，讓經銷商和工廠原來會的手段和方法失效了，陷入了一種迷茫了恐慌，不知道該怎么做。

我們不能否定過去這個行業幾十年的耕耘一無是處，能夠走到今天，有他必然的道理。但是如果走到這一步，不快速的通過疫情發現短板，建立新的能力，那么未來市場可能就不屬于原有的這些品牌。

疫情倒逼中國家居行業上下游企業都要快速的提升自己“3+1”能力。

第一個能力：全域流量運營能力，尤其是線上運營的能力

過去搞小區爆破、社區帶單、樣板房、在紅星美凱龍商場搞活動，這些都是線下流量。疫情到來之前，不重視線上流量過得也挺好。但線上流量能力對今天及未來的發展非常非常重要。

第二個：云智慧，遠程服務能力

原來消費者不到商場，不到店鋪來，導購人員，品牌就沒有辦法提供服務。所有疫情期間，紅星美凱龍迅速開放的另外一朵“云”是“設計云”，最簡單的特點是可以遠程跟服務。你把你需求發給我，我迅速的地可以產生方案，跟你在線交流，提供這樣的遠程服務。遠程云智慧和遠程服務的能力，極大的方便了很多的品牌，導購員和設計師能夠足不出戶就和消費者在家里做產品的溝通，做方案的溝通。

第三個：線下場景體驗的能力

你買的不是沙發，你買的是客廳空間；你買的也不是餐桌，你買的是廚房餐桌，你買的也不是一張床，你買的是臥室空間。實際上你買的不是一件一件的的家具，你買的是一個一個的場景。所以經營模式中核心是家居場景復原能力，我們要把正在建立的線上流量的能力與線下場景體驗服務的能力結合起來。

不要否定過去我們掌握的技能，那也是別人無法超越無法顛覆的東西。但我們不能不進步，不成長，不建立自己新的能力。把流量運營、云服務、遠程服務能力與原先的場景體驗服務能力，三種能力做到充分的結合。

背后還要干一件什么事情，消費者其實不是要一個場景，消費者要的是一個家，對于紅星美凱龍這樣的渠道和平臺來講，我們必須建立供應鏈能力，建立施工交付能力，能夠讓消費者一站式在作紅星美凱龍解決他們對美好居家生活向往的訴求。這三種能力背后又是更為復雜的能力的建設，就是整個供應鏈施工交付的能力。我們從流量到服務到場景再到供應鏈，未來誰更能建立好這四種能力，誰就可以獲得更大的市場空間。

這次疫情有一個好事情 ，就是教育了全行業，無論是在數字營銷的布局還是在設計云的布局，紅星美凱龍都是在三四年前做的事情，疫情之前聽你說話的人很少，不需要聽你的，他就可以把生意做好了。而最近大家可以感受到，聽我們說話的人很多了，因為他不知道往哪走，他們在到處找方向，我們也是毫不掩飾，毫無保留的把我們能夠看清楚的方向和中國全家居行業做分享。也是通過這次疫情的教育后，全行業達成共識，快速的建立各自的能力，各就各位，各司其職，快速的通過協同、學習，建立能力，更好的推動中國家居行業的轉型與升級。

戴蓓： 經銷商群體一直是家居行業最前沿陣地最直接的群體，當下工廠開始未來經銷商何去何從，他們未來的生存道路是怎樣的？他們未來的定位是什么？和廠家的關系、商場的關系有什么變化嗎？

朱家桂： 為什么中國家居行業所有企業、渠道、從業人員，幸福度還比較高，就是因為這個行業特別分散，這個行業有一個特別大的群體就是經銷商群體。講幾個數據，紅星美凱龍經銷商大概4.5萬個，中國建博會和中國家博會每年的觀眾大概在70萬左右，我估計中國家居行業的主流的經銷商人群在100萬戶左右，這樣百萬級的人群左手支撐起了上游工廠，右手托起了紅星美凱龍、居然之家。

中國家居行業的模式都是分銷制，工廠沒有建全國的直營公司，都是依托經銷商去做每個城市的經營。經銷商是工廠和商場具體的承接者。它是具體承接經營單位的最小細胞，這個細胞的健康度決定這個行業的健康度，它和電器領域等其他領域不一樣，特別注重場景和體驗的產品，所以經銷商在整個生態中是不可或缺的地位，誰也不能取代。我們特別關注經銷商這個群體整個生態的健康度，疫情之后又給這個群體提出了新的要求。

