前沿拓展：

作者：秦朔 ／ 微信公眾號：qspyq2015

這是秦朔朋友圈的第1486篇原創首發文章

中國太大了。大到很多地方我們都沒去過。

中國太大了。對創業者來說，這意味著市場總是能找到的，而且其容量在不斷成長。企業可以利用機械化設備進行規模化生產，從而降低成本。大市場能促進上下游、零部件等專業化的分工，從而提高效率。有大市場，企業即使犯點小錯或有些資源浪費，也有機會通過學習去彌補。

在中國大市場上，南方企業往往更依賴市場牽引，北方企業往往有更多文化傳承。

這兩天我在唐山參加惠達衛浴（股票代碼：603385）成立35周年的活動。惠達衛浴今年在上交所上市，是衛浴第一股。它既讓我產生了強烈的歷史感，也讓我體會到從“源自中國的制造”到“源自中國的品牌”的未來感。

“中國近代工業的搖籃”

這是我第一次到唐山。不親自來，很難明白唐山為何被稱為“中國近代工業的搖籃”。140年前，這里非常荒蕪，散落著一些村落和少數手工作坊。由于李鴻章在天津推動的洋務運動受到進口高價“洋煤”的制約，1876年，他命令輪船招商局總辦唐廷樞在距天津百余公里的開平一帶找煤，結果發現了豐富的資源。兩年后，在唐山喬家屯，這個一開始只有18戶人家的小村落，中國第一個采用西法、用機械化設備采煤的大型煤礦——開平礦務局誕生。開平煤礦1912年和灤平煤礦合并，是為開灤煤礦。

開平礦務局造了中國第一臺蒸汽機車，建了中國第一條標準軌距鐵路，而唐山也因煤、因工、因商、因路、因港而興，發育出近代工業文明。

1889年，開平礦務局辦了唐山細棉土廠，1907年改為啟新洋灰股份有限公司，中國第一座水泥窯就在這里點火，第一桶水泥就在這里誕生。1914年，“啟新”的西分廠改名啟新磁廠（“磁”為“瓷”的舊稱），生產出中國第一件衛生陶瓷。唐山成為中國衛生陶瓷的發源地。這一傳統一直延續下來，最紅火時唐山衛生陶瓷占國內市場的一大半，出口領域更是一枝獨秀。

1982年，惠達衛浴的前身——一個村辦陶瓷廠成立，那時它只是無數村鎮企業中的一個，沒有誰能想到，35年后它成了中國規模最大的衛浴企業，而當時赫赫有名、上承“啟新磁廠”的國營企業“唐陶”已難見蹤影。

南北民企的文化差異

這個故事的核心依然是企業家精神。年齡相差20歲的王惠文和王彥慶父子創造了惠達傳奇，但和南方一些從村鎮集體性質徹底改為私人性質的民企不同，他們一直堅持讓地方政府保留相當的股權，內部員工的股權比例也很高。王惠文是上市公司第一股東，代表鎮集體的唐山豐南區黃各莊鎮農村經濟經營管理站是第二大股東，股份只差幾個百分點。王惠文說：“惠達的‘惠’取自我的名字，但我們還有一個‘達’字，就是想波及四方，讓大家都受益。”

不知這是不是南北文化的差異。曾經當過鎮委書記的王惠文和王彥慶覺得，如果企業不全是他們的，心里反而安定舒服一些。最近幾年，他們引進了一些職業經理人，也讓他們分享了股權。他們還在幫政府做規劃，要把所在的黃各莊升級為一個生態型、智慧型的全球衛浴產業小鎮。和南方很多財力雄厚的鎮政府能為企業創造無憂環境所不同，在這里，好企業數量少，難得一見，就會主動幫一把政府和社會的建設。王彥慶說，“稅比利多是北方一些好企業的特征”。

有意思的是，同是民企，南方很少聽說哪個企業家要把企業“交給政府”，但河北、山東有的民企老板把村支書、鎮委書記的名頭看得更重，甚至愿意“帶槍投靠”，把私人企業變成集體企業。在南方民企看來，這種想法不是純粹的商業，甚至有點落后，但北方一些民企的產權意識中確實有“私中有公”、“節私奉公”的影子。

王惠文生于1943年，是董事長；王彥慶10年前全面接班，是總裁。我和他們都進行了交流，但王惠文說：“現在是王彥慶在領導這個企業，對外發言，還是他來。”

