前沿拓展：

趙偉東常開玩笑，說自己特別喜歡見到谷曉春。

“因為每次一見到他來，我就知道工廠又要進步了。”趙偉東是美的順德洗碗機工廠的總經理，過去三年，他所在的工廠通過開展精益化，實現了營收增長61%、利潤提升80%的成果。而谷曉春正是美的集團智能制造專家，專門負責精益化。

很少人知道，像谷曉春這樣的各類精益化人才，在美的多達1萬人。目前美的國內共有10萬員工，也就是每10個美的人里，就有1位精益化人才。更不被大眾知曉的是，常年對于精益化的高度重視，是美的能夠“量產”燈塔工廠的重要原因。

今年3月底，美的再增兩家“燈塔工廠”，旗下燈塔工廠增至4家，成為全國擁有“燈塔工廠”第二多的企業。“燈塔工廠”代表著全球制造業數字化的最高水平。時至今日，全球各地擁有的“燈塔工廠”也不過103家。

從2020年誕生首家燈塔工廠至今，美的短短兩年多能快速“量產”燈塔工廠的背后，其中一個關鍵的支柱正是精益化。“因為美的內部都知道，沒有精益化，就沒有數字化。”谷曉春說。

美的集團旗下的“燈塔工廠”。美的集團供圖

即將到來的5月，對美的國內32個制造工廠來說，是“3+1”模式的又一次循環。

這是美的內部一個公開的精益化推進規則：所有的美的工廠，每個月都必須按照3個改善周，一周培訓營的模式，不斷推進精益化。

這已是美的開展精益化改善的第19個年頭。

美的精益化的故事始于2003年。彼時，國內已有一批企業關注到“精益化”。所謂“精益化”實質是指豐田模式。上世紀70年代，日本車企豐田靠自身提煉總結出的精益化模式，在汽車行業脫穎而出，從而引發了工業界對于精益化的追捧。

但美的在求索符合自身需求的精益化路徑上，走過不少彎路。

早期，美的在學習精益化上，曾“拜師”豐田模式、六西格瑪等，但整體效果并不理想。

“一開始推廣精益化時，因為還沒有形成系統，效果不顯著，導致員工很困惑。”谷曉春回憶道。

直到方洪波跑到丹納赫去調研。2016年，美的董事長方洪波在朋友的推薦下，專門跑到美國拜訪丹納赫公司的CEO，學習丹納赫精益模式，簡稱DBS。此后他一回國就要求美的內部學習DBS。

所謂DBS是豐田模式的改善版，是丹納赫創立的一種管理模式。丹納赫是一家美國工業公司，常年并購數百家企業，在用資本并購大量企業后，丹納赫對豐田精益模式進行標準化和工具化的改善，提煉出了80多個精益化改善工具，并把這套模式用在了其并購的數百家企業身上，最終帶來的資本回報率超過50%，這樣的投資現象被創投界稱為“丹納赫傳奇”。

背靠這樣的戰績，DBS受到各界矚目。而美的為了學習DBS，專門找到了瓴譽咨詢，一群丹納赫離職員工創立的咨詢公司。

但美的學習DBS，一開始也不順利。

谷曉春是在2017年4月份才來到美的，在此之前他已經在外企做了20多年的精益化改造。但當他來到美的時，發現美的在推進精益化上正處于逆反階段。

比如U型線的改造。一般企業引入DBS模式，都會學習U型生產線模式，即把生產線從原來的直線型改為U型，這樣員工減少了走動，能夠提高產線效率，還能節省空間。但是這樣的U型線對于美的來說卻不適用，因為美的的產品體量很大，把人圍起來后，現場反而會很混亂。

另外，由于前期推進DBS精益模式需要人才支撐。美的為了快速培養人才，采取的方式也比較激進。比如前期的員工需要全脫產、連軸轉的參加改善周，

這導致內部員工產生了想法。

而美的早期開展精益化改善后，因還沒有找到很好的鞏固方法，還遇到咨詢的老師在離開一個月后再返回做咨詢時發現，之前改善的成果已經丟失的問題。

“這些都不斷提醒我們，做精益化不能生搬硬套，一定要和自身的業務結合。”谷曉春回憶道。

為此，美的開始加快探索符合自身需求的精益化模式，也就是后來的“MBS”。

谷曉春認為，區別于“DBS”，美的要發展出自身的“MBS”模式，最大的難點在于要把精益化的工具與自身的業務實現融合。

DM的改造就是一個例子。所謂“DM”是指日常管理工具。谷曉春表示，美的開發的第一個精益化管理工具就是日常管理。

因為日常管理解決的是現場生產的安定問題，如果現場不安定，所有的改善都會回歸到0。比如企業在淡季的時做了很多改善，但由于現場管理沒有做好，一到旺季的時候，原來的改善就會遇到丟失問題。

在DBS管理模式中，原來DM是三級會議，美的把它擴充到了五級會議，工廠從總經理、廠長、生產主管再到班長等不同層級都參與了會議，讓整個管理工具能夠真正地與美的自身的業務特點相結合。