我的觀點是從渠道到上游的工廠，都要去賦能經銷商，幫助經銷商。什么叫賦能經銷商，比如說我們開發了很多營銷的工具，讓經銷商跟我們一起做流量運營，比如說我們跟天貓做的同城站，不是我做商品運營，是我幫助經銷商，他去做商品運營；也不是我做流量運營，是我們和經銷商一起做流量運營，我們也是希望上游的工廠能夠同樣也像我們的角度一樣，賦能到經銷商，把它這個細胞變得健健康康。

這就是中國家居行業有別于其他行業非常不一樣的一點，大家在整個產業的價值鏈上，分工很明確，職責也很明確，背后利益分享的機制相對比較清晰。

戴蓓： 假如把家居行業現在的變革與發展比成是一趟高速列車，什么樣的人在高速前行的時候會跌下來，趕不上這趟車？

朱家桂：今年可能會有很多人趕不上這趟車，但是趕不上這趟車的人肯定會有幾個特點：

第一個是他還想這件事情很快過去，還會回到2019年的市場的一批商場物業和一批品牌，包括一批經銷商，但凡還想著回到2019年的市場情況，這批人很快會下車。

第二個，有一些學習能力比較弱，或者即使去學習了，沒有真正掌握這些能力的，無論是流量的能力，設計的能力，遠程服務的能力，這批人也會下車，沒有辦法。

第三個，像冠狀病毒的致死率一樣，有一些基礎性疾病的，原來就不太健康的品牌，根基不太深，現金流不充分，生產制造不強，經銷商結構不合理，經銷商搖搖欲墜的，這次疫情加速了他們的退市。

一批平臺、品牌、經銷商，都會下車，而且下車的時間也就是在今年的二季度到三季度轉型的時候。一季度市場雖然是有影響的，但五一之后會博一下，釋放的量吃到的就會活下來，吃不到的二季度開始市場就會洗牌。

這個洗牌很正常，任何一個行業的發展都需要迭代，才可以讓整個行業更健康的基因，更健康的品牌，更有能力的品牌和渠道的經銷商才可以活下來。

第

3

問

-THE THIRD-

線上VS線下

突如其來的疫情讓全行業掀起了全民線上直播熱，直播會成為常態嗎？

紅星美凱龍的線上和線下如何定義的，如何合一？

戴蓓： 我記得幾年前紅星美凱龍有一句廣告詞叫：經典不上線。今年的疫情讓全行業掀起了一輪直播熱，紅星美凱龍四年前就開始推數字營銷，直播營銷、社群營銷等線上營銷方式。今天再看線上和線下的關系，有什么新思考？

朱家桂： 先說一下直播，現在特別熱，包括我本人被小伙伴們多次安排上直播，直播成為各行各業的常態已經是不爭的事實。一個習慣的養成可能需要花一個月就可以了，疫情讓我們在家里兩三個月，加速了直播作為線上交流的方式成為了新常態。各行各業，無論是線上還是線下的，都會利用這個更高效的傳播方式和溝通方式，開展自己的相應的經營的工作。未來的5G時代會更加方便，它是時代和社會技術進步和潮流進步大趨勢和方向，我認為會成為一個常態，會有越來越多的人做得越來越好。現在還不行，現在很多人還在瞎做，但是做與不做不同，做的好和做的不好，慢慢練一定可以做的越來越好，會走向專業化、精細化，能夠讓消費者更好的通過直播獲得產品信息，同時可以把自己的產品更好的表達出來，傳播出去，這就是一個潮流和趨勢。

對于線上線下的問題，從原來我在3C消費領域和今天我到家居領域，這個問題在過去從業的20年中被問了15年，從2004年開始被問這個問題，一直到今天大家還在問。

我想舉一個例子：今天蘇寧的店還在，國美的店也在，最近兩天國美和拼多多又達成了戰略合作。所以本質上線上線下不是對立的，可能剛開始的時候唱對臺戲，隨著京東和阿里的崛起之后，當時大家更多的把京東和阿里歸為線上，把蘇寧和國美歸為線下，到最后線上線下是一體化的。只不過原來做京東的，必須要把線下說成是低效的，說成是會被取代的。翻翻12年前的報道，說線上最終會取代線下。但今天哪一個線下被取代了，蘇寧還在，國美也在，京東和阿里也都在開線下店，順豐也在開線下店。今天大家再談這個問題的時候，對線上線下有了更深的理解，因為老百姓的生活方式產生了很大的變化。

就家居領域而言，線上更多的代表著資訊、信息，代表著和消費者更好溝通和交流，當然也可以直接下單。線下代表的是場景、代表的是服務，代表著各種交付的能力，最終線上和線下是一體的。