商業就是資源和資源的嫁接

秦朔：作為中國規模最大的衛浴企業，1982年你們創業時的由頭是什么呢？

王彥慶：這要從更早之前說起。

“文革”前，我父親當過小學教研員和生產大隊的會計，后來在副業辦公室。在“大鍋飯”時代，他就想著怎么給村民找點致富的門道。他發現唐山陶瓷廠需要稻草編草繩，用草繩裹著陶瓷對外發貨，他就跑過去說可以提供包裝用的稻草。實際上黃各莊的主要作物是白菜，不生產水稻，但他發現幾十公里外有個部隊，把周圍的沼澤地開墾后種了水稻，于是他找后勤部長，說我們村專門種大白菜，免費提供給你們。部長說“我們絕不能占老百姓的便宜啊”，他就趁勢提出“以物易物”，“你把稻草給我，我給你白菜，貫徹國家擁軍愛民政策！”

父親給唐山陶瓷廠送了六七年稻草，對陶瓷廠是怎么運作的了如指掌。1976年大地震后要重建家園，他向公社建議辦個磚廠，自用也賣給別的村子。在磚廠基礎上，1982年他又建議建陶瓷廠。當時算賬要28萬元資金投入，鎮里只能解決10萬，他就用“以資代勞”的辦法，以集資形式募集員工，并與上下游供應商達成賒購合作。就這樣建起了1300平方米的廠房，叫“黃各莊陶瓷廠”，有兩座倒焰窯、兩臺球磨機和一臺石輪輪碾，員工一共64名。廠子建好第二年，1983年，就盈利了十幾萬。

可是，1984年國家重點扶持計劃內產業發展，壓縮基建，不許建樓堂館所、賓館、辦公樓等，國內陶瓷銷量大幅降溫，我們廠很快堆滿了滯銷產品，發工資都十分困難。我父親不愿意坐以待斃，“山不過來我就過去！”他背著便器，坐著綠皮火車四處去推銷，北京大大小小的陶瓷商店他幾乎都跑遍了。整整出門一個月了，在濟南車站等車時，有人看到便器，知道他在推銷衛生瓷，給了他一個信息，說是山東東營正在建北京石油學院，可能需要。父親當即買了火車票上東營，坐了10個小時的車，再轉小毛驢車，碰巧北京石油學院的負責人正好是黃各莊的老鄉，決定合作。這才消化了庫存，發出了工資。

從1982年到1984年的創業經歷，使我們對市場冷暖有了真切的感受，我父親把廠里的銷售人員都趕到全國去，建了23家直銷網點，我們就這樣在全國邁出了第一步。

秦朔：聽這段故事，我突然覺得商業就是資源和資源的嫁接，你父親把唐山陶瓷廠和部隊串聯起來，后來是把生產資源和市場資源嫁接起來。他是嫁接的中樞，他靠創意去嫁接，也靠堅忍不拔的奮斗去嫁接。

王彥慶：不同的時候，要有不同的資源嫁接。和我們同時辦的陶瓷廠很多，但在上世紀90年代基本都淘汰了。我們能活下來，一靠兢兢業業、專心致志，比如1997年以后我們這里興起了鋼鐵熱、水泥熱、煤礦熱，2003、2004年又有房地產熱，有的民企一個月賺的錢等于我們一年賺的錢，而且還沒有我們這么費勁。但我們經受住了誘惑，就是專注、專一干好一件事。

村鎮企業如能有世界胸懷，

也能成為世界的企業

王彥慶：第二個活下來的原因，就是不斷創新，不斷對接更高水平的資源。

早期我們廠吸收原唐山陶瓷廠的退休老工人，這是人的資源；

1986年我們和北京新型建材公司、南京建工局等單位達成補償貿易協議，引進資金100多萬元生產耐酸磚，這是借人家的資金資源；

1988年唐山實施國企扶持鄉企政策，我們與唐山陶瓷廠建立了密切協作，吸收消化他們的先進技術和管理辦法，很快整體能力和質量接近了他們，這是“借梯上樓”；

1993至1994年，我們先后與阿聯酋和香港的公司創辦合資企業，從意大利引進110條立式灌注生產線，這是引進先進的技術資源；

90年代初，我父親跟著縣委書記到佛山參觀，一看嚇一跳，“唐陶”還在生產“老八件”衛生瓷，佛山陶瓷的新產品已經多彩多姿。父親回來就在內部提出如何趕超佛山陶瓷，有人說購置設備，有人說買模具，父親說買設備和模具只能解決燃眉之急，為了長遠發展，我們要買人！從佛山“買”來一名技術高超的技術負責人，提升了技術的進步，這是從唐山之外引進人才；

1997年我們改組為股份有限公司，吸納了法人和職工股，這是在體制創新上嫁接資源；

最近這幾年，我們陸續引進了多位曾在跨國公司、知名家電企業、燈具龍頭企業、頂級設計公司的高級經理人，按照國際化、生態化、智慧化的方向推動企業改造，這是從整個團隊上嫁接先進資源，推動自身改革。