不僅如此，美的對于DM工具的改善，還包括引入了信息化的數據管理方式，把原來的很多靠紙質記錄的數據，改為信息化的采集。

在谷曉春看來，做好日常管理是精益化管理的第一步，因為這樣才能解放管理人員，之后這群人才有時間去做改善，否則他們每天都會疲于應付各種打過來的求“滅火”的電話。

“MBS能推廣成功，這是非常重要的第一步”谷曉春說。

美的集團智能制造專家谷曉春。姚佳爍 攝

除了先讓現場安定下來，美的在后來總結自身能夠順利開展精益化，其中一個重要的原因還在于一把手對于精益化的重視。

因為企業開展精益化改造，除了要解決把工具與自身業務相結合的問題，還要面臨隨著精益化改造的深入推進，而會引起的流程系統的變革、業務的變革、組織的變革，而變革往往會帶來陣痛，變革也會帶來利益的沖突，“所以如果公司的一把手沒有決心，是做不了的。”谷曉春說。

在他看來，方洪波對于精益化的重視，也是美的能夠順利發展MBS的另一個重要支撐。這體現在一方面美的本身也會使用“PD”工具，做戰略的精益化。另一方面在于方洪波與美的整個高管團隊都認為美的到了迫切需要變革的時候，而精益化一定是賦能美的改革的重要方法論之一。

“只有企業覺得自己需要變，企業才可能真正地把精益化推廣開。”谷曉春說。

在經過幾年的摸索后，美的提煉出自身MBS模式的“金三角”，即戰略的精益化、日常管理維護，以及人才育成。

特別是人才育成。這也是美的能夠在國內32個工廠內迅速推廣精益化的重要原因。

美的內部把精益化人才分為三類，綠帶、黑帶、黑帶教練。目前美的制造體系的國內員工有10萬人。其中黑帶教練有20多人，黑帶有1300多人，綠帶有8000多人。

美的對精益人才的認證方式和丹納赫一樣的。不同段位對應參加過不同數量的培訓周以及精益化工具。其中黑帶教練需要掌握5個以上的精益化工具，而一個黑帶需要經過7個改善周，一個綠帶需要完成3個改善周，要求參與的人全脫產，而且要經過面試才能通過。

美的集團旗下的“燈塔工廠”。美的集團供圖

梅加紅就是美的內部認證最高級別的，精益化黑帶教練。目前他掌握了五個工具的黑帶教練認證，屬于美的內部精益化人才中的最高段位。在他看來，要通過一個工具的黑帶教練并不容易。

因為要完成一個改善周，都要完成對應的考核指標。美的對于改善周的考核指標主要有四類，也是美的開展精益化改善的四個核心追求，分別是品質、交付、成本與效率。在美的內部，無論是做任何課題的精益化改善，最終的目標都是指向這四大指標。

“黑帶不僅要完成7個改善周，最重要的，還要要做跨事業部的改善周。”梅加紅表示，美的對每個黑帶教練的要求極高，不僅要有實操做精益化改善的能力，而且為了提升黑帶教練的抽象提煉能力，所有經過認定的黑帶教練，必須具有指導跨事業部做精益化改善的經歷。

實際上，美的內部對類似黑帶教練這樣的精益化高端人才是經過嚴格的篩選的。員工要考取黑帶教練的認證，本身要先經過面試。據統計，目前美的內部，每年是限制黑帶教練的報名人數，哪怕員工獲得考取黑帶教練的資格，最后黑帶教練的認證通過率也只有60%。

目前，黑帶及以上人才的培養，是美的集團層面親自抓的，美的會專門組織專家對他們進行訓練。

除了持續培養精益化人才，美的自身還開發了一套針對內部工廠所使用的精益化測評體系。

谷曉春表示，美的借鑒了施耐德的經驗，建立了精益化的測評體系，整個體系包含11個專業維度，包括暢流、拉動等。美的國內32個個工廠每年都需要做一次測評，并依據測評對工廠的精益化水平進行排名。

這樣的測評既為美的內部工廠描繪出了自身的精益化畫像，一定程度上還會刺激工廠之間形成你追我趕的氛圍。“很多工廠反而更有斗志去做好精益化。”谷曉春說。

時至今日，精益化對于美的的重要性還在于，精益化是美的擁抱未來制造的重要方法論。

“只有做好了精益化，企業才能做好數字化”谷曉春表示，美的內部把工廠的進化過程劃分為精益化、自動化、數字化以及智能化四大階段，這是一個不可逆的順序。

特別是第一步的精益化。因為狹義的精益化就是數字化的基礎，是做自動化和信息化之前的必要前提，比如暢流改善，核心就是讓生產實現安定，生產不安定，如果接著做自動化和信息化，反而會產生很多問題。

比如在做日常管理的精益化管理，本身就是幫助企業搭建數字化底座的過程。一般情況下，企業在做日常管理時，先通過管理體系把業務流程建立起來，原來書面的信息用數據采集出來，上了信息化以后，就成了自動化采集了。