紅星美凱龍和阿里的戰略合作，阿里合作的是商場的數字化改造。全國各地加速同城站建設，并不是說把商場關掉，而是更好的把線下的場景和服務搬到線上，更好的把線上的流量通過線下的場景和服務導到線下，是給消費者提供一個更高效，而且更完整的服務和交付，尤其針對家居的產品，未來一定是這樣的。

戴蓓： 未來一定是“線上更方便，線下更有趣”。對未來線下店，還能有什么想象？

朱家桂： 我們最近在成都做了家居新物種的項目，我們專門拿了一個商場，根據我們目前想象的家居店未來會長成什么樣，特別在地鐵上蓋了一棟樓，在成都的天府大道。商場負二樓直接通地鐵口，負一樓和負二樓做的生鮮超市，一二三樓做了大量的場景式的家居生活體驗館，我們也配套做了很多的健康的生活方式在里面，還做了影院，我們還做了很多網紅店。

消費者再也不愿意去一家冷冰冰的商場，可能去一次紅星美凱龍未來店，當成一次學習，當做一次放松，當做生活的補充，帶著一家人到這里可以看電影，可以喝咖啡，可以吃西餐，看到很多的網紅潮牌，都是跟家有關系的。同時走的時候可以帶上晚上的晚飯回家。

總體就是，商場第一保證專業性，圍繞著家做專業性；第二個不要有那么強的違和感，只有裝修的時候才能來，平時不能來，這是我們調整的方向。

第

4

問

-THE FOURTH-

增 長

提振家居經濟靠什么？家居行業未來向哪里要增長，紅星美凱龍向哪里要增長？

戴蓓： 家居行業進入了疲軟期，無論是工廠還是經銷商還是各個渠道，都會看到過去的爆發式的增長狀態并沒有出現了。應該說過去的時代是一個高速增長的時代，未來會迎來一個高質發展的階段。疫情之后，家居行業，提振經濟靠什么？未來的增量方向到底在哪里？過去是靠大量擴張開店，未來家居商場的增長在哪里？

朱家桂： 增長有四個詞，第一個叫行業升級；第二個品牌升級；第三個渠道下沉；第四個產品下沉。圍繞這四個方面去開展。

2019年之前中國家居行業是高速發展，但是2020年之后我們認為這個行業進入了新常態，不會高速發展了，至少存量市場里面沒有高速發展了，這是基本認知。

所以我們要去升級，關于行業升級，如果我們再用過去重產品，重渠道、輕運營的模式走不長遠。必須加快數字營銷體系的能力，流量運營的能力，要加快通過設計連接消費者的能力，通過場景服務滿足消費者。對于紅星美凱龍講的行業升級就是推動從消費者買家具建材到紅星美凱龍到家裝找紅星美凱龍的升級。

第二個品牌升級。我們剛才講有一些人會下車，有一些品牌會獲得更大的市場空間。據我了解即使在疫情三月份，一些品牌的業績是沒有下降而是增長的，很多的頭部企業在今年四月份肯定是增長的，從前面的三個禮拜的出貨和市場銷售數據反饋回來的，已經在增長了。所以一些品牌會獲得更大的市場空間，他們會加快生產體系的改造，加快全國物流體系的建設，加快全國經銷商運營體系的建設，加快作為品牌方數字營銷能力的建設，他們的品牌一定會做升級。

第三渠道下沉。原來我們集中在一二線市場做戰略布局，像北京上海這些大城市基本完成市場布局，現紅星美凱龍現在大量在四五線市場開設商場做網絡布局。

第四產品下沉。很多一二線品牌今年做的動作是產品通過渠道下沉，同時產品價格往下拉，原來主流的一線品牌可能賣七八千塊錢，現在紛紛下調了一千到一千五百塊錢的價格空間，通過產品的下沉，會獲得更大的市場發展的空間，擠壓一些中小品牌的發展空間。同時又能通過產品的下沉刺激消費者購買相應的產品。你可以看到比較熟悉的軟體的領域，無論是芝華士還是顧家，最近的產品線出來的都是3999、4999，一旦產品到這個價位，產品在鄉鎮一級渠道都有了非常大的競爭力，很多小品牌和雜牌會失去了市場空間。

所以在新常態的存量市場競爭過程中最大程度的獲得市場份額而獲得成長，而不是在市場高速增長的紅利之下你挖了一勺也叫增長，完全是兩個概念，那個紅利已經越來越少，慢慢的會消失的。