我們的企業母體在黃各莊，全國沒多少人知道，但通過不斷嫁接資源，不斷突變，惠達衛浴事實上變成了一個匯聚衛浴和泛家居領域各種力量和資源的創新平臺。在經受了2008年北京奧運會、2010年上海世博會產品供應的考驗后，2012年我們成為國家住宅產業化基地。現在的新工廠，30年都不用再改造，因為完全按世界一流標準建設，現在一座窯的產量是原有三座窯的產量，卻只消耗原來三座窯一半的燃氣。所以我常常說，村鎮里的企業，如果能有世界的胸懷，也能成為世界的企業。

2009年6月，溫家寶總理視察惠達集團時提出，希望惠達做到中國第一、世界第一，再上一層樓。我們當時跟總理說，世界第一不敢說，世界一流一定可以。

世界有一天會追捧中國的馬桶蓋

秦朔：我的同學吳曉波寫的中國人到日本買馬桶蓋的文章影響很大。作為業內人士，你究竟怎么看這個問題？

王彥慶：馬桶蓋的文章在馬桶、衛浴行業很轟動。這跟幾十年前中國冰箱、彩電的情況很類似，人家的電視機不壞，我們老壞，我們的冰箱跟人家比噪音大，確實有些問題。馬桶蓋當年也存在一些問題。

衛浴產品看著簡單，其實程序很復雜，原料和工藝很講究，也很需要人的經驗。比如原料土，只有幾個地方的土可以用，再加上9種大宗原材料配成。像有些黏土燒出來不實，南方用可以，到北方天一凍，急冷急熱就容易開裂。我們的馬桶蓋的問題在哪里？主要是一些細節不夠精細。

但現在，國產馬桶蓋質量明顯不輸于他們，而且在創新、造型、功能、維修方面比他們還要好。日本的馬桶蓋基本是中國和韓國生產的，我們和韓國也在合作，韓國智能衛浴的電路板也是從中國采購的。日本的東西也不是沒有毛病，有從日本背回來的馬桶蓋送到我們這兒維修。日本的水質特別好，中國的水質硬，還有雜質，所以中國需要很過硬的過濾裝置，還要定期清理。日本的電壓是110V，我們是220V，水土不服，還得拿電壓轉換器轉換。在維修方面，我們的智能馬桶蓋是幾個模塊，哪個模塊壞了打開一處理就OK了，而日本的一壞就整個拿掉維修。

去年雙11，我們惠達智能馬桶蓋和連體機賣了全國第一，一天賣了10800臺，第二名是進口品牌，才賣了8000多臺。所以中國企業不要只抱怨顧客不識貨，關鍵是能不能做出好貨。

惠達衛浴的基因就是重視質量。我們1999年提出“寧砸千萬件，不售一次殘”，將三級品全部砸掉，產品出廠實行兩個等級，為此每年少賺500萬元；2000年又砸掉二等品，產品出廠實行一個等級即一等品（優等品）出廠，每年要付出約1000萬元的代價。那時衛生陶瓷的國家等級分為十級，三級、四級修補一下都可以用，不少商販找我們，不要砸，低價賣給他們。我們全都拒絕，因為“惠達只生產一等品”。現在我們出口100多個國家，有60多個國家是惠達自主品牌，如果沒有過硬的質量，品牌根本立不住。

國際衛浴品牌的價格比中國產品要貴很多，高檔星級酒店和辦公樓還是習慣用國際品牌，但這些品牌有哪個不是在中國生產出來的？我相信未來幾年，當年發生在空調、冰箱上的事情也會在衛浴領域發生，就是消費者開始青睞國貨。再往后，說不定世界有一天會追捧中國的馬桶蓋。

在惠達35周年慶典上，王惠文寫了28句七言詩，號召惠達人創造“百年惠達，百億惠達”。王彥慶則描繪了推進“專業化、國際化、智能化”三大戰略的具體路徑。

我問王彥慶，老一代是不是比下一代對企業看得更重，因為企業是他們自己完完全全做起來的。王彥慶說，父親雖然2008年就交班了，但每天還會過來看看，有時就是寫一天書法，也要過來。“剛接班的時候，有些想法不一樣，我們爺倆兒也吵架。我也挺擰。這幾年看我們做得挺好，就放心了，踏實了。”

王惠文認為，帶動黃各莊致富是他對當地的最大貢獻，他當時提出的口號是“恩澤一地，惠達八方”。

王彥慶說，“惠中國，達天下”是他今天的目標，天下不僅意味著把國內市場做大，還要對各個國際市場進一步突破，過去說‘天下興亡，匹夫有責’，現在要說，國家富強，企業家有責。

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