谷曉春、趙偉東帶領南方日報記者葉潔純調研精益化生產線。姚佳爍 攝

這就改變了原來的管理模式，在過去的模式中，工廠一旦出了問題，是要靠人工電話提醒，現在有了信息化的系統后，一旦日常管理出了問題，系統就會自動生成一個文件，發給責任人。

“精益化就像是中藥，數字化就像是照CT，數字化可以讓工廠的問題暴露，但他必須有精益化才能共同幫助解決。“趙偉東說。他所在的工廠從2017年開始導入精益化，在三年的時間內，實現了場地不變，產值翻一倍的成果。

而到了今年，他們又定了新目標，就是產值不變，人數要減少一半。“我們一樣是通過精益化來實現。”趙偉東說。

精益化是無止境的，哪怕已經是燈塔工廠，同樣需要精益化。就在上個月，梅加紅專門去了一趟美的旗下的燈塔工廠。該工廠因為引入了一批新員工后，內部突然出現了生產效率有所下滑的問題。梅加紅去調研完發現，實際上核心問題是新員工的熟練程度。

這也是精益化的理念。“因為影響現場生產效率的因素都是固定的，所以只要從這些因素入手去減少浪費，一定可以解決問題。”梅加紅說。

“精益化本質上就是一種管理思維。”谷曉春說，對企業來說，永遠都存在浪費，所以精益化永遠都可以做下去。特別是當企業出現新的發展目標，只要結合新的需要，精益化同樣可以派上用場。

比如美的目前正在規劃的綠色工廠、零碳標桿工廠等。這也是谷曉春現在的新任務，就是用精益化去幫助美的擁抱未來制造。

“精益化屬于你沒有實操過，永遠無法理解。”谷曉春說。精益就是一種管理模式，不能把工具簡單地看作工具，而是要通過改善的方式，改變企業的管理思維，一個企業做精益化最成功的標志，就是自上而下所有人都有精益化的思維和理念。

“當你的精益無處不在，怎么會不成功呢？”谷曉春說。

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丹納赫是誰？

一部行走的精益化并購機器

丹納赫是一家美國工業公司。1983年，丹納赫以投資收購機械制造業起家，通過近40年不斷并購和出售，已將當前業務重心調整為生命科學和醫療器械。約50%收入來自生命科學器材板塊，32%來自體外診斷板塊，還有18%來自環境和應用方案板塊。

數據顯示，2019年丹納赫的收入為179億美元，當前市值1,596億美元，過去十年復權股價年化增速22%。

丹納赫被譽為“并購機器“。40年間不斷高速運轉，已累計并購超過600次，涉及十幾個行業，業務組合持續動態變化。在并購后，他靠著同一套管理模式，也就是丹納赫精益模式-DBS對企業進行整合，整合后的數百家企業平均毛利率超過56%。有人認為，丹納赫并購后的投資回報率實際上超過了巴菲特，但不被大眾所知。

但在中國已經有一批龍頭企業關注到這個現象。2016年，美的集團董事長方洪波在2016年就專門跑到了美國拜訪丹納赫的老總，回來后，他馬上要求內部學習DBS。目前，包括美的，公牛、名創優品等在那，現在有一批國內龍頭企業都在學習DBS。

美的在管理體系和人才培育方面學習借鑒了DBS，建立起自己的MBS體系，并在此基礎上，學習了DBS黑帶人才的培育機制，也就是通過讓員工參加培訓周的方式，培育出了1萬名精益人才。公牛則是全方位學習DBS，比如研發爆款用到的雷達漏斗圖、瀑布圖等眾多方法論，都是來自DBS。

那么何為丹納赫DBS呢？丹納赫商業系統（DBS）實際上是一套覆蓋企業經營管理全方位的標準方法論，它實際上是豐田模式的改善版。

在1986年，丹納赫收購了一家經營業績不佳的車輛系統公司，其子公司Jacob Brake正在跟日本咨詢公司學習豐田精益生產方法（TPS）并初現效果。雖然當時美國制造業敵視日本，但丹納赫創始人從提升業績目標出發，積極嘗試將TPS應用于丹納赫內部其他子公司，形成了DBS的雛形JBS。

此后，丹納赫的CEO高度認可豐田的TPS對并購標的生產效率提升的價值，決心將這套精益生產體系高度內化和標準化。隨后，丹納赫成立了DBS辦公室，專門服務于內部業務單元和并購標的生產制造環境的精益化改造。

經過改造，DBS相比豐田模式顯得更加的標準化和工具好，目前DBS管理工具庫總共有超過80種工具，按應用場景被分為日常管理工具、精益化工具以及創新轉化工具三個子工具庫。每一款管理工具，都有上百頁的使用說明，規定詳細到如生產環節每一次動作的標準。

【南方日報記者】葉潔純

【作者】 葉潔純

【來源】 南方報業傳媒集團南方+客戶端

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