第

5

問

-THE FIFTH-

聯 姻

2019年，阿里成為紅星美凱龍第二大股東。和阿里結盟一年，效果如何呢？

“與阿里合作同城站+賣場數字化的線上線下流量打通，推動家居行業新零售轉型。”家居新零售的核心是什么？

戴蓓： 去年5月阿里成為紅星第二大股東，聯姻一年婚后生活結果怎么樣？阿里的合作能通過線上給紅星拉來多少線下收益？

朱家桂： 去年阿里成為了我們第二大股東，我們雙十一推動了六個城市同城站建設，實際產生近25億銷售額。今年聯姻要提速，原來我們沒有計劃今年就全面覆蓋紅星美凱龍的商場，但從目前的計劃看，我們會重點打造全國所有紅星旗下商場的賣場數字化。

第二個，我們目前在17個城市，40多個商場完成了同城站的建設，今年我們的目標到今年年底做到22個城市60個商場完成天貓同城站建立。同時另外的一百個城市完成輕量版本的，減版的城市站線上的運營，我們稱之為大規模基建。

戴蓓： 曾經一些家居同行問我，他說我們自己本身也建天貓京東等一系列線上店，您覺得我們自己建和加入紅星阿里結盟體系再做，到底差別在哪里？今天我想把這個問題拋給您，怎么看待這個問題？

朱家桂： 每個品牌都有自己的品牌的屬性，阿里特別歡迎品牌去開天貓的旗艦店，每個品牌也應該開一個天貓的旗艦店。為什么工廠左邊開天貓旗艦店，右邊再來參加紅星美凱龍包括居然之家和阿里的同城站，背后是一個什么邏輯呢？單一品牌運行客觀講線上的流量一點都不便宜，不管你在騰訊系還是阿里系或是今日，獲得一個線上流量的成本是極高的。而紅星美凱龍的同城站存流量的復用，獲得一個馬桶流量和一個床墊流量，很可能是一個流量，同城站流量是被多次分發，多次利用的，它的效率會非常高。所以第一點，可能代價一樣，但是運行方式不同，產生的效率不一樣。

第二個問題，工廠可以做天貓旗艦店，但每個本地化服務還是基于經銷商的，基于當地的賣場和當地的服務能力，天貓旗艦店解決不好這個問題。未來天貓和阿里也越來越的推大量的本地化服務，紅星美凱龍同城站就是基于本地化服務相應開展的，能夠更好的聚合當地的經銷商和當地的服務的力量以及當地的商品，再結合紅星美凱龍的能力幫助經銷商做好他們的本地化的服務和運營，這一點也是我們和阿里為什么花這么大的力氣推動的，就是基于本地化服務的邏輯。

戴蓓： 關于2020年的展望紅星美凱龍的財報里提到“將深化和阿里合作同城項目，通過同城站加賣場的數字化的線上線下流量打通的方式，全面推進家居行業的新零售的轉型”，新零售不是新詞，最開始是馬云提出來的，在家居行業前兩年很多企業也做了實踐，今天再理解這個詞有什么樣的變化和新認知？

朱家桂： 零售原本沒有新舊之分，可能馬老師講這句話的時候，我體會是想表達，是我這種模式的零售還是你這種模式的零售。

零售本身沒有新舊之分，任何的事物都是在不停的迭代和不停的發展當中的，如果非要說新舊的話，我認為更多的是傳統的零售沒有更好的適應移動互聯網變化，沒有更好的適應消費者產生變化，在很多地方產生了大量的短板，導致了讓消費者和行業感覺到你比較傳統，你是舊零售。

因為加上了VR，加上了線上店，加上了云智慧，我就是新零售。

零售背后是供應鏈，是商品交付是服務，這些東西是商業的本質不可或缺的基本要素。因為阿里系、因為5G，因為移動互聯的到來，我們對整個流量的運營，對云智慧的應用，對消費者消費行為變化之后，我們如何更好的跟他經營和交流，如何更好的提供云服務，這一點是中國家居行業客觀上說相對其他的行業比較弱的，這塊應該是按下了快進鍵。

第

6

問

-THE SIXTH-

擴 張

2019年，紅星美凱龍平均每個月就有3.4家商場開業， 2020年紅星美凱龍在全國擴張戰略是什么？有“守”有“攻”嗎？

中國的家居商場已經飽和了嗎？

戴蓓： 自營和委管結合的模式，讓紅星美凱龍擁有重資產鞏固地位，輕資產占領市場的較為獨特的取勝打法，也給紅星奠定了行業江湖地位。2019年紅星新開增大概41家商場，平均每個月大概3.4家商場開業，2020年是什么樣的擴張計劃？近年來，包括紅星美凱龍在內的頭部家居商場都在加速攻城略地，在擴張的同時，有“守”的策略嗎？

朱家桂： 在疫情爆發之后，頭部企業和頭部品牌都用了一種方法，進攻進攻再進攻。常態下你很難獲得最大程度的市場份額，在非常態的情況下我們更容易獲得市場的份額，以及鞏固我們江湖地位。疫情會淘汰一批落后的業態和落后的競爭對手。

2020年紅星美凱龍并沒有因為疫情去改變發展目標，依然定的60家新開店目標，而且大概率上也可以完成。從儲備情況看，我們只是調整了節奏，放在三四季度。

發展的目標沒有做任何改變，但方式和側重點做了一些改變。我們沒有再在一線市場做太多的布局，一線市場基本上采用的是提高單店運行的效果和能力，提供服務和供應鏈的能力，擴充品類，擴大品牌。北京和上海短期都沒有擴充的計劃，目前一線城市的土地成本也不支撐我們再做大范圍的擴張。但是在三四線市場，尤其是四五線市場。

我們調整了經營模式，北京上海看到的店是個十萬方，上海我們有三十萬方的店，小一點的也有八萬方，縣級市做戰略的布局或者地級市五六萬方，同時加速向西南、西北、中部地區以及華東的發達的縣級市場乃至大鎮的鎮級市場，通過店態的調整加快我們在四五線市場的滲透，依然是進攻。

除了一線市場是戰略加強，像廣州有一個17萬方的自建店，在杭州有一個18萬方的自建店會陸續開出來。對于已有的一線市場，我們會更多的以守的方式提升單店的經營的質量，更好獲得市場的份額，而且要更健康的獲得市場份額。

戴蓓： 剛才提到了2020年要開60家店，能不能透露一下最核心的區域在哪一些地方？

朱家桂： 今年會填補所有國內的空白市場，我們在世界屋脊西藏高原上會開一出紅星美凱龍，第二個是離我們比較遠的海南布局，至少在國內的大陸版圖上完成了所有的省會級城市的布局。第二在重要的一線，廣州、杭州這些市場，戰略性的通過自建店的方式樹立市場的份額和地位。第三個，快速做補充市場，在華東的發達的縣級市場，在西南的市場，這兩大塊是我們2020年目前的發展規劃上非常重要的完善的市場上做的戰略的布局推動。

戴蓓： 自營和管委兩個形式在2020年哪一個更側重？

朱家桂： 核心的城市都是用一些自營的模式，對于想加快發展，快速的搶占山頭的會用委管的模式，年度的比例在1：5左右的比例關系。

戴蓓： 您覺得今天的家居商場物業方式在中國飽和了么？

朱家桂： 這個問題不能一概而論，中國最少有五個市場。在局部的發達市場已經是飽和的狀態，但是在一些二線三線城市，在縣級市，四五線城市，遠遠沒有飽和，甚至剛剛開始。

第

7

問

-THE SEVENTH-

戰 略

紅星美凱龍推出了多品牌戰略，推出了 “展店聯盟”模式，還推出了家裝業務。

紅星美凱龍未來是一家什么樣的公司？一直在做加法，有做減法嗎？

戴蓓： 這兩年紅星美凱龍做的加法很多，剛才提到的擴張算是一種加法，另外一種多品牌戰略。除 “紅星美凱龍”外，還有“紅星?歐麗洛雅”“星藝佳”品牌，您還推動了“展店聯盟”模式，2019 年與中國對外貿易中心廣州展覽總公司合資成立中貿美凱龍，聯動三城五展的戰略布局。紅星美凱龍的家裝和整裝業務也發展迅速。紅星美凱龍未來是一家什么樣的公司？

朱家桂： 紅星美凱龍是一家非常大的公司，有很多板塊，我目前主要分管的是家居的板塊，也是公司的主業板塊。跟大家稍微分享一下在家居板塊的事情。

我們有很多的品牌，有紅星美凱龍，有歐麗洛雅”“星藝佳”，這些品牌是紅星美凱龍為了適應不同的定位的商場，比如說歐麗洛雅我們定義為進口高端MALL，區別于紅星美凱龍正常的商場的。星藝佳是為了方便更快速，是更輕的模式，為了更方便在四五線市場做下沉用的，和紅星美凱龍的管理模式相比，是更輕一點版本的紅星美凱龍。背后的原因是更好的深耕市場，不同的發展程度的市場。

關于展店聯動，紅星美凱龍為什么做展會？我們希望深耕行業，把全球更好的產品引進中國。我們在辦展的過程中加深了對全球家居市場的了解。因為要出去招展，就能把握每個細分品類的潮流與趨勢，這是我們要辦展的其中一個原因。第二個原因，展會其實就是工廠找經銷商，我們辦展又干了另外一件事情，把工廠找經銷商和紅星美凱龍開店招商的結合起來了，這就是展店聯盟的核心精髓所在。可以把發展的需求，開店的需求和招商品類經營的需求和辦展活動緊密聯系起來。能讓原來分三步走、四步走的動作，今天在上海的中國家博會和中國建博會，品牌找經銷商和品牌在紅星美凱龍開店兩件事情變成了一件事情。原來的模式是找經銷商，經銷商回當地找物業，找鋪面，今天這幾個動作，縮短在兩個月左右的時間完成。

大家都看到我們不停做加法，就是不停的折騰，但是你會發現所有的折騰沒有離開主賽道家居行業。我們辦展也是挖護城河，別人辦展辦不過我們，展會辦展和展店聯盟辦展，做不過我們。

我們的展店聯動是更好的對展會效率的提升，品質的提升，以及是更好的對紅星美凱龍主業主賽道的保護。

如果說主賽道是一個航母的話，中貿美凱龍像護衛艦一樣，能夠更好的去構筑一個紅星美凱龍在整個中國家居行業，無論是廣度還是在深度上行業的核心競爭力。這是我們不停的做加法的原因。

我原來一直負責公司的招商業務的，我做了展會之后，我發現做招商業務的眼界太狹隘了，只能看到身邊的品牌，我去負責展會的時候，一下子視野被打開，放眼到全球，這就是展會對紅星美凱龍的傳統的招商業務的質的飛躍和變化。

戴蓓： 剛才談到的都是加法，從業務板塊上有沒有減法？

朱家桂： 這是一個信息差，最后大家看到的都是我們的加法，死掉的都是我們的減法，因為我們其實同時在做很多領域的創新和很多領域能力的建立。我們公司是一個特別崇尚創新的一家公司，車總本人也不停的創新，他很專注，其實我們做的很多的動作也有很多失敗的，只不過失敗的我們看成是一個業務能力探索過程中必然的過程。原來我們做的很多的家居的項目，最后都是跑不通的，也不要緊，我們從來不害怕任何的失敗，我們害怕不敢去嘗試，不敢做加法，亂嘗試或者亂做加法，但凡有利于競爭力打造的，但凡有利于我們了解這個行業的，但凡有利于更好的服務消費者的，我們在做自動加法的時候，從來不害怕失敗，每次失敗我們都做一個減法減掉，下次再做一個加法。這是我們管理的理念和發展的理念。

第

8

問

-THE EIGHTH-

競 爭

未來家居商場最大的挑戰是什么？紅星美凱未來的競爭對手是誰？

戴蓓： 關鍵詞“競爭”我有兩個問題，第一個問題，您認為未來家居商場的模式最大的挑戰是什么？

朱家桂： 我們家居商場的模式，存在的問題就是輕運營，面臨的最大的挑戰是空心化，有商戶，有商品沒有運營，空心化會產生渠道被別人分流。可能大家最近聊的比較多的，如果你不會做直播，不會做全爆破，不會做小區的拓展，不會做樣板房，你都會被別人用類似的方法把原來屬于你的買賣拿走了，但是問題是這個買賣原來也不屬于你，它屬于市場的每一個參與者，對于家居賣場未來最大的挑戰是如何通過建立能力解決原來大家都輕運營的帶來的空心化的問題，這是非常主要的矛盾。

戴蓓： 未來紅星美凱龍最大的挑戰可能是什么？假如說把某一家比作我們競爭對手，您覺得可能是誰？

朱家桂：我更愿意把競爭者稱之為友商，因為我們模式大體相同，管理模式有一些差異，但是給到消費者本質上，消費者不會覺得有差異。作為一個相同業態的競爭對手，就如肯德基和麥當勞一樣，蘇寧和國美一樣，在各個行業里面比比皆是雙寡頭的局面，你承認或者不承認，就是一個競爭對手。但這不可怕，因為長得一樣，我們很清楚地知道我們的每一家同行組織是什么樣的，店面是什么樣的，品牌結構是什么樣的，太清楚了，了如指掌每天都在研究。對于一個特別熟悉的同行其實是不害怕的，是有方法的。

正是因為大家彼此研究，彼此出牌，彼此競爭，讓中國家居行業走到今天，紅星和居然快接近雙寡頭的局面，但是遠沒有形成，我們還有第二名、第三名，大家都在努力，所以也很幸運，這個行業還有第二名、第三名、第四名、第五名、第六名，如果就剩下前兩名，也挺麻煩的，還有一段路要走，說明這個行業還沒有到特別競爭充分的局面。

更令人擔憂的是什么，就是你看不見的對手，或者正在蠶食你的對手。現在精裝房比例越來越高，對我們一個品牌可能沒有影響，但是對基礎類的建材產生了影響。精裝房我們自己也在做，很多拎包入住的項目。這些都是看不見的，像螞蟻一樣在蠶食原來我們已經圈進來的屬于我們的市場份額，你看不見他是誰，但是的確市場在分流，市場在變得很多樣化，有拎包入住，整裝、工裝、有精裝，有整包、半包、分包等等，都是在家裝的大行業里面吃飯。

我認為未來中國新的商品房市場，隨著城鎮化規模會越來越大，存量房的市場會成為巨大的蛋糕，所以我們在很多商場都建立我們的家裝能力，成立自己的家裝公司或者說戰略合作一些家裝公司，通過建立家裝能力，我們也要往上游走走。消費者買的不是產品，是要一個更好的家，誰能夠幫助他打扮更好的家，誰能夠解決他更好的居家生活需求，誰就能夠獲得消費者。

第

9

問

-THE NINTH-

錢

未來花錢更容易還是掙錢更容易？

戴蓓： 作為總裁最關心和日常工作最核心的問題，一個是錢，一個是人。先說錢的問題，您覺得對您來說，未來花錢更容易還是賺錢更容易？

朱家桂： 事物都是辯證的，其實花錢很容易，也很難，掙錢也很容易，也很難。比如說正月初五，我記得就和車總以及公司的核心高管開了兩次會議，我們迅速的作出了免租5.9億，就兩次會議免了5.9億，你說難還是容易呢，免掉5.9億特別容易，開兩次會議，發一個公告錢就沒有了，這是花錢容易。

花錢又特別難，我可以舉一個例子，我最近和我的團隊出去拜訪了我們所有的兩百多個品牌，在疫情期間，我們拜訪了兩三百個工廠，通過各種方式跟大家聊未來應該怎么做，我們談了一件事情，跟所有的工廠要聯合起來發力市場做營銷，盡快把市場刺激起來，所以有了這次的20億的補貼券的發放。

同時我也可以公開一個秘密，我們大概談了10億不到的營銷資源，各個工廠愿意投入 差不多10億的現金給到紅星美凱龍，用于未來幾個月幫助經銷商做銷售。所以我的壓力很大，花了10個億就一定要幫助工廠把市場拉起來，讓人家做到最少100多億買賣，人家五六個點的營銷資源的投入才能夠獲得應有的回報，這個事情很難。

掙錢容易，掙錢也難。掙錢本質上是很難的，尤其是在今年的情況下，賺每一分錢都很難，消費者變得更加謹慎，對未來預期不樂觀，消費會收縮，所以從政府到商戶到行業協會，都通過發券刺激大家消費。國家和政府鼓勵通過消費刺激經濟。所以在這種情況下，掙錢會變得很難，很多知名的優秀的企業，都面臨著這樣的困難。

賺錢又不難，只要我們熬過這一關，市場一定會出現報復式反彈，一定會出現報復式的消費，這是人性。只不過現在口罩拿不下來，只不過現在不能那么方便的坐飛機怕感染。一旦能夠把疫情控制在一個非常有限的范圍內，市場會得到一個報復性的反彈，這個時候只要你還在，賺錢就會變得比較容易。

第

10

問

-THE TENTH-

人

朱總上任后新動作頻頻，2019年底對紅星美凱龍組織架構進行了大改革，合并原招商管理中心、營運管理推進中心、企劃管理中心為大營運中心，如此重大改變背后的原因是什么？

戴蓓： 我們講講關于人的事，我知道您上任之后大動作頻頻，推動“展店結合”外還有一個大動作，紅星內部的組織架構發生了非常大的變化，合并了原來的招商管理中心、運營管理中心、企劃中心，變成了一個大的運營中心，這么大的人員架構調整，您為什么動這么大的動作？

朱家桂： 這是所有問題中最難回答的一個問題，也是我回答最容易的一個問題。過去這兩年，不是我本人在做這么大的動作，是我們的組織體系花了兩年的時間做了特別大的組織架構的調整，其實從兩年前我們的招商的條線化管理到取消原來四個大區七個獨立區，再到我們做的一些過渡的方案，成立指揮部等等，差不多花了兩年時間，公司的車總親自主導了公司的組織變革。

我是這次組織變革最后的結果，并不是我在推倒這樣的變革，是變革出來的結果出現的大營運，當然了，在整個大營運變革中是我本人的思路，在車總戰略布局之下我們做的大營運的組織的融合變革，取消了原來的三個獨立的中心，成立了營運的大中心。

這三個中心是紅星美凱龍在整個經營的前端三個核心的部門。我特別慶幸，在一場突如其來的冠狀病毒之前，紅星美凱龍非常幸運的完成了自己乾坤大挪移式的組織架構的調整，有時候我想如果沒有完成這個調整，可能今天我們面對新冠疫情的時候，只能像抖音里面講的那句話一樣，大家以村單位，各自為戰，自我保命，疫情之后再相見了。

因為從一個區域，一個商場，沒有辦法像今天我們兩個人聊的前面的九個問題，講不明白，靠那一個小的細胞單位也沒有辦法完成面對這次疫情之后所需要的行業的升級，所需要的能力的建設，能做的只是努力工作。原來我們的行業是很散的管理的模式，很慶幸紅星美凱龍在2019年年底的時候完成所有組織架構的調整，讓我們今天面對已經產生變化的市場，我們現在叫做按下了快進鍵了。

疫情爆發之后，我們一連串的對行業的幫扶計劃，全方位的救助的計劃，都得益于我們組織的變革，讓今天我們可以快速的決策，快速應對，快速反應，而且帶動全體系，全行業去做轉型和變革。無論是免租還是號召300個工廠去幫扶經銷商，還是開放云，還是捐款6600萬，還是帶頭全行業發券，我們做的一系列的動作都是因為背后的組織變革帶來的組織融合極大的推動了紅星美凱龍各項戰略業務的蓬勃發展，并且在市場的前端有了極好的展現。同時這樣的組織變革也讓我們從原來相對粗放式的管理進入到精細化管理的階段，通過組織融合，快速的加快紅星美凱龍商場的經營的能力，運營的能力，解決中國所有家居賣場物業空心化的隱憂。

這個隱憂一直在的，只有房子不是平臺；只有商品沒有交付，沒有供應鏈；只有一個一個的展廳，沒有潮流，沒有趨勢，沒有未來發展的可想象的空間。

這就是今天我們交流一個下午的核心的觀點，我們會快速的建立我們的流量運營能力，全域流量運營的能力，尤其是線上流量運營的能力，我們會快速的通過賣場的數字化的建立，通過我們大規模的數字基礎的建立，通過云智慧，遠程服務的能力，我們會把流量運營能力和云智慧的能力，與原先中國家居特有的場景服務能力、品質服務能力，老能力加上新能力做更好的融合，更好的推動行業的升級、變化，服務消費者。我們也干了最苦的活，連家裝都干了，其實背后是設計、施工、交付完整的給消費者一個想要的家的能力，背后是整個供應鏈的能力。

這塊都是來自于我們的組織架構的變革，讓我們現在的管理體系，中臺和后臺，現代的管理體系特別支撐前端業務在市場的發力。過去三個月紅星很忙，我們忙著干各種各樣的活。反而聽不到這個行業其他的渠道的聲音了，我自己直觀的感受就是這樣的。因為本質上我們花了兩年的時間，在整個組織架構上，治理結構上，拉開了和同行的差距，這是我認為車總和紅星美凱龍在過去兩年，未雨綢繆，花了這么大的力氣做的組織變革，從2020年開始進入了收獲階段。

戴蓓： 剛剛聊的都是企業，您作為紅星執行總裁，2020年自己有什么小目標么？

朱家桂： 2020年就一個小目標，體重再降三公斤。工作的目標沒有去做調整，我認為疫情失去的我們會通過下半年時間加倍奪回來。

為什么我說個人的目標是體重再減三公斤呢，冠狀病告訴我們所有人一個道理，免疫力是真正的財富，讓身體變得更強壯，變得更健康一點，一方面可以干好工作，第二個對家庭也有一個交代。在干好工作的同時還能有一個更健康的體魄，無論對單位、對家庭都是最好的交代，不能顧此失彼或者兩頭不能兼顧，我認為不是一個健康的生活方式，也不是健康的工作方式。

戴蓓： 感謝朱總花了一個多小時的時間跟大家全盤托出紅星美凱龍增長的秘密以及未來發展的策略，一起期待紅星美凱龍的創新和改革能加速品牌更快更強勁向前奔跑。

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